第二节 提升战斗力：激励规则设计

法者，曲制、法度。没有规矩，难成方圆。法是规则与契约，是组织与执行，是激励与控制。法大于器，器囿于物，物必制于法。法令不行，则寸草不生。FC是区域营销战的战法制订者，也是公司各项法器的推动者与实施者。

一、不同车企的一线组织结构设计

区域营销组织是营销公司的末端组织形态。高效扁平的执行组织是形成战斗力的基础。一般来说，对于汽车营销与销售来讲，组织的模型与设计必须考虑品牌所处的发展阶段。从厂家端口来讲，有以下三种组织形态：

1）大区制度。全国设东南西北四大区，相当于事业部制度。四大区有一定的目标和预算分配权利，是区域的营销控制中心和信息指令集散中心，有日常运营办公驻地。大区总监相当于事业部总经理，下辖区域网络、销售、售后、技术及市场经理。除销售外的各专业经理虚线向大区总监汇报，实线向中央对应职能部门汇报。大区必须执行总部品牌战略、品牌规划、产品规划、传播主线、统一的公关声音，大区对区域内经销商具有支持和帮助义务，必须以提升辖区市场占有率和达成销售目标为己任。

2）营销中心制度。一般来说，设立东北、华北、西北、华东、华南、西南、华中七大营销中心，华东和华南网络密集地可以增设华东一、华东二、华南一、华南二。七大营销中心只是作为总部派驻执行机构，基本上没有目标和预算制订的权利，只是作为经销商运营辅导、辖区市占率提升、满意度提升的执行团队。大区营销中心总经理直接向总部销售部长汇报。

3）商务代表处制度。这是一种介于事业部和营销中心之间的一种组织形式。在各地级市或中心城市设立代表处，代表处或办事处主任直接对总部销售部负责。商务处有一定的费用控制职能，有客户联络职能，有细分区域规划职能，甚至有部分收款的职能，其目的是让公司的预算决策能更快地贴近一线终端，提升客户尤其是关键客户满意度。一般商用车采用这种模式居多。

作为经销商端口，一般是按照主机厂的职能要求和组织变化而发生变化的。通常来说，如下七个部门必不可少：

1）销售部或营销部。这个部门由销售总监带领，向总经理汇报工作，下设展厅主管、市场主管、市场专员、活动专员、试驾专员、金融专员、销售顾问、内训师、精品主管等。不同硬体级别的店体现在不同的人员数量和部分岗位的专职化要求。例如，内训师和试驾专员对于A级店来说要求是标准配置，对于C级店以下的可以进行兼职配备，但职能必须要有。

2）客服部。客服部也可以称为客户关系部，在某些品牌处于很高的地位，客服经理直接向总经理汇报，例如新兴汽车品牌宝沃汽车。这是因为客户服务部承担保有客户关系经营和维护、数据清洗、呼叫和救援、俱乐部建设等所有涉及直接与客户发生关系的重要职能。通过客服窗口，总经理能够倾听到用户的声音，以用户的声音去倒逼各职能部门提升业务质量，优化组织效能。客户满意才是真的满意。满意度的经营在短期可能没有显著效果，但从长期来说，一定会体现在转介绍率的提高和售后衍生业务产值上，是一个组织体最重要的战略资源。

3）DCC。DCC（digital calling center，数字呼出中心）经理作为新兴业务组织，最专业的做法是设立独立的办公和职能机构，并且向总经理直接汇报。因为DCC作为相对专业的业务板块，涉及销售渠道的开拓问题，必须带有突破常规的跨越性思维，而且对电网销人员具有极高的素质要求，也是传统销售职能的重要补充，是新的销售增长点。

4）网点资源部。这是在部分品牌推行的一种新业务职能，也就是二级网点与合作渠道的开发、管理和维护，把二级网点经理单列而不是作为销售部的附属，通过组织单列和KPI的独立化，最大化调动二级网点管理人员的积极性和创造性，让他们能够分享公司发展的成果，最大程度调动自己的关系人脉资源。笔者以前有一个案例，某品牌粤东市场设立网点资源部之后，资源部总经理直接向4S店总经理汇报工作，有对等的与网点谈判的地位及灵活的政策机制，同时将其绩效考核与其为公司创造的利润直接挂钩。三个月内，该经销商二级网点销售比重增加到55%，销售基盘和产值快速提升，应该说和网点资源部的设立不无关系。

