一、组织文化的简化认知与问题透析
自1979年我国改革开放以来，我国的企业与事业组织相继开展了“继发性”的企业文化建设，时至今日已有三十多年的历程。纵观我国改革开放以来的经济转型过程，如果要对我国企业文化建设的现实问题进行简单扼要地概括，那么可以借用彭剑锋的观点，就是：“文化理念天上飘，员工行为地上爬。”面对当今新的形势和竞争环境，中国企业所面临的一个基本问题就是持续性发展的问题，在这一共性问题的背后，其实是企业文化层面的问题。这就是所谓的企业文化建设悖论，即由于企业文化建设并没有真正落地，仅停留在口号与时髦的词汇上，导致不少企业在建设企业文化的同时，所出现的新问题仍旧还是文化的问题。如，对企业高层而言，战略调来变去，制度相互打架，流程与战略相悖；就企业中层来说，部门与部门之间难以协同，前台与后台之间互不响应，管理责任难以履行，员工执行不到位；对企业基层不少员工而言，既吃肉又骂娘，缺乏感恩心态，评价上司头头是道，本职工作却做得不够。
进一步讲，企业文化建设的问题，在更大的组织文化建设范围内也普遍存在。从复杂性科学与混沌理论的视角观察，社会、组织和每个人都是不同层级的典型的混沌系统，驾驭社会、组织与人生就是驾驭混沌。在中国改革开放进程中，企业也好，组织也罢，其演进过程中所面临的改革进程的背景，所遵循的政策、法规与规章都是一样的，即混沌理论所说的在全国大系统范围内规则的“吸引子”是一致的。由于组织文化建设与企业文化建设之间在分形的结构上具有自相似性，也就是说整体的复杂结构中存在着部分同样的复杂结构，部分包含整体的全部信息，系统中的每个部分都反映和含有整个系统的性质和信息，因而可以通过认识部分来映射整体。在中国改革开放进程中，企业乃至于更大外延范围的组织，均从20世纪80年代后期相继开始了现代的企业文化或组织文化的建设，根据混沌系统同一吸引子下的自相似性原理可以得知，当今企业文化建设的现实问题，也就大致代表了当今我国组织文化建设的一般问题。
须特别指出的是：组织文化是企业文化的上位概念，企业文化包含于组织文化的外延之中。因此，本书所指文化问题与对策，就是组织文化和企业文化的问题与对策。
（一）简化认知组织文化的关键词
简言之，组织文化逻辑认知有六个关键词：逻辑定义、核心内核、逻辑类型、建构要义、逻辑属性、落地本质。由此认知中，可透视出组织文化建设中造成“文化理念天上飘，员工行为地上爬”的深层文化管理原因是：组织文化理念建构缺乏价值亲和力；组织文化共识手段显得苍白无力；在促进组织文化落地的深层行为心理模式选择上，还未提升到职业价值信仰和职业价值理性的认知层面。这也是解决员工文化价值迷茫问题的关键突破点。
1. 组织文化的逻辑内涵
如果将企业文化与组织文化的建构主体和培育受体以及特定的组织背景都抽象化，那么，组织（企业）文化的逻辑定义就是：在有效选择提升组织效能的核心价值体系基础上所形成的共同性思维模式和习惯性行为方式，及其所衍生出的整体性组织形象。
对组织文化理解的逻辑要点有四点：第一，组织文化是组织成员所共同持有的思维模式和行为方式，并在思行合一的基础上所衍生出的整体性组织形象；第二，组织文化思维模式是提升组织效能的核心价值体系，是终极价值观与工具价值观的统一体，是外部文化与内部文化的统一体，是道德属性和知识属性的统一体，它源于组织领导者对组织历史经验和教训的总结与升华，以及对成功组织文化理念的选择与借鉴；第三，组织文化是组织成员践行思维模式所形成的行为习惯、组织风气、舆论氛围、人际环境等，其实质也是一系列潜在的行为规范和准则；第四，培育组织文化就是“培育组织绝大多数成员的思维模式和行为方式”，组织文化的落地本质就是深层治心与卓越育能。
所谓组织文化的思维模式，就是让人们照着去“思”与“想”的典型方式，也就是面临现实问题时，人们会不假思索地、习惯性地采用这种特定思维框架去处理问题。组织文化思维模式的本质就是：人们行动之前的指导性观念和人们行为结果背后的支配性思维。
[案例] 组织文化思维模式——某律师事务所文化三信条
（1）假如我不比你幸福，就是说律师事务所的当事人，都是遇到麻烦和不幸才委托律师事务所给予司法援助。如果代理律师们都能以“假如我不比你幸福”的心态，设身处地为当事人提供法律援助，其律师事务所整体形象就是敬业。
