失败原因的分类

为了学习并灵活运用失败经历，我们有必要分析并理解失败本身。

上图从另一个视角诠释了37页的失败原因的阶层图。图中展示了设计领域中各种失败的原因，而世间所有的失败原因也大体如此。

将失败的原因分类，基本可以划分为以下10种。其中，除了第10项“未知”以外，其余各项随着编号的增大，判断失误的程度升高，大数字归属于总经理等组织机构领导。

1.无知——大家已经知道了失败的所有预防策略和解决办法，本人却因为不学习导致失败。为防止这种失败，除了学习别无他法，但如果因为太害怕这种无知带来的失败，而将全部精力用于调查或学习，不付诸行动，这样做比起因失败而失去的东西，更重要的是失去了干劲儿和时间。

2.不注意——只要充分注意就能避免问题，却因怠慢疏忽而导致失败。因为身体状况不好或过度劳累，抑或在繁忙中焦躁不安，失去了平常心，最终因注意力不集中而导致失败。

在进行有生命危险的工作，为避免因不注意导致的失败，可以考虑临时中止作业。边打瞌睡边开车就是最有代表性的例子。

3.不遵守流程——未遵守规定好的事情而引起的失败。尤其常见于集体活动时，因无视纪律而自顾自地行动，酿成了失败的恶果。

为了防止这类失败，企业务必将操作顺序制作成指导手册，努力确保任何人进行这项工作都不会失败。但随之而来的问题是，采取这种管理手段让操作行为固定下来，照此操作的员工会陷入“只要遵照指南就万无一失”的错觉，以致发生意外的情况时无法采取恰当应对，这一缺点也有必要加以注意。

4.判断失误——没能正确把握状况，或正确地把握了状况却判断有误，由此引起失败。由于用以判断的基准和顺序错了，导致判断结果有误。俗话说的“考虑不周”“思考漏洞”导致的失败也属于此类。

防止这类失败的办法是在脑海中思考各种可能发生的状况和结果，进行假想演习（这个词会在第五章详细介绍）。

5.调查、研讨不足——进行判断的人因缺乏理应知道的知识和信息而引发的失败，或者由于没有进行充分商讨而衍生的失败。

优秀的决策者会预想到自己判断失误时的情况，并且充分考虑相应的处理方法。这样一来，如果真的失败了，也不会惊慌失措。

6.制约条件的变化——在创造事物或策划时，肯定都是从预设某种制约条件开始的。起初设定的制约条件随着时间的推移而发生变化，由此造成了不愿看到的结果，这就是因制约条件变化而引发的失败。

例如，对于经营进出口商品的企业，汇率的大幅变动会给事业带来巨大影响。为防止这类失败，可以进行能够分散风险的期货交易以应对汇率变动，或变更海外生产地点等，公司负责人应在预见到变化的基础上建立商业规划。

7.规划不善——没有规划或规划存在问题而导致失败。

在任务分配明确的企业等组织中，一般情况下，实施者位于规划者之下。这样一来，如果规划得不好，无论实施者怎样努力都无法获得进展，实际中人们却把失败原因归到毫无责任的实施者身上来作为善后处理，规划不善而引发的失败对于实施者而言实在痛苦至极。这种情况尤其容易发生在权力集中于顶层的组织里。

8.价值观错误——由于自己或自己所在组织的价值观与周围不符而引发的失败。只依赖过去的成功体验，过度关注组织内部的纪律，无法从经济、法律、文化等方面做出常识性的评价，很容易陷入这种失败。

由价值观错误而导致的失败最近常见于行政机关，药物传染艾滋病就是典型的事例。原本国家的行政机关应该以国民的利益为优先，但他们没有站在患者的立场，只考虑制药公司等商家的利益，允许流通被HIV病毒污染的血液制剂，导致患者病情恶化。在作为企业的指引者之前，政府首先应该保证国民的利益，日本的国家机关目前欠缺这一价值观。

9.组织运营不善——组织自身不具备推动事物发展的能力，由此引发失败。最严重的是组织的领导者不把失败当作失败，因忽视失败导致事态变得严重。

在泡沫时期因实行扩大事业失败而破产的大型百货公司接连出现，以及前文中提到的因缺乏对策导致受害范围不断扩大的雪印乳业集体食物中毒事件，这两起事件都可以归结为组织运营不良。它们全都是由于组织的首脑的判断失误，没能下达修正组织运营的决策，导致事态不断恶化。

10.未知——尚未被世人所知的某种现象及其原因，由此引发的失败。

回顾人类历史，人们在遭受未知原因导致的失败后，才德之辈总能彻底地找出原因和机制，找到预防对策，在此基础上构建了文化。从这种意义上讲，我们不应厌弃因未知导致的失败，应该把它当作创造文化的宝贵食粮。