产生更好备选方案的关键

形成一套好的备选方案并不是很难，但需要花费一定的时间和精力，不妨试试下面这些方法。

利用目标——多问问“怎么做”

既然目标驱使决策，你也可以利用它们来指引你寻找好的备选方案，问一问自己：“怎么做才能实现我的目标？”对每一个目标，包括所有实现根本目标的手段以及根本目标，都要采取同样的步骤。

问一问“为什么”会将你从手段带向目标；问一问“怎么做”则会将你从目标带向手段，带向备选方案。毕竟，备选方案是最终的手段。假设你在筹建一个新的配送中心，你如何实现“在最短时间内建好配送中心，使之尽早开业”这个根本目标？一个答案是在最短时间内拿到建筑许可证。怎么做到这一点呢？可以聘请一个对当地法规和当地政府官员都很熟悉的本地律师。这就是一个备选方案。

挑战局限

很多方案由于某些局限而无法得到实施，其中有些局限是真实的，而有些局限则是假想的。比如，假设你想买辆新车，你找到了一个中意的车型。但有一个问题，这种小轿车长5.4米，而你的车库只有5.2米长。车库的长度就是一个真实的局限。稍稍发挥一点创造力，你就可以找出解决真实局限的办法。比如，你可以把你的车库加长20厘米，或者把车停到别处去。

假想的局限是人们想象中的而非真实的障碍。假设你的公司出现了一个营销主管的空缺，以往的做法是从现有员工中选拔一人任此职务，而不是从公司外部寻找合适人选。这种传统的做法就是所谓的假想的局限。在设计备选方案时，应当忽略这种局限的存在（即使在最终做决策时需要将其作为一个目标考虑在内，也是如此）。为确保不漏掉一个好的方案，你需要挣脱传统和习惯的束缚。

设计方案时要假定局限并不存在，如果这样设计出的方案有足够的吸引力，也许你会知道如何付诸实施。比如某公用事业公司认为只有将一个新的发电厂建在河道附近，才能保证有足够的冷却水供应。在这一条件的局限下，公司发现所有备选方案都将耗资15亿美元以上，并使环境遭到较大破坏。在环保主义者的压力下，这家公司放弃了在河道附近建发电厂的思路，对方案进行了重新设计。摆脱束缚后，这家公司选定了一个方案，该方案是在内陆某地建发电厂，得从12英里外将水抽来用于冷却。其结果是：不但设备费用省下了3亿美元，对环境的破坏也较小。

确立高标准

确立似乎难以实现的目标，可能更有机会发现好的、不落俗套的备选方案。高标准可能迫使你以一种全新的方式进行思考，而不只是对传统做法进行细枝末节的调整。

例如，20世纪80年代末，很多企业都通过削减支持保障人员数量的途径来降低成本。一个普通的标准是削减成本15%~20%。许多企业通过将一些人工流程自动化，解聘了大量员工，实现了这一目标，他们很高兴。但后来，他们听说竞争对手的目标是降低成本50%，并且实现了，他们就再也高兴不起来了。由于确立了高的标准，那些竞争对手被迫采用全新的思考方法，将支持和保障职能完全外包，使公司结构发生变化。确立高标准，的确可以使你的思维得到拓展。

先进行独立思考

在向他人咨询备选方案之前，先让你自己的思维任意驰骋一番。假如你在无意中产生了一些最原始的想法，如果马上就去问别人，而不是首先自己来关注和提炼这些想法，那你可能被其他人的想法和判断所困。有时，暂时忽略别人的意见是必要的，让你自己的创造力先自由驰骋一段时间吧。一旦你过早地引入他人的思路，特别是那些专家的思路，你便会过早地放弃自己的思想。麻省理工学院的教授诺伯特·威纳（Norbert Wiener）是20世纪最有创造力的天才之一，他对遇到的新问题，总是要自己先花上一些时间想一想，然后再来阅读有关的学术论文。

从经验中学习

你不应受历史的约束，但的确应该从中吸取经验。看一看其他人在类似情况下是怎样做的，想一想你以前是否遇到过类似情况，以及你当时设计了些什么方案（但不要把自己局限在以前想到的方案中——因为你并不想犯“让一切照旧”的错误）。例如，如果你想改建一下自己的房子，你可以到你居住的社区转一转，看看最近改建的其他房屋是怎么改的。

