2.3　关系视角的管理启示

关系视角对东西方企业有多重影响，尽管这些影响在东方表现得更为明显。为了便于理解，我们从领导力、战略和组织等方面结合东西方实例进行阐述。在东方，企业会因为滥用关系而误入歧途；相反，西方企业的许多问题则源于关系的缺失。事实上，关系视角所倡导的长远眼光和合作意识，能有效遏制西方企业短期思维和破坏性竞争所带来的困扰（Miller and Le Breton-Miller，2005；Sorin，2009）；西方世界所推崇的精英体系、个人主义与分权机制也能帮助东方企业克服任人唯亲、因循守旧、独断专行等弊端。

从宏碁的施振荣到阿里巴巴的马云，到西南航空的赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher），再到康宁的詹姆斯·霍顿（James Houghton），真正懂得关系哲学的管理者能在东西方传统文化中取其所长并合理运用。由于东西方的思维方式相互对应并优势互补，所以把它们巧妙地结合在一起会有诸多好处。这样，我们就又回到了关系哲学的原则—整合与平衡，以及在这一原则指导下的文化双融管理（Chen and Miller，2010）。这种管理方法对今天的全球化经济有极其重要的促进作用。

2.3.1　领导力

个性特征

在中国，企业的领导者在公司里享有权威并受到尊崇，他们同时也是企业精神的体现，不但承担着决定企业发展方向的重任，还要协调方方面面的内外关系，塑造公司形象。企业领导者的行为通常具有象征意义，而作为企业家，他们的个人魅力也极为重要。

在关系视角下，由于企业家的自身价值常常由其社会关系界定，那些有声望、信誉好、举止得体的业界领袖就显得尤为难能可贵。优秀的企业领导者受人尊敬—他们讲究诚信、品德高尚、成就斐然。尤其重要的是，他们在人际交往中享有崇高声誉。如果一个CEO不能承担相应的社会角色，而仅以单纯的技术专家、狡猾的战略家、精明的商人或有创业精神的经理人的形象出现，就很难赢得股东与利益相关者的信任和尊重。

通常，领导者要有足够的声望、经验和社会关系才能坐到他们今天的位置。企业领导者常常要通过丰富的阅历来积淀其社会资本，只有这样，他们的资历、能力才能被大家认可，才能被视为可以委以重任的适当人选（Xin and Pearce，1996）。因此，在东方，企业领导者任期普遍较长，能够在较长时间内发挥他们的才能，为公司创造效益。事实上，我们不能把经历过时间考验的业界领袖，与那些处于职业发展快车道上但业绩和商业理念尚未经受时间检验的生意人等同起来。再者，较长任期能激发领导者成为公司、员工和其他利益相关者长期服务的热情（Miller and Le Breton-Miller，2005）。一个典型的例子是宏碁公司的施振荣，对此，请参考前文与另一篇文章的表述（Chen and Miller，2010；Lin and Hou，2010）。

整体观念

关系视角认为企业领导者的行为不能只反映其个人偏好，也不能只考虑某个或某几个利益相关者的诉求，而是要统筹全局、多方协调、兼顾方方面面的利益，包括更为广泛的社会效益。要做到这一点，就要平衡好员工、股东、供应商、客户和公众等各方面的需求。推论性的要求就是，企业领导者要处理好整体与局部的关系，既要减轻局部压力以维护整体利益，又不能长期疏忽那些重要的局部利益（Miller and Sardais，2011）。

时间也是关系视角关注的问题之一。不能只把注意力放在企业的短期甚至长期目标上，企业领导者应当关注能让企业生生不息、永续发展的生命力。也就是说，领导者应该把注意力放在企业的健康发展上，来考虑如何持续稳定地代代相传。这需要企业领导者有承前启后、开创未来的能力，只有确保企业现在的健康发展，企业的明天才有希望。

企业领导者是公司的管家、认真的守门人，能够有效施展时间平衡的艺术。阿里巴巴创始人、董事局主席、CEO马云曾说，“领导者必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样有耐心”（Doebele，2000）。在西方，康宁前CEO詹姆斯·霍顿也是这样一位领导者。霍顿家族在1851年创建了康宁公司，作为霍顿家族的一员，詹姆斯承继家族传统，在发展当前事业的同时兼顾长期投资。他的继任者却不如他这般兢兢业业，他们变卖公司的财产，把所有的赌注压在纤维玻璃上，完全不管公司是否有足够的营业收入来支撑这场赌博。

