梯队管理

从上述四个梯队的简单阐述，我们不难发现它们有着自己的目标和宗旨，方法也多式多样，在一个梯队获得成功的管理办法可能会造成其他三个梯队的失败，故一定要将它们分而治之。同时，四个梯队又必须协同一致，保证企业继续往前走。一个成功的“分而治之”策略如下。

·业绩梯队是企业高层的关注点，以稳健为重点，反对冒进的领导。企业CEO应该更多参与业绩梯队的管理，根据既定目标执行年度运营计划，重点关注执行力指标，而企业的其他业务应该居于二线。业绩梯队的目标是高效率、低风险。因为它是营收引擎。

·产能梯队的重点是效能，为业绩梯队的运营提供帮助。它的初衷是从非核心业务（我们称之为“上下游业务”）中提取资源，加大核心业务的投入，或者为下游业务注资。它是盈利引擎。如果业绩梯队的工作是打造最高收入的业务，那么产能梯队即为帮助最低收入的业务。两个梯队必须携手共进。

·孵化梯队必须在指定时间内完成指定的任务。每个投资的项目都必须有清晰的潜能，可抓住下一波浪潮，资源不能浪费在无法规模化的“有意思”的项目上。在此梯队，并购活动活跃，因为并购是将下一代技术团队收入囊中的手段。在某些时间节点上，并购行为可能是传递出准备规模化某个业务的信号。孵化梯队是开展进攻的候选技术库，同时，在任何遭遇颠覆者攻击的时候，孵化梯队也是展开防御的应急措施库。

·由于转化的成本高、风险大且耗费精力，因此在大多数年份，企业的转化梯队都是空置的。这其实是非常不错的局面，因为这意味着企业依然有不错的生产力，尚能相对低风险地获得不错的回报。请记住，哪怕要做到世界级别的企业，你也只需要每十年找到一个成功的转化方案。由于转化大多需要三年的阵痛期，因此你需要足够的时间等待收获和重建经验。

当转化梯队被激活，并将方案投入到梯次进攻时，整个企业即进入红色预警状态。企业CEO必须亲手紧握船舵，保证方向的正确性。此时，企业需要强势的领导审慎地管理，为未来负责。企业只能投一个单品进入跑道，其他具备潜能的机会先握在手上。整个执行团队必须围绕着新品转，直到这个全新业务的营收达到临界点，即占企业总营收的10%以上。任何人不得拒绝此项活动。

同样地，如果企业遭遇了颠覆性攻击，需要某个梯队进行防御，转化梯队必须义无反顾。同时，整个企业进入预警状态，所有力量集中在现代化现有的运营手段，直到满足新时代的要求。在此期间，不要尝试部署梯次进攻，因为没有足够的资源双线作战，对于既存企业而言，保护核心业务是第一要务。

总而言之，四个梯队需要协同、和谐作战。在稳定期间，转化梯队暂时不活跃，在产能梯队的支持下，业绩梯队支撑整个运作，并为孵化梯队铺平道路——为下一次转化储备相关资源。在梯次进攻期间，转化梯队处在首位，主宰一切，业绩梯队排第二，产能梯队排第三，孵化梯队排最后。在梯次防御期间，上述次序同样有效，区别在于：防御的时候，重心是保护既存业务不受冲击；攻击的时候，重心是加载新业务。不管进攻还是防御，企业都处在巨大压力下，每个梯队的工作人员每天早上醒来都应该问问自己“今天我可以做点什么加速转化方案的实施”，这不仅仅是利他主义，同样会减少自己的阵痛。

看起来很美好，但是历史从不缺乏悲剧。这中间发生了什么呢？如果按照传统的管理作战手册，管理团队一般会出现以下典型错误。

·业绩梯队负担过重。投资者每个季度都认真审查财务报表，且管理团队的激励方案也往往与业绩表现相关。在此情况下，企业会在业绩梯队投入过多资源。在转化方案没有出现的情况下，这么做无可厚非。如果出现了转化方案，企业必须把重心转移到转化梯队，而业绩梯队可以维持目前的方向和节奏就值得肯定。

