晴空一“鹤”排“云”上：以数为翅的中国飞鹤

飞鹤是在数字化转型方面较早觉醒、较早付诸实践的企业之一，其最初需求是点状的，是为了解决存量客户运营问题，是为了洞察、理解、匹配客户需求。但在这一步走出去以后，飞鹤逐步发现数字化转型的应用场景不只在营销端，而且在生产上可以实现智能生产，在管理上可以实现快速决策，在供应链上可以实现精准溯源……这样的场景还有很多，数字化的意义就被不断放大了。

飞鹤案例的另一个比较典型的意义在于，它也经历过众多中国企业容易步入的转型误区，希望像采购大型设备一样，一次性采购完美的数字化解决方案，解决自身的所有问题。如果是秉持这种思维，企业转型很难取得理想结果。几乎所有成功案例都表明，数字化转型是首先要进行思想意识转型，数字化技术只是手段和工具，企业本身在数字化转型中要发挥“驾驶员”的作用，而数字化技术实际上只是提升动力，如果方向有偏差，仅依靠动力，跑得再快也不能到达终点。飞鹤很快意识到这个问题，并做出了合理改变，这是值得其他企业借鉴的。

——吴志刚/赛迪智库信息化与软件产业研究所所长、中国软件评测中心副主任

危机之前

2018年，中国婴幼儿配方奶粉行业正在面临一个危险的时刻：关系着行业空间的重要宏观变量——新生人口数，发生了重大的逆转。

行业中的翘楚——黑龙江飞鹤乳业有限公司（以下简称“飞鹤”），当时正在启动港股上市程序。根据飞鹤后来招股书中披露的数据，其在2016—2018年分别实现营收37.24亿元、58.87亿元、103.92亿元。也就是说，在3年间，飞鹤的营收年复合增长率高达67.0%。而艾媒咨询的数据显示，同期我国婴幼儿配方奶粉的市场规模从1571亿元增至2221亿元，复合增长率约为18.9%，两相比照，可见飞鹤的增长之快。

然而，火热的业绩背后，是意味着“凛冬将至”的寒风。

飞鹤近年来的高速增长，有2016年婴配粉注册制对中小产能的出清因素，有其孜孜不倦推动国产奶粉高质化的口碑因素，但更不可忽视的，是重要宏观变量——中国新生人口数的稳中趋进。在2016年以前，中国新生人口数长期稳定保持在1570万以上，并在2016年施行“全面二孩政策”之后，当年上冲至1786万的阶段高点。然而，仅仅一年之后，该指标便掉头向下，到2018年，更是跌至1523万，出生率为中华人民共和国成立以来最低。

更令人忧心的是，这样的下降可能是趋势性的，而非暂时性的。与中国一衣带水的邻邦日本，尽管政府一直在出台鼓励生育政策，包括托幼免费、儿童津贴、医疗费用补贴，几乎承包了儿童从幼儿到大学的所有学费，却仍然难挡出生人数自1975年后逐年下降的趋势。而今的中国已经露出这样的苗头，尽管生育限制不断放开，年轻父母们却因抚养压力大、观念变化等，越来越拒绝生子。在一次12万人的生育意愿调查中，选择“不生”及“生1个孩子”的人达到43%——甚至有15%的被调查者选择“不生”。观察者们惊呼：“年轻人连一孩都不愿意生了！”

数据来源：国家统计局。

无论是飞鹤董事长冷友斌还是总裁蔡方良，对飞鹤亮眼业绩背后将要面临的挑战，都早有预料。在新生人口数趋势性下降造成的行业空间约束面前，飞鹤想要继续保持稳健的增长，仅靠原来的体系进行惯性式发展，已经不够了。

此前，飞鹤的策略是努力开拓新客户，追求增量，并取得了较好的成效，多年来已积累起数千万的忠实会员。但在行业空间约束、拓新难度增大的当下，强化拓新以外的另一条腿——存量客户运营，就成了必然的选择。

然而，在传统的IT架构下，由于条块彼此分割，标准各自独立，数据不能打通，经营端口难以协同，企业回答不了诸如“你是谁？你在哪里？你做过什么？你想做什么？”的一系列问题，想要深化存量客户运营，就成了一句空谈。