最终的整合或平衡，是针对企业目标而言的。诚然，企业领导者必须阐明公司的蓝图和战略重点，但强调这些目标的同时，不能以其他合理关注点及其支持者为代价。例如，公司固然要创造利润，但不能以信誉为代价，也不能无视重要利益相关者的诉求。

西南航空的赫伯·凯莱赫非常关注企业在创造业绩、激励员工和满足顾客需求方面的平衡，并因此而著称。同样，阿里巴巴的马云始终以公司的4亿客户为中心，把服务放在首位，并将公司运营模式设定为C2B，而不是传统的B2C。马云认为抓住商机不是企业存在的根本，企业的存在是为了解决社会问题。因此，他的中心目标是为买卖双方提供一个好的交易平台，促进他们之间的供求关系。他特别重视中小企业之间的关系，这些中小企业的发展常常受限于落后的商业机制。马云的第二个工作重心是他的员工，他努力与员工保持良好持久的关系。他认为，员工的勤恳与忠诚造就了阿里巴巴。相反，马云一直将投资者摆在次要位置。他说，投资者是一群机会主义者，“总在关键时刻抛弃你”^[1]。阿里巴巴正雄心勃勃打算进军美国，它将继续坚持其管理方面的主导思想，并在以C2B为基础的业务网络中帮助美国50 000名创业者。

东方企业领导人面临的挑战

中国的商业领袖往往比他们的公司还要有名。由于位高权重，其声望与企业的兴衰休戚相关。被光环笼罩的商业领袖们，尤其是那些“德高望重者”，长期占据领导岗位，即使已经无法胜任仍是如此，而手下的经理们则慑于其权威，通常不去质疑他们的决策。即使到了不得不更换的时候，这些商业领袖经年累月积累下来的社会资本也会大大增加了更换的难度。

西方企业领导人面临的挑战

在西方，那些轻视关系的商业领袖可以分为两类。第一类企业领导者具有独特的魅力型人格，有号召力，但喜欢出风头且好大喜功。这一类企业领导者比较以自我为中心，独断专行，常常牺牲企业利益以换取个人殊荣。第二类企业领导者则像睿智的专家或政府官员一样在幕后工作，专注于内容而非形式。^[2]但在他们领导下的企业，会因为无人为它“撑面子”而遭受损失—没有人宣传公司的蓝图，没有人表述企业精神，也没有人鼓励对企业忠诚、释放关爱、承担责任。这样的企业领导者与所处的社会环境脱节，不能诠释其所处领导岗位的社会意义。无论是个人魅力型企业家还是政府官员型企业家，他们治理的公司都有一个共同的风险，那就是公司员工常常不能充分发挥才智，并导致企业人才边缘化。

2.3.2　战略

关系哲学对公司战略的影响极为深远，主要体现在资源与能力、竞争与合作等几个方面。

资源与能力

作为一种无形资产，商誉^[3]是企业最重要的资源之一，要靠保持信誉、树立口碑来建立。从关系哲学来看，企业的信誉、口碑可以使之获得其他资源，比如资金、客户、优秀员工以及有实力的合作伙伴。在商业活动中，只要社会网络与人际关系还占据着重要位置，信誉与口碑就是最重要的资源。

建立信誉的良策是对所有利益相关者以诚相待，提供优质可靠的产品和服务，互利互惠，并致力于企业的社会责任，让这些成为企业的战略重点。不过要落实这些战略，企业需要在人力资源、基础设施以及战略同盟方面进行投资，这样企业才具备战略实施的能力。这些措施可以让企业的发展进入一个良性循环—企业靠其模范行为建立起良好的口碑并获得信赖，而良好的口碑又让企业获得更多的资源，从而进一步提高信誉。采取这种发展方式的企业，不但要敢于对未来进行长期、大胆的投资，还要能审时度势、权衡利弊，在必要时懂得妥协，以放弃眼前利益来获取长远效益。

资源基础理论（Barney，1991；Wernerfelt，1984）认为，企业的口碑、信誉是一种真正意义上的资源：它是有价值的、稀缺的、难以被模仿的。作为一种有价值的资源，良好的口碑能让企业拥有可信赖感和信用度，这样企业就可以有更高的营业收入或者享受更低的成本。一个企业的口碑也是一种稀缺资源，因为企业口碑只对本企业及利益相关者有效用，他人无法染指。最后，建立良好的企业口碑非一朝一夕之功，而模仿这种资源所需的时间投入会让竞争对手望而却步。