（2）假如我不比你聪明，是指在隔行如隔山的社会分工下，当事人在咨询法律问题与请求法律援助的过程中，难免会重复甚至是幼稚地站在自身角度问一些问题和提一些要求，如果律师们都能以“假如我不比你聪明”的心态，公正客观、不厌其烦地为当事人提供法律咨询，其律师事务所整体形象就具有亲和力。
（3）假如我是一只井底之蛙，就是说律师们都能以“假如我是一只井底之蛙”来勉励自己不断学习，以此规范与同业其他律师事务所的关系，其整体形象就是勤奋精进。
组织文化思维模式约等于组织核心价值体系，其构成要素大致包括：组织使命、组织愿景、组织核心价值理念、组织精神、组织法人伦理、员工道德和英雄人物等，其概念内涵与管理效用大致如下：
（1）组织使命。组织使命是组织核心价值体系的理性认知的制高点或终极价值，即理性地描述组织的终极目的、存在理由与社会责任。根据战略管理理论可知，企业主要有两类目的：正式发布的企业目标或称使命；企业当期实际追求的经营性目标。使命强调对社会、对人类的贡献；使命是企业发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，它反映的是企业力图为自己树立的形象，揭示出企业与其他企业在总体上的差异；使命实际上反映的是自身存在的特定的理由。由此看来，使命管理的本质是组织的意义管理，任何组织都应当有使命的界定；不同组织之间的使命——终极目的、存在理由、社会责任，也就因组织的不同有轻重与大小之别。
（2）组织愿景。愿景是组织核心价值体系的感性认知的制高点或终极价值，即感性地描述实现组织使命所希望达到的景象。组织愿景的本质类似于组织的梦想。好的组织文化，其组织愿景应当包含员工个人的愿景；作为员工也应当确立个人愿景，并将其尽力融入组织与社会的愿景之中，这样才能更好地发展。正如蒙牛公司企业文化所言：“个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连，个人的职业生涯与社会的进步紧密相连。”
（3）组织价值观。或称组织经营管理理念。对同一事物之所以会有不同的认识、不同的行为，以及不同的行为效果，其根本在于价值观不同。组织的核心价值观就是人们对事物的利弊与好坏的判断，是组织最核心的判别标准与决策原则，也是组织要实现其使命和愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。
（4）组织精神。组织或企业精神是组织文化的核心价值体系中最具代表性的、最具突出个性的理念的浓缩与概括。
（5）员工道德。员工道德或伦理的本质就是一个职业化与职业信用体系的建立问题，即员工是否具有专业知识与技能，是否具有职业精神，是否懂得职业规则，是否遵守职业道德。组织文化层面的职业化管理，也就是对员工职业信仰、职业态度、职业目标、职业能力、职业成就的哲学思考，以及对员工的职业人生哲学理念的选择、引领与遵循。“伦理道德是有层次的，既有符合现实的一般道德，也有滞后于现实的落后道德，还有超越现实、与先进文化同步的高尚道德。要实现员工行为和企业倡导的价值观的统一，必须坚持道德高标准，只有通过伦理道德建设，把企业制定的行为规范、规则、标准，化为企业员工的自觉行为，从而变成员工的无意识或潜意识行为，企业的价值观才能得以贯彻。”因此，强化组织文化建设，既要有员工行为的细节要求，又要使员工把这些细节持续地做到位。
（6）法人伦理。法人伦理是指组织（企业）的社会道德、市场道德、生态道德和对员工的人际道德等，包括系统做事原则和重大关系原则。所谓系统做事原则是指将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性；所谓重大关系原则是指建立企业相应的“处世原则”，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系，从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。然而，在组织文化建设中的误区就是：仅把文化道德建设看作规范员工行为的手段，却忽视了对法人伦理道德及其经济效应的深入思考与有效建构，这对企业的竞争力是颇有影响的。全球管理与伦理相结合的三大趋势是：从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供具有竞争力和能增进社会福利的产品和服务；从所有者为中心到注重利益相关者；从“手段人”到“目的人”。
