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贝佐斯致股东的信与亚马逊无边界帝国

任建标
上海交通大学安泰经管学院
技术驱动的创新管理课程教授

亚马逊由本在华尔街一家基金公司工作的杰夫·贝佐斯在1994年辞职创立，一开始的业务是通过互联网销售图书，在“成为全世界最以客户为中心的企业”的价值观驱动下，经过25年的发展，亚马逊目前已经成为全球最大的电商平台和云计算科技企业之一。

所有的伟大都源于一个勇敢的开始。杰夫·贝佐斯曾经说：“最开始我们就是以客户为出发点，现在只是回到起点。为了服务好客户，我们学习所有需要的技巧，开发和构建所有需要的技术。”亚马逊的市值已经连续25年保持着持续的增长，突破了1.5万亿美元，是全球第二家市值突破1万亿美元的公司。亚马逊的业务有边界吗？

通过对1997—2019年，杰夫·贝佐斯每年致股东信的深入研究，我们可以发现亚马逊快速发展中的三轮颠覆和三层飞轮，同时我们结合《从优秀到卓越》作者吉姆·柯林斯的“刺猬理念”来研究一下贝佐斯的领导力。

第一轮颠覆：对实体书店的颠覆（1995—2000年）

贝佐斯为什么会选择开网络书店来创业？主要有6个原因：

1．1994年互联网兴起，图书市场的电商寥寥无几；

2．图书实物形态上标准化程度相对较高，物流运输过程中不易损坏；

3．创业期投入的成本较低；

4．图书的库存保有单位（SKU）数量大，实体书店库存有限；

5．美国最高法院1992年规定网络零售商异地销售免征消费税；

6．实体书店覆盖客群密度太低，留有市场需求空白。

贝佐斯回顾自己为什么要创业时说：“当我80岁时，我会因为离开华尔街而遗憾吗？不会。我会因为错过了互联网的崛起而遗憾吗？会。”贝佐斯在父母给予的30万美元的资助下，和妻子麦肯齐在西雅图郊区的一个车库里开始创业。

在亚马逊进入图书市场之前，美国图书的整体市场呈现较为高速的发展，线下书店销售额从1992年的83.27亿美元增长到1995年的111.96亿美元，复合年均增长率（Compound Annual Grourth Rate，简称CAGR）达10.4%。市场上的主要图书巨头为B&N和Borders书店。亚马逊凭借线上图书的品类优势、价格优势、邮寄的及时性以及围绕着图书品类做的一系列兼并收购，使得图书业务不断得到巩固，自身业务出现爆发式增长。第一阶段颠覆完成之后，亚马逊市值大于所有线下书店市值之和。实体书店面临破产（Borders书店于2011年破产）。

2001年亚马逊邀请吉姆·柯林斯给公司高管分享其畅销书《从优秀到卓越》的研究内容。吉姆·柯林斯调查了1435家大企业，经过调查、比较、研究，柯林斯吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。吉姆·柯林斯提出了著名的“飞轮效应”。

飞轮效应

“飞轮效应”是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到某一临界点时，由于牵引力和惯性的存在，即使飞轮失去推力，也可以在一定的时间内转动。可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。飞轮的特点是什么呢？是如果你一次性给它一个很大的力并不会使它马上快速转动，而如果你不断地以小股力量朝一个方向推动它，长期积蓄之后它会越转越快。

第一层飞轮

亚马逊的第一层飞轮是利用电商平台所售商品的高性价比、极速物流与高客户体验带来的巨大客流量和市场份额，形成了用户网络效应。亚马逊通过提供低价和种类丰富的书籍商品以及创造性地应用互联网技术和数据营销技术来提高客流量和用户体验，在美国用户满意度指数上蝉联冠军，同时进一步促进了用户的持续增长。

贝佐斯在1999年致股东的信中写到：亚马逊有6个主要运营指标：①提高客户数量及与每个客户的关系强度，②提供的产品和服务持续快速扩张，③推动公司所有领域开展卓越运营，④实行国际扩张，⑤扩大合作计划，⑥在每项业务中实现盈利。