5）水平事业部。目前经销商销售毛利率下滑是一个行业趋势，水平和售后业务的边际利润率逐渐提高。因此，水平事业部也是应运而生，其辖下金融专员、保险和续保专员、精品主管等。这个部门人数虽不多，但确实是为公司创造毛利贡献率最高的前两个部门之一。因此，经营状况好的店总多半也是水平业务通。

6）售后服务部。这是常规部门，售后经理直接向总经理汇报，下设备件主管、机修、钣喷技师、车间主管、CSI（customer satisfaction index，顾客满意度指数）专员等。根据不同UIO（units of inventory ownership，存货所有权单位，指汽车用户在某一个地区的保有量）规模，各岗位的人员数量要求不同。

7）人力行政和财务部。这是常规必设部门，一般来说，人事主管和财务经理必须要求专业能力和信任度可靠，直接对总经理汇报工作。

营销组织结构不存在好与不好之分，只有适合不适合。组织设计与销售规模、企业文化有较大关系。创业型公司需要扁平化的作战队伍，区域层级简单，最多两个层级，上面直接对接总部职能部门。成熟型公司，销售规模在二三十万辆以上的企业，可能会设立独立的地区销售事业部，相当于分公司模式。FC无论在哪种销售组织，营销导向和营销效率与个人能力有极大关联。FC的职业升迁和所在辖区的业绩权重是密不可分的。无论在哪家车企、哪家组织，快速的适应性、突出的业绩贡献度都会是核心参考指标。

营销组织模型的一般形式，如图2-3所示。

二、FC如何蜕变成真正的头雁

FC作为一线经销商团队的指挥官，相信在踏入门槛之初都有着基本相当的智力水平、业务经验和技能，但是一般在两三年之后出现分水岭，有些人可以晋升至大区总监一级，有些还在原地踏步，这里面必然有成长快慢的问题。引入一个词——irreplaceable，中文译作不可替代性。从一个相对长的发展周期来看，FC成长的决定性评估标准，既不是职位高低，也非薪酬多少，而是这个人在一线销售领域对这个组织的不可替代性指数，即他能够形成这个群体的业务信赖度、专业能力的认可度以及和个性特质的有机结合，并对地域文化和渠道特点相当熟悉，可持续保证业绩的成长性。也就是说，他能成为这支队伍的头雁，并建立了特有的、以业绩作为支撑的头雁文化。

那么，从大量的、不同品牌的FC成长数据来看，到底从哪些方面的结构性成长，才能成为组织的头雁呢？

（一）养成积极的心态

积极的心态就是随时随地的正面语言，而不是进入销售职场以后才建立的。其实，人有一体两面，心理学认为，积极的心态和消极的心态源于我们每天清晨起来所做的第一件事。我们早晨起床后，萌发出来的意识就是积极和消极的对立。如果积极的因素压倒消极的因素，带给我们的就是积极的一天，如果消极的因素压倒积极的因素，我们过的就是消极的一天。

FC要养成一种属于自己的、可以对抗消极能量的绝招，这个绝招可能是慢跑、晨读等。

（二）永远使自己成为讨人喜欢的人

这在销售职能里是最关键的。人见人爱的销售人员，永远让人感受得到你是一个被别人喜欢的、讨人喜欢的人。无论你长成啥样，你都讨人喜欢。

1）说话音调上扬。

那么，要讨人喜欢，记住永远从说话开始，最后一个字别把音落下了，要把音扬上去，你才讨人喜欢。尤其接电话或跟别人谈话的时候，要把声音扬上去。

2）充满欢乐、阳光、活力。

讨人喜欢的人，充满欢乐、阳光、活力。讨人喜欢的人越活越好，越活越年轻；不讨人喜欢的人，总喜欢讲“不”，而讲“不”的人，永远不可能能赢。

3）注意肢体语言。

要想被别人喜欢，首先建立在肢体语言上。肢体语言很重要，不管自己长相怎么样，肢体语言才是客户真正注意并喜欢的。肢体的动作要占整个所有动作当中的最高比值。那什么样的肢体语言比较讨人喜欢呢？要面带微笑，动作是温和的、谦逊的、优雅的、热情的、善意的，那才讨人喜欢，别人才没有戒备心理。