征求他人的意见

在仔细考虑了自己的决策和备选方案后，应当征求一下别人的意见。所谓旁观者清，是因为其他人不会受到概念和感情方面的束缚，对事务的认识可能会比你清楚（下面这个关于择业的例子，就是利用他人意见克服局限的一个事例）。在征求他人意见时，要找那些其他领域的人，比如你想追踪医院医疗用品的使用情况，你可以去询问当地汽车交易所的零部件销售经理，看他们是如何追踪库存的。

在和他们谈话时，要有开放的思维。这样做最大的好处可能并不来自于他们提供的观点本身，而是来自于你从中受到的鼓舞，来自于你把思路组织起来并表述出来，来自于回答问题。最后往往是你自己形成了最有价值的观点。

提出新的备选方案：做出更好的职业选择

多年前，我们给一名在哈佛商学院读书的学生做过咨询。他的学费是由英国一家化学公司支付的，他以前在那家公司当过工程师，毕业后也将回到那家公司。当时，那家公司的晋升政策非常严格：工程师要工作满一定年限后才能升为经理。

这个学生感到进退两难。作为一名工程师，他努力学习的商务知识将没有用武之地，而且，他的收入不及同班同学的1/3。一家管理咨询公司向他提供了富有挑战性的工作邀请和优厚的待遇，他深受吸引，但他又感到必须遵守与那家化学公司的协议。他该怎么办？

我们向他提供了一个他从没有考虑到的方案：继续与管理咨询公司接触，同时向化学公司的老板阐明自己的想法，并提出将学费还给他们。化学公司的老板可能会对他的职位和薪水进行重新考虑。如果不予重新考虑，就接受管理咨询公司提供的职位，并将学费退还。

化学公司的确给他提供了高得多的职位和薪水，但那名学生依然觉得不如去管理咨询公司工作。于是他最终接受了管理咨询公司的工作，25年后，他已经成为一家大型国际咨询公司欧洲业务的主管（顺便提一下，那家化学公司很慷慨地谢绝由他归还学费，并祝他好运）。征求他人的意见，帮助这名学生克服了假想的局限，并设计了一个将他从两难选择中解放出来的方案。

让潜意识发挥作用

你是否常常在半睡半醒之间或者冲凉时突发灵感？这是因为你的潜意识会一直思考问题，在安静的时候，灵感就会突然迸发。当然，潜意识要充分发挥作用，需要时间和刺激。因此，要尽早开始考虑你的决策问题，不能拖到最后一刻。一旦开始思考，要持之以恒，不断唤醒潜意识，灵感也会随之而来。当灵感迸发时，要马上用笔把它记录下来，因为人们很容易忘掉细节。

先提出备选方案，再进行评估

好方案的提出，要求你能接纳各种创意。也就是说，对所有的创意，要有一个可扩展的、不受拘束的、开放型的头脑。一个创意会引出另一个创意，想到的创意越多，就越可能发现优秀创意。不好的创意几乎肯定会和优秀的创意同时出现，这是方案设计过程中的必要部分，你大可不必为此感到不安。在提出方案的时候，不要对其进行评估，因为这样会使方案设计的进程变缓，并且阻碍创造力的发挥。即使方案具有明显缺点甚至潜在的致命缺陷，也要将它列入备选方案清单。同样，如果一个方案的某些方面看上去很不错，无须对其念念不忘，还是迟一点来对其进行优化。评估将使备选方案的范围变窄。在这一阶段，你的任务是扩展思路，提出尽可能多的方案。

永远不要停下寻找新方案的脚步

当决策的流程进入取舍阶段，也称评估阶段，决策问题将会越来越清晰，定义也将越来越明确。评估通常会使已有方案中的缺点暴露出来，这将导致更好方案的产生。做一个有心的人，永远不要停止寻找新的方案。

举例来说。政府机关的官员正面临一项决策：必须决定是否批准在得克萨斯州的马塔哥达湾建一个天然气接收站。有好几种选址和设计方案可供选择，但即使最好的方案，也存在着发生燃气泄漏事故并造成附近社区人员伤亡的隐患。根据分析发现，最危险的时刻是在夏日的周末，那时，海湾到处都是游船，沙滩上挤满了前来游泳的人。根据这一分析显示，只需对上述方案进行小小的改动，就可以使其成为一个非常好的方案：接收站的燃气运输活动在周末暂停。稍做改动后的方案使公众的风险降低了75%，而且并没有产生实质性的不利影响。