要解决这一问题，可能唯有借用互联网思维、数字化手段。在过去的几年，冷友斌对大消费行业的数字化趋势已有深刻认识。有一次，在面对记者“要不要进行数字化转型”的提问时，他斩钉截铁地回答道：“所有企业都得做数字化转型。你不进步就要落后，落后就意味着要被淘汰。”蔡方良在早年就重视业务与互联网的结合，曾经这样论断：“它（互联网）会造成比较大的影响，会造成整个渠道的巨变。”

就在这样的思考背景下，2018年初，当飞鹤与阿里云不期而遇，了解到利用数据中台进行客户运营的方法论时，飞鹤的管理层眼前一亮。

“其实我们聊过很多潜在的合作伙伴。”飞鹤信息化部门负责人坦率地承认，最初阿里云并不是唯一的选择，“我们考虑的出发点，一方面是需要一个大数据的平台，另一方面，是希望有一个数据处理的方法论。我们希望选择一个对零售业务有深度理解的合作伙伴，相对而言，阿里是最合适的。”

此时，飞鹤管理层尽管对整体IT架构如何变革还处在思考阶段，但对数字化转型的大方向已经坚定信念。2018年年中，飞鹤与阿里云团队正式合作，进行数据中台一期的建设。

越过山丘

项目真正推进起来，远没有那么顺利。仅在讨论数据中台方案时，双方就磨了几个月的时间，以至一直到2018年11月，数据中台才正式启动建设。

反复打磨的根本原因在于认知差异。虽然对项目目标，双方早已达成一致，即数据中台一期主要定位营销端的数字化改造，要将业务流程和消费者触点全部数字化，形成的数据汇聚于搭建在阿里云上的数据中台，并对大数据进行智能化的处理分析，以赋能前端的业务运营。但在各类场景设计上，双方的理解是存在显著差异的。

这种认知差异，说到底，是阿里和飞鹤的业务差异带来的。阿里的零售业务主要集中于线上，因而对线上场景的理解和挖掘能力非常强；但飞鹤的销售网络起步于线下，基本盘也在线下，对线下门店、导购的场景需求很高。这样一来，两者之间存在一定程度的不匹配。

在反复的拉锯中，飞鹤管理层渐渐调整了预期，“我们希望找到好的大数据处理工具，希望找到好的方法论，这些是阿里能给我们的。但关于具体业务模型的搭建和深度思考，我们一开始希望（阿里）能够给予，但慢慢发现，它能给你一些行业上的实践，但不能（代替你）深入理解企业的方方面面。这一定要靠我们自己思考，依靠飞鹤把整个场景、系统和体系考虑清楚，基于业务目标把它们搭建起来。”这番话背后的含义在于，他们认识到，阿里云不是一个包治百病的“咨询机构”，而是一个大有裨益的“思考伙伴”。

重新认知与合作伙伴之间的关系，对飞鹤而言，不啻一个“越过山丘”的过程。

此后，伴随着反复的讨论和碰撞，飞鹤的信息化框架逐渐丰满成型。最初仅仅基于存量客户运营而提出的数据中台建设需求，逐步扩展为一个叫作“3+2+2”的体系。具体地说，该体系以智能制造、ERP（企业资源计划）系统建设、智能办公“3”个具体IT项目为依托，以数据中台和业务中台“2”个中台为统一支撑，支持新零售和智慧供应链“2”个核心业务目标的实现。

飞鹤非常清晰地认识到，IT规划如果仅仅着眼于项目建设，那最后的成果一定是片面的、局部的，因此，一开始就要将最高的业务目标作为IT规划的指南针。所谓的新零售和智慧供应链，实际上是以飞鹤为中间节点，分别对下游和上游链条进行数字化、智能化的改造。而实现这两个终极目标的基础，一定是整个集团全业务、全流程、全触点的全面数字化，这就形成了3个具体IT项目的核心目标。而在建立全面的数据源的同时，要能够提升大数据处理的能力并将之全面赋能业务条线，这必须依赖双中台。

在全新IT体系规划的指引下，飞鹤的项目推进有条不紊。2018年10月，飞鹤企业内部ERP系统建设启动；2018年11月，数据中台建设启动；2019年9月，数据中台一期（营销数据中台）验收上线；2019年10月，数据中台二期（供应链数据中台）启动；2020年元旦，企业ERP系统全面上线；2020年5月，业务中台建设启动……