（7）企业英雄。企业英雄是实践企业文化价值理念的典型人物。企业英雄的示范效应，事前来自于评定企业“英雄”的标准的有效性。王学秀（2003）认为，企业英雄个体的标准有三：一是理想性，卓越地体现了企业价值观和企业精神的某个方面，和企业的理想追求相一致；二是先进性，在其卓越地体现企业价值观和企业精神的那个方面，取得了比一般员工更多的成绩；三是可学性，他们的所作所为离常人的行为并不遥远，显示出普普通通的人也能够完成非同寻常的工作。这三种性质必须很突出，使其他人能够毫无争议地感觉出来。但是却不能求全责备，即不能要求英雄个体全面体现企业精神的各个方面，不能要求他们在所有方面都先进，不能指望企业全体员工从一个英雄身上就能学会一切。总之，组织与企业树立践行文化的先进榜样，其标准应当是多种层次、多种形式的，以促进企业文化英雄的示范作用。
对于文化行为方式的理解需要认识到：组织文化行为方式具有“思行合一”的特征。组织文化是组织绝大多数成员的典型思维模式和标准行为方式及其所衍生出的整体形象。行为是指受思想支配而表现在外面的活动，行为习惯就是通过组织文化作用于员工个体的行为和员工主动运用组织文化去规范自身行为，经过时间与行为的交融与磨合所渐进养成的一种文化行为习惯。组织文化行为方式的本质，就是通过组织舆论、内心信念和传统习惯来评价人的行为，调整人与人之间及个人与组织之间相互关系的行动规范。
对于文化整体形象的理解需要认识到：组织文化是在组织成员思行合一的基础上所衍生出的整体性组织形象。如果说有效的文化选择是选择出文化种子，员工整体的文化共识完成了文化种子生长发育的过程，那么有效文化实践就是使文化种子结出文化果实。要解决理念先进行为落后与知易行难的文化实践问题，就必须提高文化管理的实践效果。文化思维模式的员工行为实践过程，就是使文化价值观对内转变成员工的行为习惯，对外转变成组织的整体形象和品牌价值，使文化价值观不断地生产力化的演进过程。所谓文化的整体形象，就是指员工个体之间整体而协调的实践文化价值观，绝大多数员工的个体行为习惯的整齐划一与集合展示，在组织发展与进步的过程中所衍生出来的办事风格、行为风貌、组织声誉等。换言之，企业整体形象是员工整体践行企业文化的风格外显。
[案例] 企业文化整体“思行合一”的重要性
某企业门口分别雕塑着马、牛和大拇指，老板赋予其文化寓意为：本企业经营气势如同“万马奔腾，气壮如牛”，并要争做“行业老大”。但当媒体记者采访到该企业中层时，被回答说：大拇指（雕塑）就是“老板一人说了算”，而牛和马的雕塑就是形容我们“当牛做马”。而员工回答得更离奇：我们厂中层干部都是“吹牛拍马”。可见，文化培育要做到：大家建设组织文化，建设大家的组织文化，即整体“思行合一”。（李俭讲座案例）
2. 组织文化的核心内核
组织文化的核心内核是思维模式，思维模式的本质内容是核心价值体系。企业文化结构分为三层：深层文化，决定着企业文化的方向、本质、层次；中层文化，把深层文化转换成一种成文或不成文的规则并对组织成员的言行有引导和制约作用；表层文化，体现着企业文化的整体风格和品味并以一种特有的氛围对组织成员起影响、感染、教化和引导作用。显而易见，思维模式就是深层文化，决定着企业文化的方向、本质、层次，组织与企业文化的核心内核就是思维模式。组织文化的核心内核、思维模式与核心价值体系之间是等值的逻辑关系。
（1）核心价值体系二分性原理及其管理学意义。价值观是一个具有不同层次、不同类型的结构系统。在价值观结构系统的分类中，价值观二分性原理最具管理学与文化学的意义。
