1.3　商业模式中心型组织：以客户为中心，以奋斗者为本

私董会1.0及私董会2.0的主要议题，要么是领导力，要么是企业战略。而私董会3.0有所不同，它重点关注企业赢利系统，绝大部分议题集中在商业模式创新与变革。

1.3.1　T型商业模式有何与众不同之处？

商业模式是赢利系统的中心，我们的企业都可以叫作商业模式中心型组织。

为说明这一点，我们需要回溯一下商业发展的历史。不可否认，以物易物是一种商业模式。之前互联网投资热潮时，曾有不少投资机构在这方面下注。以物易物这类商业模式，在7000年前中国古代仰韶文化时期就有了。年代近一些的，像3000多年前古希腊的《荷马史诗》，曾记载当时的物物交换：1个女奴换4头公牛，1个铜制的三脚架换12头公牛。实质重于形式，原始社会时商业模式就存在，有商品交易就有商业模式。20世纪后半叶才出现的公司战略及团队修炼理论，都应该围绕商业模式重新构建理论体系。只有补上这一课，这些学科才能重新焕发出生命力。

风险投资人看一个创业项目，首先判断商业模式能否成立及未来的进化路径。当然，也有“投资就是投人”的说法，但其前提假设是：靠谱的人，也会构建一个可行的商业模式。即使创业路上有些闪失，靠谱的人也能逐渐找到正确的商业模式。

或许由于约定俗成的原因，谈及商业模式，就出现了很多种不同的说法。

一种说法是B2B、B2C之类，还有成语接龙式的延长或变异，像B2B2C、C2M2B等。这种说法可以看成是商业模式的“行话”，主要为了交流和表达方便。否则，商业模式哪有这么简单？几个字母简单组合一下，全世界就有这么几种商业模式，完全没有研究的必要了。

另一种说法是将商业模式与赢利模式（或盈利模式）混同起来。这种说法可以看成是对过去成功商业模式案例中的赢利方法进行的概括与总结。例如：从远古社会单一的以物易物，到20世纪90年代总结出的22种赢利模式——包括配电盘模式、钩饵模式、金字塔模式等，再后来增加到55种赢利模式。现在至少有上百种，未来可以有成千上万种赢利模式。

科技在发展，世界在变化，但是商业的本质不变。所以，那些层出不穷、不断变幻的赢利模式并不是商业模式，它们顶多是商业模式的一个构成要素。变化的现象建立在不变的本质基础上。根据系统构成原理，真正的商业模式理论一定有一些不变的要素、有一个固定结构、有一些必不可少的连接关系。

在前人研究的基础上，笔者首次提出了T型商业模式理论，在已经出版的书籍《T型商业模式》中有详细的阐述。T型商业模式共有13个要素，分成三个部分，分别是创造模式、营销模式、资本模式，如图1-3-1所示。这三部分连接在一起，形状似一个“T”，所以叫作T型商业模式。

至于T型商业模式的基本原理，就像《T型商业模式》书籍宣传片所说明的：依靠创造模式，把产品定位与锤炼，进而打造一个好产品。学会营销模式，再也不盲目促销了，而是聚焦产品差异化，通过优选的营销组合克服竞争，为企业带来持续赢利！掌控资本模式，为发展进化赋能，培育企业核心竞争力。三者联动起来，发挥飞轮效应，让你的企业尽快成长为一匹“独角兽”。

一看到图1-3-1，我们会感到它的构成要素较多，组成有点复杂。就像庖丁解牛，我们首先要找到一个入手点。对于T型商业模式这个构成图来说，入手点是中间的大方框——产品组合、价值主张、赢利机制三者皆在其中。产品组合、价值主张、赢利机制是“三位一体”的一个整体。其中，产品组合是这个整体的实体形式——表示商业模式中的主要产品构成，例如：吉列公司的“刀架＋刀片”、奇虎360公司的“免费杀毒＋收费产品”；价值主张是这个整体的虚体形式——指产品组合给目标客户带来的价值及实用意义，例如：对于目标客户来说，吉列“刀架＋刀片”这个产品组合带来了顺滑、舒适及有点性感的剃须体验，意味着不再像传统的整体剃须刀那样刮破皮肤、定期磨刀等；赢利机制也是这个整体的另一种虚体形式——指产品组合如何给企业带来赢利或回报，例如：刀架卖得便宜甚至可以赠送，主要扮演刀片“销售员”的角色，但是刀片的科技含量很高，属于易耗品，需要经常更换，符合高科技/高毛利润、规模经济及可延伸范围经济赢利机制。

从图1-3-1中间大方框的“产品组合”往左看，即“T”的左端，包括增值流程、支持体系、合作伙伴。这四个要素共同构成创造模式，用公式表达为：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴；用文字表述为：增值流程、支持体系、合作伙伴三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合。