运用关系哲学来考察公司资源为我们提供了一个关键信息，那就是许多资源产生并形成于社会。也就是说，很多公司资源是人与人相互关系的产物，在这些相互关系中，人们交换信息，寻求机会。但是，这些相互关系有“信任不对称”的特点（Tsui and Farh，1997），这使那些更被信赖的当事方能够促成其竞争对手所不能促成的交易。事实上，在东方，能否完成交易、建立关系或成为合作伙伴，往往不取决于企业本身而取决于人，故而强有力的人际关系在募集风险投资资金时至关重要（Kwon and Arenius，2010）。这种个人的影响力所带来的智力、资本和人力、物力资源可以成就企业的竞争优势，为客户创造更多的价值。

企业建立的关系网与其独有的动态能力密不可分（Miller，2003）。所谓企业能力，是指企业特有的技能、资金和基础设施等要素的有效组合，这种组合使企业能够提供比竞争对手更优质或更廉价的产品或服务。如果企业能不断适应外部变化并自我完善，那么企业就具备了动态能力。当然，企业要发展动态能力就要发挥人的能动作用，包括有才华的员工、可靠的供应商和合作伙伴、值得信赖的专家、可以长期合作的投资人等。这样，我们的话题就又回到那个最根本的“关系”问题上来了。

比如，通过建立合作伙伴关系，企业可以外包相对不那么重要的职能，以便更好地关注核心优势。同样的逻辑也适用于企业与投资者、供应商、经销商的关系，当然，企业与自己员工的关系也大抵如此（参见下文中关于企业组织的部分）。这些资源能让企业为客户提供更好的产品，创造更大的价值。

竞争与合作

中国古代军事家孙子在《孙子兵法》中指出：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。”与竞争对手的每次较量都要具体问题具体分析。事实上，“竞争对手”这个概念本身就是在特定环境下对特定对象的描述。同时，关系哲学所强调的平衡与和谐要求企业以低调或“间接”的方式参与竞争（Chen，2001），其目的往往不是为了抢夺最大的市场份额，而是为了寻求尚未被占据的盈利空间。

关系哲学对竞争分析有三方面的启示。第一，竞争与竞争者都是相对的，所以分析竞争对手的时候应关注他们在市场上的相对关系。与传统的SWOT分析（Armstrong，1982）和五力分析（Porter，1980）不同，关系哲学不是以自己企业为中心在特定产业内考虑竞争，而是在竞争各方的相对关系中思考竞争，并把竞争定义为特定环境下瞬时可变的现象。诚然，每个企业都有独到之处，但是企业的优势和劣势在本质上是一个相对概念，而对一个企业优势和劣势的分析，也只有通过将其与所关注的竞争对手进行比较才有意义。

因此，对竞争对手的分析应当更加注重竞争双方在特定战略维度上的相对关系，比如市场或资源（Chen，1996）。从关系哲学出发，在市场或资源层面一对一地分析竞争对手可以拓展我们的战略视野，让我们注意到竞争对手以外甚至行业以外的竞争要素。因为我们关注的是企业的双边关系而非竞争本身，所以这种方法也适用于对业内甚至跨行业的合资企业、企业联盟或企业并购中合作伙伴的分析。这种以关系哲学为出发点的竞争分析可以使企业换位思考，使其从竞争对手或合作伙伴的角度来思考问题（Tsai，Su，and Chen，2011）。

第二，关系哲学把竞争看作一个动态的概念，具体来说，看作一个互动、因时而变的概念。我们可以对公司之间的进攻与防守行为进行配对研究，这种分析方法让我们能直接观察竞争是如何在市场上展开的（Chen，2009；Smith，Ferrier，and Ndofor，2001）。就像熊彼特（1934）描述的那样，公司会采取行动，而竞争对手会做出回应。因为公司战略行为带来的优势迟早都会因为对手的回应而消减（Chen and Mac Millan，1992），所以竞争优势只是一时的，难以持久。因而，战略专家的一个关键任务是寻找对手的“应对壁垒”，让竞争对手难以觉察本公司的行为，消减其竞争意愿并削弱其竞争实力（Chen，1996）。