4）培养“我愿意”的心态。

另外，要培养我乐意、我愿意的心态。不管多苦、多累，我们都愿意去做。培育自己的销售团队，要把他们培育得乐意去干每件事情。乐意和愿意其实是相辅相成的，是靠别人激励和鼓励来的。不要说“不”，不要跟你的销售团队或旁边的人讲“不”。可以拒绝，但是在讲的时候要有技巧，先肯定再否定，用“但是”来说。

5）经常说“如果怎样就更怎样”，正面激励和引导你的团队。

（三）拥有健康的身体

1）说话底气要足。

2）每天要做有氧运动。

一定要记住，要想健康，天天要做有氧运动，有氧运动可以让自己的气越来越足。运动分有氧运动和无氧运动，无氧运动的时候要求速度快、爆发猛，那是专业运动员做的，比如打一场激烈的篮球比赛，那是无氧运动。100米跑、200米跑也叫无氧运动。慢跑10000米，这叫有氧运动，慢慢跑，可以让身体血液得到循环。

3）每天都要有充分的、活跃的东西。

使自己拥有健康的环境、健康的体魄的第四个做法就是每天都要有充分的、活跃的、高兴的、快乐的东西，永远把自己建立到最兴奋、最快乐、最高兴的状态。这是一个销售人员所必备的东西。销售人员就要做到什么东西都要快，吃得快、拉得快、走得快、睡得快、醒得快，一切都要快，这才是优秀的。

4）习惯于快速动作。

香港的职业人走路很快。在香港的一些电动扶梯上，人们在右侧站立，左侧留给爬上去的人。其实他爬上去，跟坐电梯差不了几步，但是他习惯于快，习惯于快速动作。如果想当优秀的人员，就要记住什么事都要做到最快。兵贵神速，这个最快的动作，实际上就是你真正能达成的你的优秀的概念，就是身体的体魄。

（四）要有一个完整的产品知识结构

作为一个销售能手，一定要把自己的产品知识吃得很透，讲得出故事，并且骨子里能透露出感染力。总结起来，应该有以下三个技能：

1. 策划

一款新车型或新的金融政策真正出台之前，要给FC及所有后台职能人员做策划。策划非常重要，中国人往往忽略了策划。策划是计划，但又不全是计划，策划是活动方案，策划是战术。在心理学里强调策划，其实就是讲故事。故事的情节、每一言一行都是策划，都要经过雕琢，才能成为一个动人的故事，它才能够对被销售者、购买者产生心理作用。因此，一个优秀的FC、一个优秀的分销经理，一定要把产品知识扎扎实实地掌握好，把策划的东西做好。

案例

某品牌汽车2018年推出了一个活动，名字叫“宝客同心，沃享家宴”，就是全国各销售大区每月推荐一两名车主去北京，合计10名左右，允许其带一位家属，由公司的销售总经理安排请客户吃饭。这个饭局可不一般。

1）全程的服务细致入微，每一个环节都有人接待，注意客户的细节体验，比如接机服务，由客户关系部总监亲自出面，对参与车主的习惯、偏好都做了充分的功课，真正让客户感觉到宾至如归，享受尊贵的VIP礼遇。

2）其中，有一个环节是工业旅游之参观工厂，有一条全世界独一无二的德国工业4.0八车道柔性生产线，很多人第一次见到，很震撼。

3）晚宴邀请到销售公司老总亲自出席并主持，地方选在故宫旁边的一处私人府邸，不对外开放的地方，每一道菜式都特别考究。整个过程下来，客户得到至高无上的礼遇，留下了刻骨铭心的回忆。这些客户经此洗礼，必然会成为品牌的忠实粉丝，他们就像萤火虫一样散落在全国各地，成为品牌宣传的天然大使。

2. 讲故事

现在很多销售人员在讲产品的时候，固然对产品不陌生，可是真正讲起来，并不是那么清晰，因为他们没有真正能够把故事的情节讲出来。

作为销售一线领头人，不管怎样，要很好地策划出一个很优美的故事。我们每一个人，从小就一定要学会讲故事，长大以后，才非常棒。现在人力资源招聘，尤其是招聘销售人员的时候，进来之后都会问你以前干过什么，应聘人会说干过什么什么，背得很熟。可是有水平的人力资源经理就不这么招聘，一进来之后让他讲半个小时的故事，他的故事能感动我，我就收他，感动不了我，我就不收。