从图1-3-1中间大方框的“价值主张”往右看，即“T”的右端，包括市场竞争、营销组合、目标客户。这四个要素共同构成营销模式，用公式表达为：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争；用文字表述为：根据产品组合中含有的价值主张，通过营销组合克服市场竞争，最终不断将产品组合销售给目标客户。

从图1-3-1中间大方框的“赢利机制”往下看，即“T”的竖端，包括赢利池、进化路径、资本机制、企业所有者。这五个要素共同构成资本模式，用公式表达为：赢利池＝赢利机制＋进化路径＋资本机制＋企业所有者；用文字表述为：赢利池需要赢利机制、进化路径、资本机制、企业所有者等要素协同贡献。

总体来看图1-3-1，是这样一个公式：T型商业模式＝创造模式＋营销模式＋资本模式。

当然，上述的公式及本书后续的很多公式，都是为了表达方便——应用公式思维让大家一目了然。它们至多表示系统或子系统的构成元素之间的逻辑关系，因此，与数学中的计算公式有所不同。

以上四个公式中出现了一些新的名词概念及原理逻辑，详细的内容可以参考《T型商业模式》一书，并且本书第3章也有进一步的解释与说明。

从图1-3-1中，相关专家或学者也能看出如下门道：像“T型商业模式≈产品思维＋资本模式”或“T型商业模式≈企业价值链＋利益相关方＋资本模式”等（由此可以推导出：产品思维≈创造模式＋营销模式≈企业价值链＋利益相关方）。当然，这里的资本是指广义的资本，即企业可用的各种资源或能力，包括智力资本、货币资本、物质资本等。

上面谈及的企业价值链，就是指波特价值链，通常包括研发→采购→制造→物流→销售→售后及人事、财务、技术、行政等基本或辅助作业活动。由于与时俱进的原因，在T型商业模式中，用“增值流程”近似指代波特价值链。

利益相关方是指与企业发生交易的目标客户、合作伙伴（主要指供应商）、市场竞争者、企业所有者（更多是股权类交易）等商业参与主体。除了市场竞争者外，利益相关方都处在图1-3-1的“T型”三端。

1.3.2　管理学的“四化”问题及出路在何方？

20世纪90年代就基本走向成熟的管理学体系，从西方引进到中国后也是如此，至今呈现出以下“四化”状态：

（1）更加“灌木丛”化。战略、管理、制造、研发、采购、物流、销售、人事、财务、信息技术等各学科的学者，都在说自己的学科最重要，各学科理论之间缺乏有机联系。管理人员学以致用后，很可能导致企业中各部门以自己为中心，形成“部门墙”和官僚主义。

（2）过度理论化。由于一条“赛道”上研究的人太多，还有闭门造车之嫌，所以各种管理类教科书越来越内容庞杂，趋于知识集成或理论堆砌。例如：仅市场营销学理论书籍就有成千上万种，像科特勒的《营销管理（第11版）》属于营销学经典教材，一本书就厚达800页、104.2万字。诸多理论教材、研究论文等距离企业实践太远，冗余枯燥，所以企业界人士主要看管理类畅销书或人物传记。

（3）加速碎片化。为了发论文、职业升迁、商业目的等，一些人对管理学犄角旮旯的研究太多、毛细末梢的研究太多、可有可无的研究太多。

（4）研究跟班化。所谓“跟班式研究”就是“别人说过的才说，别人没说过的就不敢说”，主要表现在对经典或热点理论做无关紧要的修补、吹毛求疵的评价，或进行改头换面、添油加醋式的所谓学术加工，然后一些学者就将其作为自己的重要研究成果。长期的跟班式研究，让一代又一代学者形成了路径依赖，同时失去了创新的动力，甚至会阻碍有实践价值的创新。

鉴于上述“四化”问题，管理学主流发展道路已经过分拥堵、不堪重负，而货真价实的创新与研究进展缓慢。自20世纪90年代以来，科技创新日新月异，正在进入工业4.0时代，而管理学的发展依然处在“农耕”阶段——几十年来未有较大创新与改变，例如企业战略方面，依旧是五力竞争模型、SWOT分析、波士顿矩阵等几架20世纪的“马车”，带领成千上万的学者、师生及战略工作者匍匐前行。

所谓批判式思维，不仅要指出问题所在，更要给出解决方案。从实践需求出发，我们是否可以为管理学的继续发展开辟第二条道路呢？每个管理学爱好者、研究者、实践者，都可以想一想、试一试。从工作实践出发，笔者提出了T型商业模式、企业赢利系统、新竞争战略等理论创新，可以说这是班门弄斧，更应该是抛砖引玉……笔者的这些理论创新，并未优先在国外期刊发表论文，促成一些学者之间的相互引用，而是坚持先在国内出版通俗易懂的书籍，经过一线企业家或创业者的实践检验，在应用过程中接受批判，并及时进行更新迭代。从这方面讲，笔者出版的这些书籍可以说是管理学“新国货”知识产品。

