业绩、价值观各占50%

2016年，马云对阿里巴巴的价值体系做了一番精彩描述：“价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不经考核的价值观就没有作用。企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道该怎么考核，那你的企业文化就全是空话。我们10多年来，每个季度都会考核价值观，员工的业绩和价值观是一起考核的。员工每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你的业绩好，但价值观不符合公司要求，是不能被晋升的。你热爱公司，因为帮助别人而自己的业绩没完成，那也不行。只有两个都做好，这才是一整套考核机制。

阿里巴巴的高管们也一致同意价值观不是道德观念，而是游戏规则的理念。更为重要的是，价值观必须落实到实际行动中，绝不仅限于口号。

阿里巴巴在注重价值观建设的同时，对任何违背企业价值观的员工，均采取零容忍的强硬态度。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司“客户第一”及“诚信”两大价值观原则，公司清理了近千名涉嫌欺诈的“中国供应商”。针对此次事件，阿里巴巴引以为戒，并制定出一些相对严格的规定，比如，一部分追求高业绩、高收入而置顾客利益于不顾的员工被处以解除聘任合同等多项惩戒措施。

阿里巴巴对企业员工违背诚信的行为一贯是严惩不贷。2016年中秋，在公司秒杀月饼的内部活动中，阿里巴巴的4名员工与阿里云安全团队的1名员工，通过编写脚本代码的作弊方式多购买了124盒月饼。事发后，马云立即批示劝退了这5名员工。诚信，是阿里巴巴最为珍视的价值观。阿里巴巴希望释放一个信息，就是任何有损企业文化和价值观的行为均不可接受。

企业的文化精神会随实践而不断深化，生生不息，源远流长。在阿里巴巴“70后”已经全面掌握“兵权”的今天，阿里巴巴在“六脉神剑”的基础上又形成了“阿里橙”文化。对于阿里巴巴来说，每一批深刻认同并认真践行价值观的年轻员工，都代表着阿里巴巴的未来，是企业的最大财富。

那么，阿里巴巴到底是如何把价值观做到由虚入实的呢？

“虚”的理念需要融入一个可执行的“实”的管理制度中，才能发挥作用。具体怎么做呢？阿里巴巴制定了一套虚实结合的绩效考核，即每3个月考核一次绩效，其中价值观和业绩各占50%。基于此，员工被划分为5类：第一，将没有业绩及与公司价值观不一致者喻为“狗”，阿里巴巴会辞退该类员工；第二，将有业绩但与公司价值观不一致者喻为“野狗”，该类员工若不改变其价值观便会被辞退；第三，将没有业绩但与公司价值观一致者喻为“兔子”，公司会帮助其提升业绩，无成效则辞退；第四，将业绩一般且与公司价值观一致者喻为“牛”，该类员工是公司着力培养的对象；第五，将业绩优秀且与公司价值观一致者喻为“明星”，该类员工将在阿里巴巴收获最多，如图1-3所示。

图1-3 阿里巴巴绩效考评体系

我们可以从中看出，业绩、价值观各占50%的真正含义，其并不是指业绩与价值观各自独立考核，而是业绩、价值观二者兼有才能通过考核。

为了方便考核，自2004年实行“六脉神剑”后，阿里巴巴的价值观考核实行通关制，每个人要从较低分数的等级逐步进阶至高分数等级。其中，每级价值观从5个维度进行细化，每个维度制定相应的考核标准，最低为1分，最高为5分。以“诚信”为例，考核中的最低分标准是“诚实正直、表里如一”，最高分是“能够有效阻止损害公司利益的不诚信行为”。如果员工未能达到最低分标准，则没有机会进阶。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能并不在于考核，而在于价值观的传递和强化。

评分时，主管不能笼统地定义下属员工的价值观不达标，而必须给出具体事例予以说明。因此，主管平时需要关注员工的工作行为、工作细节，并进行记录。在得出员工的整个价值观分数之后，主管需要将其与其他成员的分数进行对比，衡量其得分是否合理。如果主管对员工的行为无法把握，不清楚分数如何评定时，必须与上一级的主管或找阿里巴巴的HR进行讨论。

阿里巴巴的这套价值观考核方式一直沿用至2013年，而后又将价值观考核方式调整为“ABC制”。据阿里巴巴前HR资深总监陆凯薇介绍，“调整后的考核方式其价值观内容不变，只是打分变成ABC，与业绩形成两个序列。如业绩为3.75，价值观为A，合起来就为‘3.75A’，3.75只代表业务结果，ABC代表员工对价值观的理解和践行能力。‘ABC制’的意义在于，价值观为A的员工应该被弘扬，价值观为B的员工可以给其留下弹性空间，因为文化需要不断地更新和重建，对价值观为C的员工应该严打。这版考核方式出台后，颇受公司员工的欢迎。”

在阿里巴巴的发展过程中，对于价值观的考核方式也制定的非常细致，以下简单列举三种。

考核的方式之一：突击检查。早期“独孤九剑”出台后，考核就已经十分严厉了。郭慧雯记得自己在2001年加入阿里巴巴时，在广州工作的员工经常会冷不丁地接到来自杭州的电话，电话或来自彭蕾，或来自李琪等高管，目的只有一个——考试。而考试内容只有一项——要一字不差地背诵阿里巴巴的价值观，考试结果会记入考核中。直至今日，郭慧雯都还记得自己与同事的座位前贴满了密密麻麻的“独孤九剑”的内容，每天反复看、反复背，后来深深地记在了脑海里。

考核方式之二：述职。阿里巴巴将其称之为Review（回顾、总结）体系。一位中供销售人员回忆述职时提到，他曾以为阿里巴巴的Review体系，无非就是说业绩、谈计划、表决心，30分钟内就可以完成了。然而并不是，这些只是开了个头。公司还会问你对价值观的理解：你做了什么事能体现价值观？你和团队相处得怎么样？和谁熟，和谁不熟？你帮助过别人什么？

价值观包含在述职内容之中，同时，述职行为本身也是阿里巴巴分享开放互助价值观的体现。阿里巴巴相信，如果员工能连续回答完几个为什么，就会明白是哪些具体动作导致了现在的结果，而改进方案也将在问答之间水落石出了。2002年，俞朝翎（前阿里巴巴B2B中供铁军总经理）在多次听下属述职时就发现了一条规律：践行阿里巴巴价值观的销售员的工作效率更高，业绩也更突出。

考核方式之三：不唯业绩论。这是以公司层面维护价值观的体现。绩效考核时常会出现这种情况：A、B两个团队做了相同量级的业绩，其中A团队的客户断签率很高，业绩是靠新客户补进来的。B团队客户的投诉率为零，续签率为90%。如果完全跟着业绩走，给予A、B两个团队同样的奖金，就无法体现公司价值观，而应当根据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。^[2]面对A、B两个团队，B团队能够做到低投诉率、高续签率，明显就是其对价值观维护的最佳体现。因此，此时企业就应当给予B团队更高的奖励。

“虚的东西要做实”，这就是阿里巴巴的独特之处。正如马云所说：“外界看我们，是阿里巴巴网站、是淘宝，但只有我们自己知道，公司的核心竞争力是我们的价值观。”因为，价值观会在无形之中决定着公司未来发展的方向。