训战1.0：搭建基本框架

从2005年成立一直到2013年，华大一直在实践和摸索，到底怎样才能支撑华为这样一艘“航空母舰”的业务的发展。

2013年，战略预备队兴起，各种需求如潮水一般涌上门来，照理说这应该是一件大好事，但其实它首先给华大带来的是巨大的冲击和挑战。

挑战表现在以下几个方面。

（1）涌进来的受训人员又多又密集。集训量从开始的每年1万多人，到高峰期达到每年3万多人。同时由于业务存在淡旺季特征，因此很多时候培训都扎堆出现，在高峰期同一时间华大要在全球各地支持上百个班的集训开展。而且由于华大做的都是深度定制化项目，因此设计开发的流程很长。这边项目的设计开发还未完备，那边授课交付的新需求又冒出来了，从而造成了挤压。这些都给学习项目运营的统一性和效率带来了很大的挑战。

（2）业务主题艰深复杂，消化理解不容易。华为涉足的运营商业务属于典型的高风险、长周期、资金密集型的复杂业务，每一块都有很多难啃的专业知识和技术原理。虽然课程的开发和讲授主要依靠业务专家，但华大过往在这一块涉猎不多。如何更快地读懂业务，更有效地跟业务专家合作，甚至主导访谈和引导课程的设计和开发，这里面有实实在在的硬骨头和角色转变。

（3）业务赋能如何真正落地见实效。现在的培训要想支持战略预备队员成功转型，或者为区域的重要项目和业务拓展做好冲锋准备，必须进行实战并深度贴近业务。在教学方面，要怎样才能对准业务需求，以此作为起点，科学、高效地完成全过程的设计、交付、评估呢？华大原有积累的偏通用学习项目的专业方法这时就显得比较浮泛，不够扎实和深入，亟待升级。

在这种背景下，华大基于过往的内部培训积累，结合业界的一些方法论，比如最初着力研究了哈佛商学院及毅伟商学院的案例教学法，以及不断总结战略预备队赋能培训的实践和经验教训，提炼了训战1.0。它的核心思想是三个词：标准化、场景化、案例化，如图1-1所示。

图1-1　训战1.0三要素

首先，标准化。每年几万人的培训要在全球各地进行，还要保质保量，这给华大开展教学带来的冲击和混乱可想而知。如何确保培训不折不扣地被消化理解与对准业务需求，长周期学习项目要如何设计和开发，师资如何选拔及认证培养，在线学习又该如何设计和转化，甚至连班主任带班时如何激励学员，比如是用苹果贴还是小红花这样的细节问题都需要统一下来。所以，围绕这些问题，华大设计了训战学习项目管理规范，并且由质量运营部搭建了在线平台。按照标准项目管理的规范程序，训战每一步都需要上传相应的里程碑交付件，并得到干系人批准，然后才能顺利往下进行。由于系统刚刚搭建，流程又烦琐不适应，因此在短时间内，华大内部怨声载道。然而，大原则仍是华为老办法——“先僵化，再固化，后优化”。从大学到业务侧，华大逐渐学会跟着指挥棒，戴着流程的“镣铐”跳舞，先保证不踩脚，再追求舞姿轻盈优美。

其次，场景化。因为华大主要支持业务培训，而且一开始的重点是华为复杂的运营商业务，所以课堂集训要能保证贴近实际，还原真实的业务挑战，确保所教的内容对准实战，其中任务场景的还原是一个很大的难点。颗粒度既不能太大，又不能过于细碎。颗粒度太大，培训就会非常笼统；颗粒度太细，又会导致培训牵扯的内容和知识点过于庞杂，学员学起来就会觉得鸡零狗碎。在这方面，围绕任务场景的各种打法提炼（经验萃取）工具和复盘的初步框架思路都需要建设起来。

最后，案例化。有人可能会问，案例化和场景化难道不是一回事吗？实际上，它与场景化还是有明显区别的。场景化主要谈的是对准业务场景的大的指导原则，以及教学内容和方式如何尽量贴近业务实战；而案例化则更多是从教学手段的角度来谈的。我们都知道，案例教学不是万能的，有些实操性的技能和业务，如研发和供应链，上机实操和现场实操演练才是最重要的。当然，案例在大量涉及解决问题、人际沟通的业务技能培养上还是比较重要的一类载体。另外，考虑到一线和业务部门的沟通习惯，大家一听案例化会觉得容易理解，也更贴近实战，所以华大也把案例化单独拿出来作为一个部分。围绕这个部分，华大总结开发了大案例开发六步法、中小案例的STAR2方法论。

靠着这“三板斧”，训战1.0搭起了一个基本的框架，总算扛起了战略预备队初期海量人员密集受训的业务。然而，随着战略预备队的训练进入深水区，受训人数提升的同时，场景也日益复杂多样，一系列新问题冒出头来，催生了训战1.0的迭代和升级。