第三，用关系哲学研究竞争行为需要仔细考虑竞争与合作的和谐并存。在关系哲学中，竞争与合作相互依存而非彼此独立（Chen，2008），好比是一枚硬币的两面。“竞争方”与“合作方”仅仅是不同形式的“另一方”，只要进行换位思考，我们就可以用预测竞争对手行为的手段来预测合作伙伴可能的响应。这种对竞争概念的扩张可以从英文单词compete（竞争）一词中找到依据。该单词的拉丁语前缀com的意思是“共同、一起”，而词根petere的意思是“寻求、努力追寻”，所以compete在词源学上合起来的原意是“与一群人共同努力追求某事物”。词源中“共同、一起”的含义揭示出了竞争的本质—即使在对立竞争的状态下，敌对双方也有着千丝万缕的联系并相互影响。

事实上，我们不应认为竞争与双赢合作是泾渭分明的对立，而是应当尽可能地让竞争与双赢合作相融合并保持平衡。《孙子兵法》中很好地总结了这种“非攻”战略：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”引人注目的强势竞争不但会树敌，还会毁坏一个企业的声誉。公司要耗费很长的时间才能建立起可信赖感和良好的口碑，而急躁地草率行事则会损害公司与利益相关者的关系。企业应当以长远的眼光、广阔的胸怀来看待竞争，循序渐进，耐心前行，在广泛听取各方意见的基础上逐步形成让多数人满意的解决方案。因此，企业在制定竞争与合作的战略时，要考虑关键利益相关者的价值观，这些价值观会影响企业的社会地位，并且能直接增强或削弱企业的行动能力（Freeman，1984）。^[4]

东方企业战略决策方面的挑战

关系，特别是那些狭隘、排外的“亲密关系”，有时会成为企业采取明智行动的绊脚石。有的企业会和少数老搭档形成封闭的小集团，这非常危险，因为公司会因此画地为牢，成为保护主义和腐败的温床。陷入这种小范围、盘根错节的关系网会让企业墨守成规、故步自封，丧失通过推动多边合作来推陈出新、调整适应的机会。同时，企业为了取悦各方会在战略问题上摇摆不定、前后矛盾。要克服这些问题，企业需要一个强有力但有仁爱之心的领导人。此外，企业的信誉是一种易损资源：一个公司再强大，也会受制于其整个关系链中最薄弱的环节（Chen and Miller，1994）。

西方企业战略性关系决策方面的挑战

在西方，高层管理人员的报酬往往由少数缺乏耐心、注重短期收益的股东决定。为了取悦这些股东，企业管理者有可能忽视许多其他利益相关者的诉求，比如长期投资者、员工甚至顾客（Morck，Wolfenzon，and Yeung，2005）。如果企业的CEO能因为企业的短期收益而获得高额报酬，那么这一趋势就会表现得尤为明显（Murphy and Zabojnik，2004）。在这种情形下，企业管理者制定的战略通常掐头去尾、吝啬小气，他们对企业的可持续发展欠缺通盘考虑，提升业绩的方式是削减成本，而不是投资有潜力的产品与增强企业的能力。他们也会采用高风险的战略以获得短期回报，比如兼并其他企业。当然，要从传统的“零和博弈”“赢家通吃”理念转变为“非零和”“双赢”，并把方方面面的利益各方看成一个有机联系的生态系统，并不是一件容易的事。

2.3.3　组织

关系哲学对企业组织管理也有很多启示。关系哲学把公司看作一个社会系统，在这个社会系统中，个人、团体以及企业的需求都应当得到满足。事实上，公司的界限是一个开放的并非一成不变的概念，不仅包含所有的员工和投资者，同时还包括其合作伙伴、投资人和客户。因此，公司的价值、组织结构、人员管理、经营流程和管理体系，既要满足个体诉求，又要为社会服务。只有个体将自身置于社会群体之中，他们才会遵从社会规范并与之协调一致。

