第五章 李宁公司：高管变革与组织能力传承

从1990年成立到2004年上市，再到2010年以换标换广告语为标志的品牌重塑，李宁公司已经成长为体育用品本土企业中的领先者。从昔日的体操王子到今天的财富明星，创始人李宁走过一条从初出茅庐的从商者到企业掌舵人的成功之路。究其个人转型成功的原因，必须承认李宁的名人效应或者说品牌价值，在企业发展的初期起到了巨大的作用。然而，真正使得李宁公司成为优秀企业的，是李宁坚持走现代化企业的道路，将个人的成功转化为经理团队的成功，继而是企业的成功，摸索出了独特的管理模式。

李宁公司从1997年金融危机以来就开始致力于将李宁的个人能力、个人资源与个人品牌转化为组织能力、组织资源与组织品牌。在这一过程中，职业经理人和管理层级的建立是问题的核心。通过外聘人才、引入ERP系统、体育品牌专业化运营等，李宁公司的职业经理人陈义红、张志勇等人促使公司成功转型并成为国内本土最优秀的体育用品企业。过去的成功并不能掩盖近来的危机。2012年，张志勇离开了他已经执掌了11年的执行总裁岗位。退隐多年的李宁亲自出面执掌大权，与德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君一起，暂代总裁职务。前者负责对外事务和关系，后者负责内部事务与运营（朱汐，2012）。外界不少人都认为这与李宁公司近年发展遭遇瓶颈有着一定的联系。2011年年报显示，李宁公司销售收入为89.3亿元，同比减少5.8%。下一步李宁公司如何变革，仍将受到理论界和实业界的关注。

李宁公司，作为一个快速成长的民营企业，在20年间经历了淡化家族色彩的阵痛，也享受着专业化管理的好处。在很长一段时间里，李宁淡出公司经营，只在重大的决策和战略改变上给予意见和监督。从公开披露的文献资料中，都可以看到李宁公司“去家族化”和“去李宁化”过程的探索。李宁公司在不同的成长阶段，其组织结构以及高管团队是如何相互调整配合的？本案例将李宁公司的发展分为多个阶段，并就各阶段组织变革的问题做详细的分析与探讨。