价值观的二分性。根据罗基的价值观调查问卷可知，价值观包括两种价值类型：终极价值观和工具价值观。终极价值观指一种期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标；工具价值观指偏爱的行为方式或实现终极价值的手段。从价值观二分性原理看，划分终极（结果）价值观与工具（过程）价值观具有相对性。按照逻辑划分原理，每个价值观都可找到相应的解释性、细化性的工具价值观；一个价值观在此论域中是终极价值观，在彼论域中可能就是工具价值观。主要表现为：第一，在特定的组织文化核心价值体系中，组织使命和愿景是核心价值体系的制高点，属于终极价值观；组织的经营管理理念、组织精神、法人伦理、员工道德规范等，则属于组织文化的工具价值观，它们是实现组织使命与愿景的工具价值观。第二，相对于一个社会文化大系统而言，社会公民价值观就是公民个人的终极价值观，而社会各企事业组织的员工文化价值观，实际上就是实现社会公民价值观的工具价值观。
组织价值观的二分性。王湲等（2003）指出，组织价值观是与组织活动的可能目标与工具相联系的行为所共享的规范化标准，它包括过程取向和结果取向的组织价值观两个方面，并以不同方式与组织绩效相关。过程取向的组织价值观是管理者对什么是实现组织目标的最佳方法与工具的一种共享偏好与基础，是组织内部运作的管理行为的指南，并在组织效率方面发挥着重要作用。结果取向的组织价值观也是组织的共享偏好，它说明的是什么应当是组织的优先选择，它直接影响组织目标和战略的设定，由于直接与组织的效果相连，故其对规范管理实践具有重要作用。组织价值观的二分性表明了不同行为类型是由不同的价值观类型所引导的，结果取向的组织价值观是作为组织追求成功目标的指南而发生作用的，而过程取向的组织价值观涉及的则是什么是实现组织优先或最高目标的手段和工具的问题。选择适当的过程取向的价值观，已成为在一些研究中判断管理风格有效性的一种不言而喻的标准。不难看出，过程取向的组织价值观就是工具性组织价值观；结果取向的组织价值观就是终极组织价值观。
组织价值观二分性的管理学意义。终极价值观指导企业做正确的事情，工具价值观指导企业正确地做事情。终极价值观解决企业追求成功目标的“是什么、为什么”的问题，工具价值观指导企业解决实现组织最终目标的手段和工具的“好不好、怎么办”的问题。组织要实现其终极价值理念的目的，必然要有相应的工具价值理念予以演绎与支撑。在社会与经济生活中，工具价值观及其思维方式有着极为广泛的应用范围，不失为强化组织与企业文化建设的工具性思维。
[案例] 海尔公司的工具价值观
海尔精神“敬业报国，追求卓越”可视作海尔核心价值体系中的终极价值观。然而，海尔又拥有推动“敬业报国，追求卓越”终极价值观渐进实现的系列工具价值观。比如，海尔文化的OEC管理法。即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control & Clear（控制和清理），以及“日事日毕，日清日高；人人有事管，事事有人管”的工具性管理理念。还有“什么叫不简单，把别人认为简单的事情一次一次地做下去，就是不简单；什么是不容易，把别人认为容易的事情千遍万遍地做正确，就是不容易”的工具性管理理念，这样才能使员工在本职岗位“有路可循，有据可依，有理可演”地“追求卓越”，员工都卓越，企业也就卓越了。（本文来源：海尔企业文化手册，http://doc.mbalib.com/view/7a5bf85dd44ccd9ab0c222d79f5cfceb.html.）
（2）工具价值观的两大文化管理效用。组织文化管理的本质就是“管得有理”，这正如阎世平（2003）指的：“管”是控制与命令，“理”是引导与疏导；“理”是“管”的前提。管理是“管”与“理”的统一，亦即“管”要有“理”，“理”要有“管”，否则就会增加管理成本。要培养各级管理者先“理”后“管”的思想意识，探讨先“理”后“管”的方法与途经。这就是达成文化共识的重要任务之一。然而，要使基层管理者“管得有理”和“以理为管”，仅有组织的文化初始选择所得来的苍白的口号和标语的价值理念，或称“干货式”的终极性价值理念是远远不够的，这不足以使各级管理者具有足够的文化之“理”去“管”好员工，并不断达成员工整体的组织文化共识。这时，运用工具价值观的思维，去生动、形象、趣味、哲理式地演绎出终极性价值理念的种种道理，也就成为达成组织文化共识必不可少的途径。总的来说，工具价值观具有两大至关重要的文化管理效用。