第二轮颠覆：对零售实体卖场的颠覆（2000—2015年）

亚马逊在大幅提升物流中心基础设施能力的同时，还通过自营以及为其他卖家供货的方式出售数百万种独特的全新、翻新及二手商品，包括图书类产品、影视类产品、音乐和游戏类产品、数码下载服务、电子产品、家居和园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食杂货、服饰、鞋类、珠宝、健康和美容用品、体育类产品、户外用品以及汽车和工业产品等，几乎没有什么是亚马逊不卖的。在这个阶段，亚马逊通过拓展自由品牌、建立PRIME会员体系和第三方卖家市场MARKETPLACE这三大创新性运营方式继续保持业务的高速增长。

1．拓展自由品牌：亚马逊在这个阶段有200个左右自有品牌，主要涵盖电子产品、快消品、服饰、个人护理类产品、食杂货、宠物以及家居类产品等。推出自有品牌的品类需要满足一些特征：产品感知差异小、代工体系成熟、该品类品牌集中度低等，而满足这些特征的一般是生活用品及快消品。

2．建立PRIME会员体系：PRIME会员制度是亚马逊自2004年创建的为会员提供低价格“特权”的一种方式，即会员仅需每年支付一定的费用便可享受免运费服务。在PRIME业务推出初期，公司内部高管均极力反对，因为无论如何核算，免物流费都是一笔亏本买卖，但贝佐斯依然坚持推出这一制度。

3．建立第三方卖家市场：亚马逊通过吸引第三方卖家，使平台为客户提供多样化商品，进而吸引更多消费者。通过这种方式，亚马逊在使客流量增大的同时，也吸引了更多中小企业加入其线上开放平台，构建起稳定的供应商网络效应。第三方卖家加入亚马逊平台表面上是与亚马逊产品产生了直接竞争的关系，但实则为亚马逊带来了无限的客流量。虽然如果第三方卖家出售更低价的商品，会侵蚀亚马逊的线上自营零售业务，但如果第三方卖家能够提供性价比更高的商品，那么就为顾客提供了更多接触到这类商品的机会，从而提升顾客满意度，增大客流量。

亚马逊通过拓展自由品牌、建立PRIME会员体系和第三方卖家市场MARKETPLACE这三大创新性运营方式，对零售实体卖场带来了巨大的冲击。2015年，亚马逊的市值几乎等于沃尔玛、好市多、CVS、塔吉特、百思买、梅西百货等传统零售实体卖场巨头的市值总和。

第二层飞轮

在第一层飞轮的转动下，亚马逊逐步创建了大规模的物流仓储系统，实现了自动化库存补货、库存设置和产品定价的运营能力。亚马逊的全球物流中心从2005年的13个增加到2014年的109个。物流中心有专有软件来管理收货、装载、拣货和装运。Amazon Robotics始于亚马逊2012年收购的Kiva，已部署超过15 000台机器人，以更大的密度和更低的成本进行产品的存放和检索。PRIME会员制度的推出就是为了打造最佳的客户流量工具，以提高物流仓储设施的利用效率。

这种兼顾自营与第三方卖家市场的“混合动力模型”的成功加速了“亚马逊飞轮”。客户最初会选择亚马逊自营商品，但亚马逊通过让第三方卖家一起提供商品，会让亚马逊平台对客户形成更大的吸引力，吸引更多的卖家。这增加了亚马逊的规模经济效应。

当第三方卖家决定使用亚马逊的物流服务（FBA）时，它们将库存存放在亚马逊的配送中心，亚马逊负责所有物流服务、客户服务和产品售后服务。如果客户同时订购了第三方卖家和亚马逊自营的商品，亚马逊就可以在同一个快递箱中将这两个商品运送给客户，这是一个巨大的效率提升。更重要的是，当卖家加入亚马逊物流服务时，他们的商品也可以享有PRIME资格。

