一切都要具体化为工作

除非战略规划能够转化为具体的工作安排，否则再好的规划也不过是美好的愿望。关键人物对特定任务的承诺，是使一项规划产生成果的因素。管理层是否切实地把资源投入到未来会产生成果的行动中，是对规划落实情况的检验。除非得到承诺，否则战略规划就仅仅是愿望和意图，而不是计划。

向管理者询问“目前你安排了哪些最优秀的人才从事这项工作”也可以作为对规划的检验。多数管理者往往先沉吟一阵，然后说：“我现在尚不能抽调出最优秀的人才，他们必须先完成手头的工作，然后我才能派他们去从事为将来做准备的工作。”这等于管理者承认了自己没有进行相应的规划。但这位管理者的话也表明了需要进行规划的原因——指明稀缺资源应该被投向何处。当然，最稀缺的资源是优秀人才。

具体化为工作不仅意味着有人应该投身其中，还意味着问责、期限和对最终结果的评估，也就是对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

在战略规划中，评估提出了非常现实的问题，尤其是观念问题。然而正因为评估对象和评估方式决定了什么被认为是重要的，进而不仅决定了我们关注什么，还决定了我们及其他人做什么，所以评估在战略规划过程中至关重要。最重要的是，除非我们以特定方式把预期融入规划决策中，以便早早发现预期是否能够实现，包括准确理解时间和规模上的重大偏差，否则我们就不能有效地规划。另外，如果我们缺少反馈信息，就无法在诸多事件中自我控制以回到规划的正轨。

制定非常有前瞻性的风险决策定义了管理者的角色，管理者没有其他选择。管理者权力范围内能做的是，决定自己是否负责任地制定上述决策，是充分利用取得效果和成功的合理机会还是盲目地孤注一掷。决策过程本质上是一个理性过程，并且企业家决策的效果取决于他人的认可和自愿努力。决策如果是理性的、组织有序的、基于知识而不是猜测，就会更加负责任，更有可能取得效果。然而，决策的最终成果不是知识而是战略，战略规划的真正目的是立刻行动。

战略规划并非以事实取代判断，更不是以科学替代管理者。战略规划不会降低管理能力、勇气、经验、直觉甚至预感的重要性和影响，这就像科学的生物学和系统的医学不会降低医生拥有这些素质的重要性一样。相反，战略规划工作的系统化组织和为规划工作提供相关知识，增强了管理者的判断力、领导力和远见。

小结

战略规划帮助做好当前的业务以迎接未来。战略规划需要思考业务应该是什么，当前必须做什么才能赢得未来。战略规划需要进行风险决策，需要有组织地抛弃过去的业务，要求清晰界定和明确安排为实现理想的未来而开展的工作。战略规划的真正目的是立刻行动。

问题

1. 战略规划的“长期方面”和“短期方面”是什么关系？

2. 用来描述关于业务将是什么和应该是什么的决策，比“长期计划”更好的术语是什么？

3. 为什么战略规划不是量化？

4. 为什么把战略规划作为预测是一个错误？

5. 战略规划能用来规避风险吗？

6. 为了实现未来的目标，首先需要做什么？

7. 短期和长期战略规划的真正区别是什么？

8. 促进规划产生成果的因素是什么？

9. 由于最优秀的人才忙于手头的工作，所以管理者往往没有安排他们从事具有前瞻性的新项目。为什么这是一个错误决定？

10. 战略规划的真正目的是什么？

11. 评估战略规划是否成功面临什么难题？