与项目的推动同步壮大的，还有飞鹤自有的IT力量。2018年，飞鹤的IT信息部编制只有30多人，其中开发人员只有七八人。一年半之后，在冷友斌、蔡方良的全力支持下，这个部门扩编成了信息中心，人员编制扩张到百余人，开发人员多达60余人。正是这支不断充实的队伍，支持了飞鹤在数字化转型道路上的全速挺进。

双中台的威力

对已经上线运行的数据中台一期项目，飞鹤管理层对此评价颇高。对外界，他们用凝练的10个字来概括其成效——同源、敏捷、预知、倒推、双向。

同源：数据中台用数据直接说话，使所有人站在同一语境下看问题，避免了传统的上传下达机制中难以避免的信息“过滤”问题。

敏捷：数据中台可以做到数据的实时体现，突破了手工录入或者传统IT系统的静态特征，有利于企业敏捷地做出决策。

预知：预测机遇及预警风险。传统的信息系统是“0/1”式的，即只有“是”或“否”，无法针对连续的数据源进行深度学习，从而掌握预判能力，但数据中台则可以实现。

倒推：运用数据中台的分析能力，可以透过业务数据判断业务表象的真伪，倒逼组织提高运营效率和质量。

双向：数据中台可以把数据汇总以后进一步产生数据价值和数据能力，再将数据能力赋能给前端业务系统。

“在营销端，我们认为最重要的两件事就是增量的获客和存量的运营。原来我们的存量运营做得没那么好，核心原因是存量运营需要数据支持，而我们不知道用户是谁、从哪里来、想要什么，就无法做存量运营……有了数据中台以后，我们存量运营的工作做得更加深入了。比如说，我们能够将一个全面深度的用户运营最佳实践沉淀在系统中，让所有的导购都能够通过系统和数据，了解任何一个客户处于什么阶段，应该采用何种服务方式。把这种能力给到营销端，让营销真正地从经验营销转向数据驱动的智慧营销。”飞鹤某位业务领导分析道。

营销数据中台的上线，推动飞鹤成立用户运营中心，大大提升了存量运营的能力。且不谈销售数字的增加，CRM（客户关系管理）系统的“焕然一新”就很好地印证了这一点。

和大多数企业一样，飞鹤原先使用的CRM系统是一个非常静态的IT系统，其使用场景局限在“400”电话，解决的只是了解“你是谁”的问题，基本上无法与其他系统产生有意义的交互，在几年间也没有任何新增的开发需求。但是数据中台建立起来之后，飞鹤在前端设计了70多个消费者触点，包括官网点击、线上搜索、线下活动、门店导购等，并将所有的前端系统数据连接到CRM系统。由于大量数据交互形成的刺激，2020年，针对CRM系统的开发预算猛然跳增到600多万元。

营销数据中台的成功，大大强化了飞鹤数字化转型的决心。2019年10月，就在数据中台一期项目刚刚上线一个月后，数据中台二期也启动了建设，截至2020年11月，已经部分接入试运行。

这一部分是为打造智慧供应链而服务的。按照飞鹤的设想，飞鹤首先将整个供应链及生产的过程全面数字化，然后通过数据中台的能力将数据使用起来。这种能力可以递进划分为4个层面。

第一层是要有全面的数据分析能力，比如突破传统的生产库存管理——将采购、生产、经销商等全域的库存管理起来，具备全域数据的拉通能力。

第二层是对整个供应链及生产，能够建立一套完整的指标体系，进行全局化的管理和监控，而非传统上的用几个简单指标来判断。

第三层是通过深度学习的方式，从更智能化的角度去预测预警。比如传统的生产管理中，信息系统监测指标只能判定“是”或“否”，如果某一管道报告菌落超标，这一批次的产品就要全部报废；而引入数据中台后，它能够监测菌落浓度的波动，在其刚刚出现异常趋势之时，就可以预警并提前处置。

最高层级的要求，则是将智能算法贯穿全业务链条的上下游，从终端需求预测，倒推计算物流发运路线、生产计划排程等，给出最经济高效的解决方案，形成全域的智慧供应链管理能力。

