专家和管理，哪个更有利于职业发展
在传统组织里，典型的职业发展就是职业晋升，典型的职业晋升通道就是一步一步走向更高的管理岗。
比如“专员—主管—经理—总监—副总”的晋升路线，就是如此。
但在最近几年，“官大一级压死人”的现象开始减少，业务专家的地位在很多企业里有了明显的提升。这是因为组织结构发生了变化，金字塔式的结构变得越来越自组织化。
传统的组织是特别陡峭的金字塔结构，越到金字塔尖，人数越少，权力也越大。所以职业晋升就是一步步爬到金字塔尖的过程。
而现在是VUCA时代[3]，组织结构更加扁平化和自组织化。扁平化，意味着过去十几个层级的金字塔，压缩成了四五个层级。自组织化，意味着过去需要靠某个级别管理者才能启动的一个项目、一个市场、一个产品，现在两三个人自己组织一下就可以完成。
比如，淘宝最大的成衣品牌韩都衣舍，他们把组织打散成300多个小组，每个小组由设计师、页面制作专员和货品管理专员三个人组合，小组单独出成衣，三个人就可以上架一套衣服，每个人都是自己业务的专家。
这种自组织和扁平化的发展，使得管理岗的权力和地位明显下降，而专家则变得更有价值，地位和待遇也更高。
实际上，大多数创业公司的早期，都是三个专家组合而成的。一个老师，一个营销专家，再加一个运营专家，就可以开一个学校。
那么，我们回到问题本身，一个即将进入组织的人，走管理线还是专家线更有前途呢？
专家和管理的分界线
我先列出这样几种组织，大家先分析一下，在这样的组织里，是专家更有价值，还是管理更有价值？
仅仅从公司的属性就能看出，并非所有组织都是管理至上。
管理咨询公司就应该由专家们组成；心理咨询工作室也肯定是专家更有前途；别看德云社的相声演员们学历从初中到硕士都有，但是他们在说相声方面都是专业的手艺人。
而相对的，铁路运营公司、快餐连锁店一定是管理岗更有发展前景；互联网金融公司和飞机制造公司则一定是两条腿走路，管理、专家都能发展。
为什么会出现这样的差异呢？这里有一个分界线：给客户交付的成果是否能够标准化？
管理咨询、心理咨询、相声这类组织交付成果都极为个性化，交付中会出现各种偶发事件。非标产品的成功交付，主要靠经验的长期积累，这种行业、公司，一定是专家至上。
而相反，快餐连锁店、铁路运营公司给客户交付的整个产品和服务，都可以用一长列标准化的流程和产品固化。这类组织能发展，更需要的是各个环节的标准化衔接和把一套标准规模化复制，这需要靠管理来实现。所以管理起了重要的作用。
飞机制造和互联网金融，确实是需要标准化、规模化，但其知识密度高，交付成果更复杂，会出现大量偶发事件。所以就变成了专家和管理两手抓，两手都要硬。
所以，专家和管理哪个角色更重要，更有发展前景，取决于你所在的组织给客户的交付成果是否标准化。如果特别标准成熟，那管理一定比专家更有前途；如果特别个性化，那专家一定更有发展；如果二者都重要，那就一定是专家线和管理线，都有发展途径。
专家发展的三个要点
如果你选择走专家路线，我要给你三点建议。做到这三点，专家这条路就算走通了。
1.选择一个长雪道
巴菲特的《滚雪球》里说投资就像滚雪球，第一步找到很湿的雪，第二步找到足够长的雪道。
找到足够长的雪道是专家选择行业的重要标准。
我曾经咨询过一个程序员，他过去几年一直使用的是非常小众的Perl语言，该语言的使用率越来越低。他是Perl的专家，但那个雪道太短，滚着滚着雪就没了。后来他只好换Java作为主要语言。
显像管电视专家现在基本没什么业务，因为这个技术被淘汰了；煤炭能源专家也没什么发展，因为煤炭能源被限制了；电话销售流行时，不少金牌销售转型讲师，现在这个雪道的雪也快消失了，电话销售都变成了人工智能。
长期存活的领域往往来自最基本的衣食住行、教育医疗，因为这些领域雪道够长，那些两百年以前的大工匠，现在依然是大工匠。