其一，工具价值观是一种化繁为简、化抽象为生动的文化转换式教育训导和促使员工达成文化共识的重要方法与演绎手段。亦即：沿着组织终极文化理念的价值判断，以工具价值观的实践理性思维，结构化与定向化地整合发生在组织内外的典型案例与典型故事，使我们的终极核心价值理念体系具有丰富多彩、生动活泼、易学易懂、方便践行的解释性内涵。在整个文化培育过程中，跨越员工整体文化共识门槛的难度最大，要解决理念先进和行为落后的文化实践问题，最重要的就是提高文化管理的共识力，而转变文化认知是文化共识的首要环节。形象地讲，组织文化理念建构的成果只是“准文化”或“文化种子”，只有达成整体文化共识的要素可称为“文化苗圃”，再经文化实践才能结出“文化果实”。相对于广大中、低层员工来说，由于文化的执行过程及其效果取决于执行者的接受和理解文化信息的能力，文化教育训导的内容需要针对不同层级的员工理解和接受的能力与习惯，进行简洁易懂、生动有理的转换性翻译，即运用工具价值观去生动、形象、趣味、哲理式地演绎出终极性价值理念的种种道理。这类方法主要有二：一是文化培育的情境强化艺术分为观念、故事、规范三部曲；二是要让理念故事化和故事理念化，使整个理念体系变得生动有效。比如，任正非常用借代或比喻的方式从不同角度诠释华为的战略、发展、人力资源政策、管理思想及面临的挑战，生动有趣同时也饱含深刻的企业管理哲学与思想。华为的管理思想，在18个故事中有着深刻的体现，比如红舞鞋、盐碱地、红军蓝军、深淘滩与低作堰、力出一孔与利出一孔、功夫在诗外、温水煮青蛙等。
其二，工具价值观是搞好组织文化理念持续建构的重要手段。所谓文化理念持续性建构是指：在不断深化的文化认知过程中，通过文化实践过程中的文化再选择，去不断丰富、完善与发展组织文化理念的内涵，以有力地支撑组织发展的与时俱进性。在文化管理实践中，仅靠组织文化初始建构所得来的一组文化理念能否“吃上一辈子”，能否指导组织所面对的诸多现实问题？不难看出，企业文化具有革新性、应变性和发展性等特征，企业文化的实质性内容也随着企业的发展和运行而变化，必须将企业核心价值理念拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。组织终极价值观的选择不是经常的和持续的，工具价值观的选择要随着市场环境和内部情况的不断变化而进行经常性和持续性选择，以增强企业解决外部适应性问题的能力。因此，运用工具价值观思维促进文化理念持续建构的要义是：要使文化核心理念有着不断丰富的解释性内涵，就必须沿着这些终极核心理念的战略价值判断，按照知识经济年代的要求，以从不间断的学习与实践，不断整合与提炼发生在组织内外的、以工具价值观为主导的“子理念”，将这些工具价值观的“子理念”逻辑地附加在终极价值观的“种理念”的周围，使终极核心价值理念形成一种“滚雪球”式的黏附性运动，把新的工具性解释理念不断地延伸包括于终极性“种理念”体系之中，达成组织核心价值体系的内容与时俱进与生动丰富。在知识经济年代，终极核心理念“滚雪球”的半径越大，其理念的知识性与智慧性对组织和个人行为指导的有效性就越强，从而使文化理念对组织经营管理的方方面面具有多视角的包容性与统摄性，收到超乎一流的实践效应，最终在竞争性市场经济中获得超额的知识性经济收益。
（3）核心价值体系的深层管理意义：价值观决策论。人们对利弊的决策可用俗语来概括，即“两利相权取其重，两弊相权取其轻”，也可借用炒股的经典原则“逢低吸进，逢高抛出”。价值观的文化意义则是一种对上述的“利与弊”“高与低”的根本性认知与系统性思考。所谓价值观决策论，在文化视野下的决策原则就是“以理决策”，即按照文化理念对矛盾事物进行合理的取舍与折中的决策。具体地说，当你面对两难或多难的矛盾事物进行决策时，文化管理意义上的权衡矛盾事物的决策规则，是由决策者运用所掌握的文化理念，首先重新判断出哪个是利、哪个是弊，哪个是大利、哪个是小利，哪个是大弊、哪个是小弊，再经过权衡各个决策方案的预期结果，最后做出与解决问题的目的最契合的决策。这时决策的结果无所谓对与错，只有合理与不合理之分。
