中途改变是万恶之源

由树状图引发失败的情况还有一个典型案例。那就是明确分担了工作任务，但因中途改变规划或方案而产生问题，现在生产操作中的失败基本都是这样的情况，可谓万恶之源。

中途改变是万恶之源

以树状图结构进行管理的公司，一旦某个岗位要在作业途中更改定好的某项内容，其变更内容则会成为依照组织中的信息网来正确传达的场面话。但实际上，这一传达经常会有漏报、迟报现象，这样很容易引发失败。

就像前文中提到过的那样，即便是工厂中完全不同的两个流水线，零件与零件之间也有着密不可分的联系。但是，很多组织中，不同流水线上的各部门间几乎没有交流，一个部门为改良技术而在中途改变规划时，如果不把这一信息传达给其他的部门，就有可能引发失败。

这种失败也常表现为安排疏漏、联络疏漏等。在人事变动时，前任者和后任者工作交接不利，由于订单疏漏等问题而导致工作全面停滞，但其他的相关部门居然没有一个人注意到这个情况。

安排疏漏、联络疏漏这些情况在日常工作中随处可见。现在正读着这本书的你想必也是这样认为吧。为防止这种安排疏漏和联络疏漏，“马上行动”是最好的办法，但在实际中人们总是被手头的工作搞得团团转，最终就把这件事搁浅了。

没有人注意到安排的疏漏

我以前经常发现有人把线卷在手指上，这是用于防止出现上述问题的智慧之举。这个人遇到需要跟他人联络的情况时，就在手指上缠一条线，用这个标记提醒自己不要忘记。这样一来，不仅本人不会忘记，周围人也会发现“哦，这个人稍后还有些联络事宜要处理”，这是个绝妙的办法。顺便一说，我现在如果碰到需要稍后联络的事项时，一定会在醒目的地方贴一个便签来提醒自己。

安排疏漏、联络疏漏这类事件频频发生，其中典型的事例发生在日本青森县六所村一家正在建设的核燃料再处理工厂。这个事件在日本全国性的报纸中几乎没有被提及，但在青森当地有很多报道。

在六所村再处理工厂设置的废液缸由日立制作所承包制作，而日立制作所在自家工厂进行组装作业时，由于制作过程中的设计变更和联络疏漏，忘记安装一个本应装在废液缸内部的零件。虽然使用时没有发生异常，但却触动了周围居民对核安全问题的敏感神经，当地知事也发出抗议，引发了一系列骚动。

这一连串骚动就可以看成树状结构的组织所表现出的缺点。

以树状图为结构的组织，每个人承担着明确的职责。在这种分工明确的组织中，需要员工切实完成所交代的任务，更需要其与各部门传达准确的信息。并且，在这种组织中，调整每个人的分工业务、统筹编排全体成员的控制部门不可或缺。

或许在这个案例中，就是由于在树状结构中作为枝叶的负责人没能做好其本职工作，以及控制管理部门没有收集信息、检查确认的系统而导致的。