跳出飞鹤的视角，对社会来说，这样的系统也有着很高的价值。由于供应链数据包含追溯系统，可以将奶粉生产的全链路（上至奶牛产奶，中至原奶制粉，下至渠道流通）完全打通，这样就可以高效面对政府部门监管、面对消费者，让质量溯源更加可靠。

对2020年5月刚刚启动的业务中台建设，飞鹤管理层也有着清晰的规划。

“我们认为对一个传统快消企业来说，主要的几大块——ERP也好，智能制造也好，包括渠道如经销商管理、终端管理、导购管理、消费者管理也好，都应该划分在业务中台的边界内。我们希望通过业务中台，将线上线下的业务真正地、充分地融合起来，这是我们对业务中台的定义。而且我们认为，业务中台一定是一个公司最个性化的部分。相对而言，ERP和生产的管理模式是比较标准化的，业务中台的变化就比较高频，它要能够配合前端的业务和市场，并随之变化。”

根据阿里云工程师的介绍，飞鹤也是阿里云自研业务中台商业化的第一个客户。飞鹤定制的这套业务中台，能够打通会员中心、订单中心、仓储物流中心等几个大的中心，作为底层中心的调度平台，支持飞鹤做产品和运营的创新。

举个简单的例子，在疫情期间，由于很难到门店购物，一个新疆的消费者可能会在天猫上买飞鹤的奶粉。但一方面大家都在线上购买，消费者可能抢不到商品；另一方面，飞鹤的电商仓可能在上海，从上海发货到新疆，流程很长。未来业务中台上线后，由于其具备自动调度能力，可以做到消费者在天猫下单，系统自动调配给新疆门店发货，这就大大增强了飞鹤的履约能力，也提升了消费者的购物体验。

领头羊的远望

2020年，尽管有疫情的干扰，飞鹤的发展势头却并未停顿。截至2020年底，飞鹤的市值突破1600亿港元。仅以市值为标准，其在全国乳制品行业已稳稳地“坐三望二”，在婴配粉行业更是稳坐第一，是无可争议的行业头部企业。

头部企业就要有引领行业的格局。在飞鹤高层看来，不只是在业务方面，在数字化转型方面，飞鹤也应该具备由己及人、带动产业链的能力。

“我们当前还是更加专注于建设飞鹤集团内部的这种IT能力、数据能力、系统能力和优化运营能力，这是我们现阶段的目标。但到下一阶段，我们希望将这种数据的、系统的、业务的能力，延展到上下游的合作伙伴中，帮助他们建设起这样的能力。”

这种念头生发的缘由，一方面是作为行业领头羊的责任感，另一方面也是数据能力的提升带来的。

在疫情期间，飞鹤的数据中台对整个流量有持续的监控，发现线上流量大增的同时，线下却受到了不小的冲击。线下的这些经销商作为飞鹤前端业务的重要场景，也是飞鹤希望共同成长的合作伙伴，但由于缺乏线上的数据能力和运营能力，他们对这一挑战应对乏术，而这显然不是飞鹤希望看到的。飞鹤通过对疫情的思考，启动了业务中台建设，帮助经销商伙伴构建全域运营能力。

除了对下游渠道端的扶助，对上游供应源，飞鹤同样希望延长数据链条，形成数据体系。这样的全链路数据打通，可以对提升前端供应商的生产与研发能力，让供应源更安全、更健康、更贴近消费者需求，起到显著的正向推动作用。

通过将数据能力全面延展到上下游，飞鹤想要实现的未来场景，是拉通从供给到需求的全链条数据，实现与消费者最贴近、最高效的双向交互。一方面，飞鹤要能从一系列的数据中探知消费者需求的变化方向，把这种诉求快速地调整到供应链中，调整到生产和研发中，调整到网点部署和物流发运中；另一方面，飞鹤要把自己最前沿的研究，例如最新营养元素的研发，快速地宣导给消费者端。

由此，飞鹤将更加深入地感知消费者需求，更加清晰地透视自己的产销链路，更加及时地调整自己的运营安排，让传统商业模式下的“长”链条变“短”，“慢”反应变“快”。这让我们深信，业已十分庞大的飞鹤，将借助数据这双“翅膀”，更加轻盈地振翅高翔。