案例

法国有一家1919年的酒店，这个酒店有一次招策划销售部经理，外面排了好长的队。因为那个酒店很有名气，全世界各地的人都想到那个酒店上班。应聘人进去之后，人力资源总监拿着一根牙签，问应聘人这是什么。如果回答说：这是牙签。对不起，不录用。就这么来回来去走了八九个人，排在第15号的是我们中国人，这个人就看在眼里，记在心上。就到商务中心买了一副白手套，放在西装里面，借了一个高倍的放大镜，也放在西装里。轮到他进去的时候，人力资源总监问这是什么，他不说话。对方连问三次，他悄悄地从兜里把白手套拿出来，戴好之后，轻轻地把牙签拿过来，然后把放大镜掏出来一照，“初步判断，这是拿破仑用过的一根牙签。”就这样，他被录用了，就这么简单，这就是故事。

3. 组织

组织就是把一群人通过共同的信仰、价值观和法度聚集起来，共同应对各种挑战的集合。政党就是最严密的组织。组织必须有共同的纲领。巡店的时候，经常会发现，有些店的销售顾问聚众聊天，玩手机的大有人在，有些销售顾问只是混日子，甚至在背后主动说品牌和产品的不好。更有些人，会利用政策的漏洞给个人谋取利益。一个有战斗力的组织至少有以下五个特点：

1）他们说同一种话，用同一种风格的声音，例如，大家见面都说“向你学习”“××必胜”，有共同的信念。

2）他们是一群人的集合体，如销售大区或营销中心团队里，有销售、技术、市场、服务等，各职能板块分工独立，但必须依靠共同的契约和经营目标而产生。

3）这个组织一定有个领头人，他的个性特质决定这个组织的个性特质，他的影响力会影响这个组织的成长和建设。

4）文化和行为价值观的统一性。文化是凝聚人心的，组织是约束人性的，组织必须有一套制度体系去实施规范化管理。

5）有些专营店的人数不少，事也做了不少，但业绩并不理想。同样的资源，花同样的费用，取得的线索量千差万别，究其原因就是组织程度存在差异。语言和文化也一样，有些团队连自己的价值观和行动口号都没有，上战场就像散兵游勇一样，只要一遇到竞品反击就兵败如山倒。组织赋予了每一个成员无坚不摧的战斗意志。

组织作为动词的时候表示部署安排。讲产品介绍的时候，事先组织好语言，让人感觉到有序，先讲产品主旨，再进行产品辅导，最后产品的销售，讲得非常准确，人家就都爱买。这也是使用汽车销售15分钟三步法的原因。

第一个5分钟，客户进店不谈车，谈什么？把空调开到适宜的温度，有轻音乐配合，让他看视频，有冲击力的工业4.0视频、工厂的视频（让他知道这个产品是在一个很精密的工厂生产出来的），以及让他知道拥有这个车以后生活会是什么样的视频。这个5分钟，销售顾问基本不用说话，观察客户的神态表情即可。若他看到某一点时表情有触动，几分几秒，你要记录下来。后面有用场。

第二个5分钟，给他沏一杯现磨咖啡或鲜榨果汁，一定要让他闻到咖啡豆或水果的鲜香味，让他感觉到你满满的诚意扑面而来，绝不是应付一下。有些店，那个饮水台脏污得不得了，咖啡机连面板都花了，甚至随便拿个长毛的杯子倒一杯水，假设你是客户，你会喝这杯水？你会相信他的车是好车？客户不跟你砍价，狠狠地砍才怪！所以，第二个5分钟，是要初步建立信任感，可以聊聊用车的价值观，比如，现在选车，老司机一般都注重安全和环保之类，顺便了解是谁用车，探察一下他的需求特点，然后再试驾。夏天试驾的时候，车上要放瓶矿泉水，要有个纸巾盒。让客户觉得你是用心和细心的，你是很在乎他的。

第三个5分钟，才是坐下来聊车，聊车的亮点USP，但是要用讲故事的手法，一个卖点一个小故事，而不是冷冰冰地说数字。再聊推荐什么车，7座还是5座，四驱还是两驱。最后再聊为什么今天买，聊车的优惠政策稀缺性，聊促销。现在很多销售员，因为任务压力大，客户一进店，迫不及待想让客户订车，结果反而让客户觉得你的功利性太强，望而却步、心生疑虑，以为你套路满满，反而不敢下定了。