后续各章将会具体阐述，T型商业模式是企业赢利系统的中心，我们的企业都可以看成是商业模式中心型组织。新竞争战略以T型商业模式为“基座”，两者协同起来，在企业经营场景中落地，指导企业日常运营管理，以促进企业跨越生命周期，实现可持续赢利。这是新竞争战略与传统竞争战略（例如，波特的竞争战略）的主要不同之处。

1.3.3　T型商业模式第一问是什么？

T型商业模式的要素结构通常用三种图示化方式表达。除了图1-3-1所示的全要素图，T型商业模式的概要图及定位图也比较常用，如图1-3-2所示。

忽略具体构成要素，将创造模式、营销模式、资本模式构成一个T型图，就是T型商业模式的概要图，如图1-3-2左图所示。概要图主要用来表达商业模式的整体特征、动态进化等。

对全要素图进行“瘦身”，去掉中间要素，只保留与产品相关的三个核心要素（产品组合、价值主张及赢利机制）、与交易主体相关的三个周边要素（合作伙伴、目标客户及企业所有者），由此得到T型商业模式的定位图，如图1-3-2右图所示。在企业赢利系统中，经常用到T型商业模式的概要图及定位图，本书第3章将通过多个案例对此进一步阐述与说明。

系统中包含着子系统，商业模式就是企业赢利系统的一个子系统。从系统的观点看，商业模式的核心议题是什么？华为创始人任正非说：“以客户为中心，以奋斗者为本！”没错，目标客户是商业模式的核心议题。奋斗者是商业模式的建设者、优化者和推动者，只有“以奋斗者为本”，才能保证持续“以客户为中心”。

谈起商业模式时，排在第一优先级的核心问题是：企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？这个核心问题又称为“商业模式第一问”。当开启一个创业项目时，当开发一个新产品时，当开辟“第二曲线”业务时，当企业因盲目多元化而失去方向时，通常“商业模式第一问”可以帮助我们“拨开云雾，以见天日”！因此，“商业模式第一问”真正是企业赢利系统的指南针。如何解答“商业模式第一问”？就要用到T型商业模式定位理论，这方面的内容可以参考笔者的另一本书《商业模式与战略共舞》，本书后面的章节也有简要阐述。为了加深对“商业模式第一问”的认识，列举以下三个案例：

当阿里巴巴、京东已经是电商行业的“巨无霸”时，2015年才开始孵化的拼多多，只用不到3年就在美国纳斯达克上市了。腾讯有钱、有人、有品牌、有流量，曾经投入几十亿搞电商，最终收获的是惨痛的失败和教训，无奈只能战略投资拼多多，从而间接地参与电商业务。从“商业模式第一问”出发，拼多多的目标客户在哪里？主要是三线及以下城市或乡镇原来逛集贸市场那些人，估计有5亿人口。更关键的是，拼多多如何满足目标客户的需求？简要的回答：通过“社交游戏式拼购”。社交意味着朋友圈的信任；游戏意味着有购物乐趣、欲罢不能；拼购意味着便宜又方便。类比一下的话，拼多多的商业模式是“微信朋友圈＋迪士尼＋Costco”的结合体。

与苹果、三星、华为、小米、OPPO等比较起来，传音手机属于“矮矬穷”。它如何能在国际巨头、国内新势力瓜分并垄断的手机市场上找到自己的“应许之地”？转动了一下地球仪，传音手机的创始人竺兆江就把目标客户锁定在了热情奔放的非洲人民。在非洲卖手机的国际企业也不少，传音手机有什么独门绝技，来俘获黑皮肤妹子和帅哥们犹豫不决的心？例如：传音手机研发出了适用黑肤色用户的美肌模式——可以让黑肤色姑娘瞬间变成拥有巧克力肤色的沙滩女郎，还开发出诸如四卡四待、火箭充电、劲舞喇叭、高亮手电筒等诸多非常适合非洲应用场景的“神功能”。这些特色功能都戳到了非洲消费者的痛点和痒点，所以传音手机能够长期在非洲市场一家独大。

大家都知道，制一杯咖啡简单，但是咖啡生意难做好。瑞幸咖啡补贴了10亿元人民币，以“火箭速度”开店，一直被质疑，高管团队时刻如履薄冰。星巴克开咖啡馆，不打价格战，它的商业模式有什么独到之处？目标客户以“白领小资”为主。这个群体喜欢泡咖啡馆，消费高频，比较在意环境与格调。星巴克长期一贯地致力于打造“第三空间”，以满足目标客户的核心需求。要说明白如何打造“第三空间”，星巴克这个案例就太长了，不适合在本节展开，大家可以参阅相关资料或《T型商业模式》一书。《T型商业模式》中列举了88个商业案例，来协助阐述T型商业模式理论的方方面面。以上列举的拼多多、传音手机、星巴克等，都在这88个商业案例之中。