价值观与组织文化

关系哲学要求管理者超越小我、超越短期利益，以在更广阔的空间创造效益。公司价值一般体现在社会贡献、产品质量、服务水平、技术革新和销售服务等方面。在关系哲学看来，要在这些方面出类拔萃，则需要人人目标一致、精诚合作、彼此照应。企业文化一方面要倡导互助合作，另一方面又要有意识地疏导人才，让他们放开手脚发挥能动作用，并建立相应的激励机制（Chen and Miller，2010）。这是很微妙的，企业要通过“传帮带”，做好“以老带新”的工作，开展密集的培训，筛选与公司文化契合的员工，宣扬企业价值观，强化价值理念。只有在这样的企业文化中，这种二元机制才能得到广泛认同，这正是宏碁和康宁的共同之处（Chen and Miller，2010）。

组织结构

如果企业员工有共同的文化认知，或者通过培训引导使他们认同企业文化，那么一个有趣的悖论就产生了：与组织价值观的一致就可以高度自由。当此得以成功实施，在一个有坚实的价值理念支撑的企业文化里，只要操作得当，员工会自发地规制个人行为，使之符合企业目标，从而消减对官僚式管理和权威型领导的需求。更重要的是，员工被赋予了自主权，他们就能根据自己的判断积极主动地调整、适应，这在动态多变的商业环境中无疑是一种重要的能力。对工作的描述可以更加宽泛，给员工以创新、调整、适应的空间，充分发挥其能动性。企业不再把每个员工盯得死死的，无须等级森严的上下级关系，也没有必要购置价格不菲的控制管理系统。企业可以在内部形成一种友好、随和、平等、非正式的结构，这样一来，企业就能在压迫和失控之间保持平衡，避免极端情况，既不压制个性，又不完全失控。

人力资源管理

西方企业强调个人奖励，通常有正式的个人业绩评定体系，并通过信息系统传递奖惩（Murphy and Zabojnik，2004）。运用关系哲学的企业却不是这样。首先，奖励不仅授予个人而且授予团队，这些奖励包括团队奖金、地位提升和晋升机会。同时，衡量绩效也不只看短期财务指标或产出贡献，还会参照忠诚度、服务年限、领导能力，以及在培训新人方面的贡献。事实上，资历本身就可以成为被表彰的理由。例如，“老师傅”这个称号就是用来褒扬老员工的贡献，强调他们的价值，让年轻人以企业为荣，并为他们树立职业发展的标杆（Chen and Miller，2010）。在运用关系哲学的企业里，除了这种以关系为基础的奖励方式，通常也会广泛建立更具个性化、非正式的评价体系，这种评价体系细腻而且具有人性化，通常依托在以老带新的师徒关系氛围中。

最后，奖励机制应当保障事实与认知上的公平。一个让极少数人获取大部分利益的精英体系是值得怀疑的，而一个干多干少待遇相同的体系也同样会滋生不满。问题的关键在于，我们要构建这样一种工作体系，它不仅能促成社会关系的发展，还能既适用于团队工作并保持凝聚力，又能让个人的诉求得到关注。

东方企业在组织结构方面的挑战

个体是集体的一员，但过度强调这一点会让个体缺乏独立思考能力和原创性，这是危险的，不利于企业调整适应不断变化的需求和环境。同时，如果过于看重身份、资历、地位而不是能力和专长，那么就很难在权威面前直言不讳，这也会从根源上损伤企业调整适应不断变化的环境的能力。此外，许多中国企业家都有一种情结，就是要把公司传给自己的下一代而不管他们胜任与否，这对公司的发展也极其有害。

西方企业在组织结构方面的挑战

西方企业文化可能更容易受到极端个人主义的影响而产生“人人为己”的心态，这会给企业的集体行动带来困难。因此，尽管价格昂贵，建立一套滴水不漏的控制系统非常必要，这样才能防止个人为一己私利损害企业和利益相关者的利益。然而，建立这样的控制系统也是有代价的，它会降低企业的灵活性和创新能力，增加响应时间，阻碍信息流动，并降低企业内部跨功能区、跨部门协作的效率（Galbraith，2000）。表2-2总结了关系哲学对管理实践的启示。

[1] “The Charlie Rose Hour”, PBS, September 22, 2010.

[2] 有趣的是，许多日本公司都体现出这种反关系化的公司行为。

[3] “商誉”是一个会计术语，用以反映一个商业实体资产和负债以外的账面价值。

[4] 在香港的房地产行业中，五大巨头长期把持着市场的主要份额，这无疑是合作性竞争的生动范例。它们长期的竞争与合作行为创造了一个将新的竞争者挡在门外的、回报惊人的封闭生态系统。