中国做保险的销售人员，很多人讲半天都不知道他在说什么，反正就是要钱，而且是一个人说一个样，让人感觉到这个保险“不保险”。优秀的保险业务员不是这么干的，都是想着怎么先和客户成为朋友，发现一些共鸣点再入手，掐准痛点，成功的把握就大多了。

因此，要做到一个军团的领导人，要做一个合格的头雁，必须具备积极的心态、健康的身体、高情商以及卓越的经验技能。

三、FC如何熟练运用“胡萝卜+大棒”法则

FC通常也是训练员和教导员。在黄埔军校里，优秀的战术教官通常也是政治工作的能手，优秀的FC也应该同时是心理训练和战术训练的行家。在销售战场，没有不可能解决的事情。永远只有解决问题，而不是解释原因。优秀的FC会在合适的时间和场合成为无冕之王的培训师和咨询师。

第一，营造技能PK的氛围。以半年为单位，展开一次销售顾问的技能PK精英赛。

销售顾问淡季练兵几乎是这个行业的共识。正常来讲，一线销售顾问的流动率在23%上下，那么新进人员的战斗力提升，以及一些资深销售如何解决兴奋点和爆发力的问题，不是开早会三言两语能解决的。一定要“赛马”，平时拉练，也就是平时多流汗，战时少流血。但是，不是每一家经销商都愿意干这个事，因为组织训练需要意识到位、方法到位，还要经费到位。一般可以采取在一个区域内调动某一两个店开展精英擂台赛，借用当地执行公司，采取5分钟自由演讲、销售知识和流程PK以及销售场景演练三种形式（图2-4），循环晋级，层层PK，先从店内筛选种子选手，再推选到分区、大区参加下一轮进阶，最后在大区范围内产生冠亚季军三个名额，给予走红地毯的最高殊荣，也可以邀请总部培训派出高级讲师作为评委。

第二，巡店检视，管理细节的改善无处不在。

其实，最好的培训就是实地的研习。有些FC习惯于在培训室大堂授课，认为那才叫培训，其实不然。每一个客户接触点的改善，每一个管理细节的落实，小到一个试乘试驾流程的调整，一个展车的5S^[1]都是教官所关注的范围。最犀利的教官的培训是在生活当中，在他的激情当中，在他的举手投足当中，在他由内而外散发的感染力中。把巡店检视当作一个深入终端、提升终端、改善客户体验的窗口，而不是做一堆表格去应对总部的工作检核。

第三，通过双月会议场合，增加一个内训交流环节。

每个双月的部署会议，可以增加一个内训环节。这个场合可以谈谈生意经（图2-5），谈谈沟通之道，谈谈保有客户维系之道；可以邀请第三方公司的人来讲，他山之石可以攻玉，换个频道，换个风格，往往收到出其不意的效果。我们以前有一个店，每次销售主管开全月总结会的时候，就会播放一段《亮剑》的视频节选，看完视频再点评，邀请每一个人谈心得，个个精神抖擞，热血沸腾，然后再上阵杀敌。

第四，建立与其他区域的联动分享机制，学习最佳实践案例。

最佳实践（best practice，BP）案例的学习和复制是任何一个营销公司常态化的一个工作。最大的智慧来自民间，让智慧得以传播和分享，形成更大范围的生产力，这是一个合格FC必须要干的事。最佳实践案例一定要具有可复制性、ROI（return of investment，投资回报率）产出率高的特点。由一家经销商分享实战经验，其他经销商自然会听得很认真。FC再借助此机会去点评，强调要部署的工作要点就容易多了。目前，有些厂家设置了全国BP案例奖，也有些厂家叫One Show金铅笔奖，以此来鼓励全国各经销商勇于创新的最佳实践作品。One Show广告奖是由美国One Club于1975年创立和主办的广告大奖，One Show广告奖的评委都是在国际享有盛誉的精英创意总监，他们组成的强大评审团阵容，决定了这个广告奖项在广告设计、文案等方面的权威地位，它赋予广告人非凡创意的最高荣誉。今天，获得One Show金铅笔已经成为广告创意人员职业生涯的终极成就，甚至成为他们毕生的追求，而他们的作品更成为全世界灵感的源泉。

