第7章铁腕治人挥起杀威棒，震慑人心是管住人心的手段
千万不要纵容下属
纵容下属，自食其果，这是领导工作中铁的教训。现代企业领导推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位上来考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属不合理的欲望和行为产生。要知道，这是领导工作之大忌。
作为一个领导者，我们提倡对下属多宽容、少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地。某位充满自信的上司曾经说过：“因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。”但是，我向他的下属探问情况时，他们却异口同声地回答我：“他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且相当啰唆！”
“叱责”，是上司对下属的行为。单以此观点而言，可说是单方面的特权，但这并不表示上司可以为所欲为叱责下属。当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆上司较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：“不！不！你的教训相当有道理，这全都是我不好。”对于此类型的下属，必须使他了解你叱责的缘由。或许你必须花费较长的时间与精力，但是不可吝于付出努力。对于会产生反抗行为的下属，则要追根究底地和他争议到他能完全理解为止。
有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其辞，或者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。应付如此狡猾的下属，必须严厉地叱责他。假如对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。
对于可能产生反抗行为的下属，你必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指出并令其立即改正。有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解，可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，必须命令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拼搏的干劲才行。
完全不听下属的辩解是不近人情的行为。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净是说些毫无意义的理由，可见他的内心此时多少已有些纷乱了！即使下属一厢情愿地以为自己的辩解得到了认同。但此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中曾提到要事先预留敌人的退路。就算是与你有深仇大恨的敌人，也不可将其赶尽杀绝，片甲不留。否则不仅自己受到伤害，周围的人也会感到困扰。
有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰，相信这帖药方将会发挥很大的疗效。
要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使他时时注意自己的言行不会过分。
别怕惩一儆百
如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。
有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想惩一儆百却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌！如果有一件事可以很明显的看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气，然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。“前有车，后有辙。”再有员工出现过错时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。
在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为诫。此即所谓的“惩一儆百”。其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。
当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导者通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带来许多的困扰和麻烦。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位员工的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。例如某家服装公司的销售部主任，平时即对采购部科长的应付态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位员工因未遵守缴交期限而发生问题。营业部主任便借机大声批评那位犯错的员工。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，只需稍微转一下身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评喝醉酒的下属时，自己也不可有喝醉酒的情形发生。借由对下属的批评，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。
只有招募员工时才阿谀奉承，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。新进员工由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。
例如，有时此类型的上司亦必须批评下属陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。
该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
该批评是就要批评
面对那些被前任领导娇纵惯了的下属，必须坚守原则，该批评就批评，绝不能像前任那样姑息纵容！
批评的方式有各种形态：有像下大雨似的怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。批评的形态也各有特色，也因各人性格而有所差异。很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事。但是能够达到此境界的人并不多。上司因为生气、发怒才会批评下属，也正因如此才会产生爆发力。监督与指导是需要冷静与理智的。也有人认为若下属反省自己的失败，即不需责怪他；反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。
事实并非这样，若你批评未达成任务的下属，他必不会重蹈覆辙。有时下属会觉得将被批评，甚至抱持“期待”的心理。但是，此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉“期待”落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的“期待”。
如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评，恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因，只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的人必须详细地指导他。
很多主管并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义，如你一边批评，一边在意下属的反应，只会被下属看轻。此即所谓的“虚假的批评游戏”，当然不算是批评。有位上司向主管报告：“我已经训斥过他了，他本人也在反省。”而那位被批评的下属却对他人说：“我给科长面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊！”这时你再如何发挥惊人的才干，也来不及了。
有人认为：在大声且一气呵成地批评下属后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去批评的意义。原因在于被批评的人，刚开始通常“听”得进去，但往往不消五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了，而批评的人也宛如狂风过境似地瞬间便了无痕迹。由于下属本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。对待这种下属，必须采取紧迫盯人的方法。即使批评他“听好！不能再失败了”，“你应该为那些收拾善后的人想想看”，“你应当好好地反省反省”这类令人感到厌烦的话亦无妨。
在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不用粗俗下流的词句。在一个正派经营的公司里，是不习惯听到“我怎么知道”，“别开玩笑了”，“笨蛋”等这些词句。也有人为了显示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同的，上司应该站在对方的立场行事才对。另外，有一点必须牢记，每个人必有其优点，我们要爱人、尊重人，这才是我们生存力。
只奖不罚只能让更多人不满
追求快乐、逃避痛苦是出乎于人的一种本能。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大兴其道的影响下很多领导者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证任务的落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的下属，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力的下属超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分下属则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分下属，由于种种原因，没能完成任务。少数几个下属甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致下属不满，虽然这一次例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的下属，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和下属过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
这位总经理不想跟下属过不去，他的一部分下属却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的下属和未完成任务却逃过惩罚的下属都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的下属却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”管理的失误，使在他的公司中惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成任务者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
事实上，这与领导者的奖惩观有关。许多领导者把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。领导者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中却“奖励”了偷懒耍滑的下属，从而引起了努力工作的下属的不满。
较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。领导者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明是人事管理的主要内容。
该奖一定奖，赏该罚一定罚
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，管理者可以运用奖罚并用的手段来管理下属，使之按着自己的意图行事。
早在先秦时期，韩非即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为予以肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为予以否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是管理者管理下属不可或缺的。
管理者运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用；而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，应将其作为一种辅助手段。
强化激励，可以获得管理者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要力争做到“赏不逾时”。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的，要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩给予及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事。该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是树立管理者权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称之为。“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：
（1）即刻性。当你一碰到火炉时，立即就会被烫伤。
（2）预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。
（3）适用于任何人。火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。
（4）彻底贯彻性。火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
管理者必须兼具奖罚两手，实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
领导者实施惩罚的艺术
惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式，实施中都要讲究方法和艺术。
正确处理教与罚的关系，要教重于罚。惩罚不是目的，是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。领导者在惩罚前，如果不预告警示，势必使下属产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德。所以，领导者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使下属心服口服。
正确处理法与罚的关系，要罚前有法。奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。法律是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有法尔后才有惩罚。没有法令惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，领导者在实施惩罚前，必须首先制定有关法律，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序。然后，方能对违犯者依法惩处。否则，就不足以儆众、服众，难以达到惩罚的目的。
正确处理宽与严的关系，要宽严适度。领导者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个领导者，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违纪者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该政治处分的要政治处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。领导者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。应做到“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”。领导者只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。
正确处理罚与理的关系，要罚后明理。惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的领导者对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，有些地方还造成了领导者同群众的对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
正确处理罚与情的关系，要情罚交融。常言道：无情未必真豪杰。领导者对有过失的部下，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到领导的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。否则，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以“情”为筹码捂盖子，照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了，最后不了了之，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情只有在坚持原则的前提下，只有坚持了原则性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。