第三轮颠覆：对计算能力的颠覆（2006年开始至今）

自2006年亚马逊正式推出AWS云服务以来，随着云服务市场的不断扩大和成熟，AWS业务增长迅速，亚马逊也推出了应用程序服务、数据库、计算机网络、开发管理等一系列云服务来满足不同用户的需求。

近几年来，AWS业务的营业利润不断提高，亚马逊的营利能力也越来越强。AWS作为亚马逊的一项重要业务，其发展愈加成熟而健康，年均营业利润率超过20%，且营业利润逐年持续增长。在未来的一段时间，AWS仍将成为亚马逊收入与利润增长的主要驱动力。

亚马逊的AWS业务快速增长主要有6个原因：

1．帮助客户用低廉的月成本替代前期信息基础设施投资；

2．帮助客户持续缩减信息技术投入与运营总成本；

3．帮助客户实现柔性的信息基础设施能力；

4．帮助客户更快速和敏捷地开发和部署应用程序；

5．帮助客户聚焦于商业应用，而非运营；

6．帮助客户实现全球性业务覆盖。

亚马逊的AWS云服务能力是建立在前两层飞轮的业务发展要求基础之上的。为了不断变现自己在信息技术基础设施上的能力，亚马逊为第三方企业提供云服务，并在快速增长中开创了新的收入中心，发展到今天，成了全世界云服务行业的领导企业。亚马逊AWS云服务的市场占有率遥遥领先，几乎是排在微软云、IBM云、谷歌云和阿里云的总和。2020年，其市值远远超过SAP、Oracle、IBM等传统云服务厂商，实现了在云计算能力上的颠覆式发展。

第三层飞轮

如果说第二层飞轮大幅提高了亚马逊物流仓储基础设施系统的利用率和资本投入效率，那么第三层飞轮的AWS云服务在大幅度提高亚马逊信息技术基础设施的利用率和资本投入效率的同时，还成功开创了新的收入增长来源，大大提升了亚马逊公司的市值。

AWS云服务是亚马逊于2006年推出的一个激进想法。按需付费的云存储和计算资源帮助客户加快了开展新业务的速度。像Dropbox和Airbnb这样的公司直到现在都使用AWS云服务。随着AWS云服务获得成功，亚马逊加快了创新步伐——每年都会迭代推出几百项新功能和新服务，包括在服务器、网络、数据中心、基础设施软件、数据库、数据仓库等方面都做出了技术创新，而且AWS的市场规模不受限制。贝佐斯认为AWS将会产生强大的资本回报率，这是因为AWS是资本密集型的，跨客户开放服务为AWS提供了更高的利用率，并相应提高了资本效率。规模经济在为亚马逊提供高资本效率这一相对优势的同时，又能够继续塑造新的业务，以获得更好的资本回报和完美的飞轮。AWS业务现在很“年轻”，而且还在不断发展壮大。如果继续以客户的需求为中心，我们认为亚马逊将继续保持领先地位。

刺猬理论，以客户为中心

吉姆·柯林斯提出的刺猬理论是指刺猬会把复杂的世界简化成单个有组织的观点，比如一条基本原则或一个基本理念。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的基本原则，发挥统帅和指导作用。

对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于该公司的刺猬理念，如果答案是肯定的，那么需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，则可以完全不采用这种技术。一个卓越的企业应该把技术视为飞轮的推动力。

就像贝佐斯所说的那样，他创建和领导的亚马逊的运营体系始终有三大信条，这三大信条跟随公司25年，并带来了成功，那就是：客户至上、发明创造和保持耐心。

亚马逊的发展史其实就是一部电子商务对传统商业的冲击与颠覆史，也是一部将技术应用于商业的创新史。本书通过对贝佐斯致股东的信的深入研究，总结了亚马逊的14条增长法则，揭示了亚马逊打造无边界帝国的四个阶段。让我们像贝佐斯那样思考商业创新，践行这14条增长法则，争取在各个商业创新领域超越亚马逊。