第五，善于借助总部的资源。

总部始终是FC坚强的后盾，是中央处理器（图2-6），是军火库。聪明的FC擅长借用总部的资源为我所用。需要注意的是，在总部的资源和指引下，并不是要否定一线的主观能动性，而是要最大化地挖掘总部的资源价值，穷尽一切办法，去实现自己的目标。麦肯锡思维告诉我们，资源始终是具有制约性的，在资源有限的情况下，要遵循二八法则，让20%的店贡献80%的销量。

第六，要建立清晰透明的区域性商务规则。

FC要树立自己在辖区的威信，要帮助所有经销商养成遵循商务规则的契约意识。最好的培训方式就是言而有信、掷地有声。首先，作为主机厂利益的代表，应做到言必行，行必果。不轻易承诺，一旦承诺，必须兑现。FC作为区域商务规则的制定者，首先自己要成为执行者。当好教官，掌好教鞭，最重要的一环就是商务规则不可践踏。有些FC因为区域调整的原因，对前任所做出承诺不予承认，这也是不对的。毕竟厂方FC是品牌形象的载体，任何一个FC对经销商来说，都是一个利益相关方，是一个岗位职能而不是一个个体。

四、FC如何避免经销商的“机会主义行为”

FC在做任何决策时，必须先想好两个问题：一是我要付出的成本是什么；二是最坏的结果可能是什么。很多情况下，FC要在总部政策不能改变的情况下，在自己的辖区内制定一些区域性商务政策或颁布一些特定的商务规则。这时候，我们必须对当前的情况进行审慎的分析，要能够清醒地洞察经销商的动因所在，以及经销商如果不跟着玩，你怎么办的问题。

一般来说，经销商放弃销售目标有两种情况：

一种是经销商出于政策博弈，认为下个月政策力度更大，从收益增长上进行选择。一旦决定放弃月度目标，交车返利拿不到，他就必须提高TP（transaction price，产品的实际交易价格），增加毛利水平。提高TP，交车数量会减少，但是单车毛利提高可以弥补返利损失。对于同城复合辖区来讲，某一个经销商放弃目标意味着同城联盟的解散和市场占有率的下降。这种情况下，FC必须提前有高度的警戒。对于有放弃风险的经销商，必须以机会成本测算和目标重新追加的办法对其进行提前警告。

另一种是经销商出于资金压力，库存系数过大，三方融资受限，实在没有能力完成提车任务。从而被动放弃目标的情况。这种情况下，一方面，FC要向其上一级领导提前告知资金缺口，同时也要分析市场面的原因，加快库存消化力度。

如何让经销商“跟着玩”，根本上还是要通过年度商务政策设计上进行考量，单月的解决办法始终没有办法遏制经销商短期机会主义行为。一般厂家采取的办法是设置均衡系数，例如东风日产的年度商务政策就明确界定，若某一个双月提车任务完成低于80%一次，年度返利总额则乘以90%。连续两次低于80%，则年度返利总额乘以80%。6个双月连续均高于80%，则返利系数100%。这就从政策设计上，最大程度提高了经销商机会成本，让其提前调拨资金并合理管控库存系数，加快交车节奏。其实主机厂出台高明的商务政策，就像啮合的齿轮一样，会通过系统运转最大程度保证双方利益共同体（图2-7）。

同时，对于如何让经销商跟着玩的政策设计思路，还包括对于连续3个双月完成批零任务的经销商给予总经理特别奖励大礼包。对于确实因库存过大、导致无法跟上销售节奏的经销商，FC提前介入并进行单店辅导，制订专项营销措施，从内外促^[2]包装、主题集客活动上进行策划，提高交车效率。同时与同城其他店进行库存调剂，打通同城协作制度，从而促进同城交车数量最大化，完成市场占有率挑战任务，增加市场占有率返利。这样，该经销商也能同分享同城共进退的红利，增加其下个月冲刺的动力和意愿。

经销商的经营选择一定是出于某种商业动机，是利润最大化的最优决策。FC不能一一预判个体的机会行为，但可以从机制上、从思想和市场布局的信号上进行提前捕捉。在长期和短期利益博弈的较量中，经销商仍会大概率选择长期利益为重。

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[1] 5S即5S现场管理法，起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）和素养（shitsuke）这5个词的缩写。

[2] 内外促是内促和外促的统称。内促是指针对内部员工、销售顾问的销售激励、提成；外促是指针对客户的促销政策、优惠。