2.提升经验
衡量专家的标准不是技能，而是经验。经验和技能是有本质区别的。
技能是对通用现象的熟练评估、应对和操作；经验则是对小概率现象的评估、应对和操作。
一个技术高超的医生，割阑尾很熟练；但一个经验丰富的医生，能最快判断肚子疼是阑尾炎，还是肠套叠，还是肿瘤，还是疝气，并采取不同的应对方法。
如果想在专家这条路上走下去，尽可能让自己接触行业内的小概率事件，并学会解决这类问题。
3.提升职业能见度
有一句话叫作“你专业不专业不重要，客户和老板认为你专业才重要”。自我营销在现在这个注意力稀缺的社会越来越重要。专家需要给自己增加各种带有公信力的背书来提升“职业能见度”——学历高、有认证、有出版物、常在媒体曝光。这样，才能让更多人认为你是一个专家。
管理发展的三个要点
如果你选择走管理路线，我同样给你三个建议：
1.整合资源
过去，管理叫“管人理事”。管，是要求；理，是整理。
管理就是，把事（工作任务）分解整理清楚，然后要求每个人按规则操作。
但随着知识型组织的大规模普及，管理的理念也发生了变化，从“管人理事”，变成了“管事理人”。
管事，就是按照事的方法和规律做事；理人，就是整合和激励人力资源。
管理变成了整合和激励人力资源，按照事情的方法和规律正确地做事。
根本的区别在于：过去的管理更倾向于控制和整理，控制人，整理事；而未来的管理更倾向于整合和迭代，整合人，迭代事。
因此，管理者的一个重要能力就是整合内外部资源的能力。识人用人，发挥团队不同成员的优势，并会激励内部团队和外部客户，整合上下级、上下游的资源，就是管理者的头等大事。
2.擅长人际沟通
不善于人际沟通的业务专家可能是个好专家，他靠作品就能证明自己的专业度；但不善于人际沟通的管理者一定不是个好管理者。
无论是“管人理事”还是“管事理人”，最终目的都是通过别人拿到结果。而要“通过别人”，就必须懂得人际沟通。
人际沟通技能是一个技能树，不是简单的“会说话”。你需要把事情表达清晰，传达到位；需要聆听了解他人需求和感受，并恰当地反馈；需要说服下属、领导和客户；需要能在谈判桌上，交换筹码，讨价还价；还需要会演讲激励团队……这一切都可以归纳到“人际沟通”这个能力树中。
3.敢于担当
历史上有很多实际技能不强，却能成为领袖的人。商业中也有很多技术能力、业务能力一般的人，成了老板。很可能是因为他们具备了管理者最重要的素质：敢于担当。说的直白点就是，敢在没充足把握的情况下冒险。
因为管理者是通过别人拿到业绩，也就意味着要背别人的指标，保护自己的团队，承担下属失败的后果。这一切，都需要有颗能冒险的心。
如果老板交代一个任务，但这个任务并不在下属的职级职责之内，而是有那么一点越界；那么那个敢于主动承担这个任务的人，往往会成为管理者。
把专家和管理整合起来
VUCA时代的组织需求更加多变，这要求组织对人的分工更灵活，更要求一个人的可塑性高。假如一个人给自己贴了个“专家”标签，而职业需要他去成为管理者，或者他自己需要成为管理者时，他就会自我设限，反而会阻碍了他的职业发展。
所以，不妨试试把专家和管理整合起来，做一个管理专家团队的管理者，或者做一个领导力专家。
2009年，我在一家500强通信企业工作，每年都有晋升评级，先自我申请，然后再组织竞聘。我那时觉得自己更适合走专家路线，于是那年在职级通道上填了“一级专家”；之后我老板把我叫到他办公室，问我为什么申请专家。我说，我觉得自己更喜欢在一个领域深入，所以更适合专家。他和我说：“你知道有一些研发管理者，他管的团队都是专家，这就需要一个专业很强的人来做管理，你不觉得你更适合这个岗位吗？”
我听完心领神会，申请了管理岗位。之后成了一个研发试验室的负责人。我的老板最后说的那句话就点出了“专家+管理”整合之道。
总结