第5章　企业的宗旨和使命

从文艺复兴时期佛罗伦萨的美第奇家族^[1]、17世纪末英格兰银行^[2]的创建者，直到当今IBM公司的托马斯·沃森^[3]，我们听说过的所有伟大的企业缔造者都有一套明确的企业理论，贯穿他们的所有决策和行动。真正成功的企业家的特征不是拥有准确的直觉，而是秉持一套清晰、简洁、深刻的企业理论，不仅能够积累巨额财富，还能够缔造一个持续发展的组织。

企业家个人不需要向其他人分析概念和解释自己的企业理论，更无须讲述细节，他们集思考者、分析者和执行者于一身。然而，企业需要彻底思考并公开阐述企业理论，这就首先要求清晰界定企业的宗旨和使命，思考“业务是什么以及应该是什么”。

如今，企业理论非常容易过时，而且被淘汰的速度非常快。除非企业赖以建立的基本理论显而易见并得到清晰阐述，否则企业往往会随波逐流。企业若不能理解自己的身份，代表什么，秉持的基本理论、价值观、政策、信念是什么，那么就不能理性地改革。亨利·福特及福特汽车公司的早期历史表明，即使最卓越的企业家理念也会迅速过时。1907年，一个彻底改变经济和社会面貌的企业家理念诞生，20世纪20年代初，持有一种不同的新企业理论的通用汽车公司迅速占领市场，几乎把福特汽车公司赶出市场，亨利·福特的理念迅速被淘汰，这中间仅仅相隔了15年。^[4]

企业唯有清晰地认识自身的使命和宗旨，才有可能树立明确且现实的目标。使命和宗旨是企业的首要事务、战略、计划、工作安排的基础，是管理层设计管理岗位的起点，更是设计组织结构的起点。结构跟随战略。战略决定了既定企业的关键活动。战略要求明确“业务是什么以及应该是什么”。

决策出自各级管理者

与以往的组织形成鲜明对比，当今的组织实际上在各个层级上聚集了大量拥有知识、掌握技术的人才。但知识和技术也意味着相关人员能够影响关于工作应该如何开展、实际上如何开展的决策。必要时，管理者需要做出有风险的决策，而使用计算机不会改变这一事实。实际上，计算机导致最高管理层制定决策时更加依赖低层管理者做出的决策，因为后者后会转化为计算机数据。

20世纪50年代初计算机刚刚上市的时候，我们听到大量有关中层管理者即将被淘汰的言论，但事实恰恰相反，其后20年中，所有发达国家的中层管理者数量均急剧增加，而且与传统的中层管理者不同，新出现的中层管理者在很大程度上是决策者，而不再仅仅是高层决策的执行者。

结果导致，影响整个企业及其绩效的决策，由组织内各个层次的管理者，甚至有可能是非常低层次的管理者做出。做什么与不做什么，继续什么业务与抛弃什么业务，保持还是抛弃什么产品、市场、技术，类似的风险型决策是当今企业时刻面临的现实，往往由大量处于从属地位的人员做出，他们通常并不拥有传统的管理头衔或岗位。研发科学家、设计工程师、产品规划师、税务会计师等，所有这些人的决策都立足于某种企业理论，当然，这些理论并不是非常清晰明确。

整个组织拥有共同的愿景、相互的认可、一致的方向和努力，要求清晰界定“业务是什么以及应该是什么”。

[1] 美第奇家族（Medici），15～18世纪在欧洲拥有巨大声望的名门望族，出了四位教皇、两位法兰西王后、多位佛罗伦萨统治者。——译者注

[2] 英格兰银行（Bank of England），英国中央银行，1694年以私营方式成立，1946年被收归国有，1997年成为独立的公共机构，为政府全资所有，但拥有独立的货币政策。——译者注

[3] 托马斯·沃森（Thomas Watson），IBM公司首席执行官、创始人，任内大力投资于早期计算机开发，奠定了该公司日后腾飞的基础。——译者注

[4] 此处是指亨利·福特秉持的“薄利多销”理念，1908年大批量生产销售便宜的福特T型车，快速占领市场。20世纪20年代初，斯隆领导下的通用汽车公司提出“年度车型”“计划性报废”等理念，宣称“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”，逐步战胜福特汽车公司。1927年，福特T型车停产。——译者注