选拔过程概述

合适的选拔方法不仅是在报纸上或者网上放一条广告、让人来办公室填写申请表、然后面试那么简单。一个成功的员工选拔项目还包括一些额外的程序。假设公司要求人力资源部经理招200名能操纵生产数码相机机器的新员工，他该怎么做呢？

职位和人员分析

理想情况下，工业与组织心理学家第一步要做的是调查这项工作的特性。只有详细描述员工如何高效地完成工作，组织才知道招聘员工时需要考察什么样的特质。工业与组织心理学家通过职位分析（job analysis）来确定某一工作所需的具体技能，从而建立工作说明书。

一旦明确了必需的能力，人力资源部经理就要决定如何有效地在应聘者身上找到这些特质。这项工作对读图能力、操作能力、电学知识有要求吗？公司如何发现某个求职者是否已具备了这些技能呢？一项对3 000多名员工的调查发现，工作所要求的技能越复杂，员工选拔时所用的方法也就越多、越广、越复杂（Wilk & Cappelli, 2003）。

在评估每一个求职者时，面试者都应该基于工作分析进行评估，明确求职者的背景、特点和资质。面试者需要确定在面试时要问哪些具体问题，要用什么心理测验以及各种能力的合格标准是什么。例如，设定测验的最低分或者受教育年限或工作经验，低于这个水平的候选人都不会被录用。因此，工业与组织心理学家需要事先评估在相同或者相似岗位上的在职人员，以此决定在选拔过程中怎样的标准才是合适的。

招聘决策

接下来就是做出招聘决策。招聘新员工是采用纸质或网络广告的方法还是通过职业介绍所介绍？或者是通过内部员工的推荐？不同的招聘方法会吸引数量不同的求职者，最终影响被录用员工的水平。如果广告和内部推荐只吸引了250名求职者来申请这200个岗位，那么与400个人来应征相比，公司选择的余地就小了。工业与组织心理学家把这叫做选拔比率（selection ratio），即拟雇用人数与潜在的可雇用人数之间的关系。因此，潜在可雇用人数直接影响录用标准的严格性。当应聘者很少但需要几周内就有人到岗时，一些录用标准（如认知能力测验的合格分数）就会被降低。

缺少求职者可能也会迫使公司去扩大招聘规模，提供更高的薪酬和福利或更好的工作环境来吸引和留住新员工。因此，劳动力供应的规模不仅能够大大影响招聘选拔的过程，而且会对工作本身产生巨大影响。

选拔技术

通过一系列的选拔技术，例如申请表、面试、推荐信、评价中心和心理测验，企业能够选拔新员工，判断他们是否适合这个工作岗位。录用决策不是仅根据一项简单的选拔技术，而是很多选拔技术相结合。此外，在许多工作的招聘过程中，企业会采用药物检验（第12章）。由于一些工作还有生理上的要求，所以在招聘时企业还可能会使用力量和耐力测试。

选拔过程的下一个阶段是检验选拔技术，确定选拔技术是否能成功区分出最适合该岗位的员工。在前面那个例子中，在雇用最初的200名员工后，人力资源部门还必须追踪他们在工作中的绩效，由此检验选拔的有效性。

每一个选拔项目都必须接受检验，确定它是否具有预测的精确性和效度。这种检验可以是评估用新选拔技术所录用员工在工作中的绩效。例如，新员工在岗位上工作6个月后，要求上级对其工作绩效打分，之后将上级的打分与员工选拔时的表现相对比，通过两次评估的相关性判断这项选拔技术能否预测应聘者成为更好的员工。

如果那些在手部灵活性测试上得分平均高出合格线10分且有高中文凭的员工获得上司较高的评价，而在手部灵活性测试上得分只比合格线高一两分且没有高中文凭的员工则得到上司较低的评价。我们便可以推测这两个因素——手部灵活性和高中文凭，能够区分潜在的优秀员工和一般员工。那么以后，人力资源部门能够大胆使用这些标准来选拔更好的员工。

要评估选拔技术必须要有测量工作绩效的方法，这样才能将员工工作绩效与其在选拔中的表现进行比较。而评估和测量工作绩效的一些方法将在第5章里做具体讨论。