根据价值观决策论，价值观作用的最集中的体现便是当组织或个人在经营管理过程中面临矛盾、处于两难选择但必须有个决断时，支持这个决策的依据。正如普拉哈德的定向思维观点认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息、制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容，而定向思维从本质上是一种价值观的体现。因此，核心价值体系就是组织与个人面对矛盾事物的判断之圭臬、决策之原则。
3. 组织文化的逻辑类型
从实践理性的领导层面易掌控、管理层面易带动、员工层面易操作的视角讲，组织文化的类型（逻辑外延）可分为对内和对外两类文化，即组织的外部经营文化（品牌文化）和组织的内部管理文化（员工文化）。这一认识也是支撑组织文化有效建构的重要理论认知。
（1）组织内部文化与外部文化的分类依据。根据美国麻省理工学院斯隆管理学院教授埃德加·沙因的组织文化理论框架进行推演，组织文化是组织深层的特质，组织文化的目的在于帮助解决企业两大问题：内部管理整合和外部环境适应。所谓内部管理整合，是指为保证企业长期生存和发展，员工、组织、制度之间的协调与管理特征；所谓外部环境适应，是指为求得在外部环境中的生存和发展所表现出的对外部环境的适应特征。企业文化变革与建构都要围绕着“内部管理整合”和“外部环境适应”来进行。
有鉴于此，完整的组织文化的有效建构，是内部管理文化和外部品牌文化的集合体。所谓组织的外部文化，是指组织用以指导员工处理外部主体和客体关系（诸如与客户、市场、竞争对手、政府、其他利益相关者以及组织生态等关系）的文化规范。所谓组织的内部文化，是指组织用以指导员工如何处理与内部主体与客体关系（诸如与领导、同事、本职工作、组织协同等关系）的文化规范。组织内部文化具有推动组织外部文化实现的“元动力”的特性。
国内学者的有关观点也证明了内部文化与外部文化分类的依据。如黄超（2008）认为企业文化是内部管理文化和外部品牌文化的集合体；林擎国、王立凤（2003）认为员工思想行为的管理与顾客关系的管理均为企业文化管理的内容；王成荣（2007）认为，企业文化选择既要提升公共价值，又要突出个人价值；刘杰（2003）认为文化管理既要建构外在形象，又要增强组织的归属感；彭剑锋认为企业文化应“阐明组织处理管理基本矛盾和组织内外重大关系的原则及其优先次序”。
[案例] 宝马公司的外部品牌文化与内部员工文化
宝马公司的外部品牌文化定位是“驾驶的乐趣”（强调发动机的独特性能），这对员工并无价值吸引力。然而，其员工文化（人事理念）为：把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素和在世界范围内领先的重要保证，并将该理念融入公司经营哲学，以其人事政策的八条纲领，将该经营哲学理念落实在每天工作中。诸如：相互尊重，以积极态度对待分歧；超越国家和文化边界的思维方式；工作表现是报酬的基础；保证为忠诚和有责任感的员工提供有吸引力的工作职位；尊重员工的人权不容置疑；优厚的员工利益和强大的社会责任感……（本文来源：宝马公司企业文化介绍，http://wenku.baidu.com/link？url=ar6B0nx5xfGujv1SyxzJ-zU9ejM9SAQ8zbaDYdh6Xy LehBD3dSfTdXqYjBlJG4dfJSy2UtYJGGnUm6pqRX-psaqsiMNScbugMZkCP2dsvHK.）
（2）组织内部文化与外部文化的理论隐喻。在组织文化建设中，组织外部文化可被称为经营哲学或组织宪法，组织内部文化则可被称为企业宗教或员工信仰。确立经营哲学就是运用哲学的思维方法，对拟选择的文化观念所反映的事物及其规律性进行根本性认识，从而增强组织外部文化对经营管理活动的指导性。正如埃德加·沙因认为：组织文化是组织的深层特质，根植于组织一切活动的底部。而沙因所指的组织的深层特质的五个维度，即自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质，就是从哲学视角对企业经营管理活动进行高度概括的认识。也就是说，组织核心价值体系是法则体系和系统思考，具有浓厚的哲学意味。