·产能梯队过于松懈。在大多数情况下，这个梯队的方案往往不是颠覆性的，也不是核心任务，很容易迷失方向、安于现状。由于缺乏变革型的方案，产能梯队的松懈带来的损失可能也仅仅是每股盈余的几百个基点。但是一旦有变革性方案上马，管理团队就可能将担子压给业绩梯队，这样一来，只有依靠方案的超常发挥才能成功。如果产能梯队不能调动起来，就像没有唤醒动力一样。

·孵化梯队被错误定位成转化梯队。过去一半的投资组合管理都会犯这个错误。由于担心无法抓住下一波浪潮，企业过分关注孵化梯队的产出，寄希望于尽快产出一个撒手锏级别的产品。这简直是异想天开。在通往成功的路上，需要做出更大的舍弃，此类事务只能由转化梯队来做才可能成功。

·无法部署转化梯队。这是另一半投资组合管理会犯的错误。面临多个变革选择，企业的管理战略往往会为每一个变革方案配置一个高级管理人员，但没有任何一个具体方案直接由CEO负责。随之而来的是资源的争夺，导致没有任何一个提案获得优先、拥有足够多的资源去成功。最后的结果是边缘化这些方案，因为它们要么不入投资人的眼，要么太庞大而不能实施。经过漫长的黄昏和等待，这些方案被硬塞进既存业务，最后慢慢被同化吸收，消失殆尽。正如托马斯·斯特尔那斯·艾略特^[1]所言，所有的一切结束时，“没有一声巨响，只有一声抽泣”。

·否认颠覆性攻击的存在。一些老牌的成功企业在面临挑战时，很容易因为资格老而轻敌，无视新贵的力量，最后一败涂地，如美国图书销售巨头Borders对阵亚马逊，诺基亚对阵苹果公司，雅虎对阵谷歌等案例。当这些新贵积累了越来越多的资源时，它们逐渐在地位上挑战老牌企业，老牌企业需要做出某些回应。在这种情况下，现行的管理作战手册会安排保守派占据核心管理位置并抗战到底，但是经验告诉我们，实际上在这种条件下，老牌企业无法做出正确、有效的回应。

总之，当面临颠覆性技术的挑战时，是机遇还是威胁呢？现行的作战手册不能很好地回答管理人员这个问题。为了矫正这个局面，以下三点必须做到。

（1）部署新的管理模型，严格分开四个梯队，尤其不能让业绩梯队的方法、指标或文化渗透到孵化梯队和转化梯队的管理中。

（2）在每个梯队独立组建和实施最好的实践（包括如何与其他三个梯队对接）。这需要明确哪个产出和提案属于哪个梯队管辖，并根据各自的目标、目的、方法、指标和管理模型进行调整。

（3）部署一个轻量级的系统，平行监督四个梯队。由于四个梯队相互独立，具体工作应由各个梯队独立完成，但是年度计划、资源分配、季度报告等需要跨梯队管理。

新的作战手册围绕上述三个“当务之急”展开，下文将详述。后面四章分别介绍每个梯队的管理框架，接着像《高尔夫》杂志的“错误及纠正”页一样，重点介绍一些常见的错误及如何发现错误。实际上，每章都为一个梯队的运作提供了作战手册，为管理团队指出了最大可能的产出和协同效应。

接着，我们将退一步反思如何对四个梯队进行最佳的协同管理，因为管理团队会面临我们讨论的三种颠覆场景——无颠覆（一半时间）、利用颠覆性技术主动进攻（梯次进攻）、被动防御颠覆性进攻（梯次防御）。这里会增加一讲，陈述如何在年度计划中部署梯队管理，最后梯队制胜。最后进行两个案例分析，一个是Salesforce的进攻案例，另外一个是微软的防御案例。

然后，就看你的了！

[1] 著名诗人、文学评论家。—译者注