比如，在蒙牛企业文化核心内容中，蒙牛是什么、什么是企业家、蒙牛核心竞争力、蒙牛基因组成部分等，这些就是他们对企业发展与成功、如何看待员工、如何看待顾客、如何定义竞争等一系列重大问题和系统做事原则的具有浓厚哲学意味的文化理性认识。从宪法与组织文化的类比上讲：宪法是国家的根本大法，组织文化是企业与组织的根本大法；组织文化具有判断之圭臬、决策之原则、行为之导向、精神之支柱、制度之基因、育能之遵循的管理效用。组织文化是组织制度的基因，组织制度应当根据组织文化核心价值观进行制度的演绎，以确保组织文化形成一个内涵丰富、形象生动的体系。比如，《华为公司基本法》就是一种以宪法理念建构的组织文化。
企业文化也称为企业的“灵魂立法”，这就类似于宗教教义。通过“灵魂立法”来加强员工文化的培育，比起一般性的企业文化培育，效果是有质的区别的。因为价值观是一种高级的态度体系，而价值信仰则是一种高级的价值观体系。马歇尔在《经济学原理》中就曾说过：决定人类行为的最根本、最持久的力量，一类是经济的，一类是宗教的。张瑞敏曾说过，他的角色“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。
4. 组织文化的建构要义
所谓组织文化理念建构，是指文化选择主体在完成对组织哲学的根本性认知以及对组织文化与战略的系统思考基础上，通过文化选择所形成的本组织的核心价值体系，从而确立特定的组织的领导性理念的过程。
（1）组织文化核心价值体系四大建构要义。该建构要义是指：组织文化的核心价值体系是外部文化与内部文化的集合建构，是实质要件与形式要件的集合建构，是终极价值观与工具价值观的集合建构，是三大价值取向的集合建构。
第一，核心价值体系是外部文化与内部文化的集合建构。
第二，核心价值体系是实质要件与形式要件的集合建构。制度经济学认为，制度内容的人本性和制度形式的符号及禁忌的运用，是使制度有效的两大方面规定性。而文化属于潜在制度，文化核心价值体系建构的实质要件就是文化理念的人本性；文化核心价值观体系建构的形式要件就是文化理念的易行性。
实质要件：核心价值理念的人本性。所谓人本性是指“属于人们所理解的公正的组成部分”，其本质是具有普适性的基本价值，亦即“得到极普遍肯定的高级个人偏好，绝大多数较具体的意愿都从属于这些价值”。在互联网新时代多元价值观的情况下，要让员工接受组织文化，只有通过有效的文化选择，运用具有双赢和多赢意义的、理性的、富有个性化魅力的文化价值理念，才能去占据员工的头脑，这是文化共识成功与否的大问题。关于治理好国家与社会、管好组织的核心价值理念的人本性的交叉审视如下：
A. 国家制度和公共政策的制定所遵循的人类基本价值。个人的人类价值是评价制度和公共政策的原则，较稳定的普适价值和信念能使一个难以驾驭的复杂世界更易于管理。制度经济学认为，国家制度和公共政策的制定所遵循的人类基本价值是：自由、公正、平等、安全、和平、繁荣（经济福利）、环保（代际公正）。
B. 组织文化价值理念建构的人本性所指的是：“企业文化应该是人在企业中与工作事业相关的、与企业和个人利益相关的理念、利益的共同认知。”企业文化选择“既要提升公共主流价值，又要体现个人支脉价值。要为个性发挥、个人成长、个体价值的实现留下较大的空间。千方百计找到个体价值与企业公共价值的契合点，为个人实现自我价值搭建平台，达成公共价值与个体价值共同实现的双赢结果。”“当主流文化价值同亚文化以及每个人的利益结合在一起时，才能形成积极的企业文化，积极的企业文化会给企业带来竞争力。”（詹姆斯C. 柯林斯和杰里I. 波拉斯）
形式要件：文化理念建构的形式要件——易行性的内涵就是确切、明了、浓缩、哲理性、个性化。由此节省文化消费者的理解与执行的知识成本——“共同价值观的归纳和提炼将企业文化浓缩为简短的陈述，有助于人们迅速把握企业文化的关键”，这也就是大道至简的道理。具体地说，确切，是指如果对于组织基本问题的认识不深刻，或者说没有经过根本性的准确认知与把握，那么所选择出来的文化理念肯定会由于其片面性而误导组织的经营管理实践；明了，是指文字表达简单扼要和干净利索，易于文化受体的理解与践行；浓缩，是指文化理念具有“由简及繁”的推演空间，适用于不同知识阶层的人员进行智慧性的运用与扩展；哲理性，是指文化理念的智慧与知识含量较高，文字浅显而道理深刻；个性化，是指“核心理念由核心价值观和核心目的组成，确定核心理念不能跟着管理时尚跑，而要发自创业家和企业家的内心。核心理念必须真实，企业才能有尊重核心理念的内在驱动力。确定核心理念，关键是要抓住自己真正信仰的东西，而不是照搬其他公司的价值观，也不是外面世界认为应该是理念的东西，以及外面正在流行的东西”。
第三，核心价值观体系是终极价值观与工具价值观的集合建构。根据组织价值观二分性原理，作为文化建构主体，企业家应是半个哲学家，才能在战略和全局的高度，俯视和把握经营规律。而哲学承担着两重使命：作为工具理性，它为我们提供科学的方法论；作为人文理性引导我们思索人的价值、人的全面发展和人类的文明进步。核心价值理念的易行性，还取决于运用工具价值观思维，对于类似于公文主题词的终极价值观进行再表达，这样才能使组织文化理念有血有肉、引人入胜、便于理解、易于操作。现实生活中，由于不少企业对文化理念建构的易行性问题认识不够，因而所选择的企业文化理念时尚化、空泛化、趋同化、政治化和口号化的现象比比皆是，难以形成预期的文化生产力。因此，文化理念的二分性表达——文化建构的易行性，也是文化共识与文化实践所必需的前提条件。
第四，核心价值体系是三大价值取向的集合建构。根据组织与企业文化建设的现实问题，组织核心价值体系的建构，一般应当遵循以下三大价值取向。
所谓文化选择的问题性价值取向，就是因组织现实问题的改进而进行组织文化选择。德国教授海伦用牢固程度、一致程度与系统和谐性三个标准区分出16种企业文化类型，其目的是想说明好的企业文化类型的建构与观察重点何在。最重要的一点就是：企业文化要与现有企业管理系统相互协调，这是取得优秀文化建设效果的关键。换言之，企业文化的选择要符合现有企业管理系统的实际情况。正如彭剑锋所言：企业文化建设切入点，要从企业存在的问题入手，以问题为导向，形成渐进式的系统解决方案。因此，文化选择只有建立在问题性价值取向基础上，其价值目标或价值追求才能与现有的企业管理系统相互协调。企业文化及其经营管理的卓越性，既体现于“卓越”文化价值观本身的规定性，更体现于对实际工作中“不卓越”问题的有效改进。
所谓文化选择的“目的人”的价值取向，是指组织对员工管理假设的正确认知尤为重要，将员工视为“手段人”还是“目的人”，这是检测一个组织内部文化建构优劣的首要准则（详见组织内部文化核心价值观的建构关键与实证案例）。
所谓文化选择的竞争性价值取向，正如基于卓越伦理的竞争优势观点认为：卓越伦理意味着企业成员和企业整体在从事企业各项活动时、在处理与企业利益相关者关系的过程中，一贯地遵守较高或高的道德标准，企业及其成员通过良好的行为展现自己的品德。卓越伦理要达到卓越的程度，须比竞争对手更讲伦理。要具有超越自身利益的使命和目的，合乎伦理地对待利益相关者，实行伦理领导。卓越伦理是可持续竞争优势的一个来源。换言之，随着竞争的加剧，品种、质量、成本上的差别化越来越难实现，这就需要使卓越法人伦理行为化与效能化，从而真正建构起企业的客户资本优势，提高忠诚客户的市场占比，提升市场份额的质量内涵，真正让客户产生销售推荐行为，培育出一种能够发展与壮大自己的客户的企业竞争优势。
（2）组织内部文化建构三大要义与实证案例。组织内部文化建构的关键在于：组织文化对员工的管理假设应当视员工为“目的人”而非“手段人”，从而增强组织内部文化理念对员工的价值吸引力与人本亲和力，以减少员工对组织价值观的隐性冲突。
第一，内部文化建构应秉承“目的人”管理假设。文化管理，就是以人为中心的管理，强调以人为本，坚持把人作为企业管理和一切工作的中心，把关心人、满足人、发展人、完善人作为企业管理的主要目的。这是检测一个组织内部文化优劣的首要准则。康德提出：人应该永远把他人看作目的，而永远不要把他人看作实现目的的手段，这应视为绝对命令，无条件地遵守。肯尼斯E. 古佩斯特和小约翰B. 马瑟斯也认为：“尊重人，把人看作目的而不仅仅是实现目的的手段，是企业社会责任概念的核心。”
所谓“目的人”管理假设，就是要把人的生命本位、人的独立人格与尊严、人的自我价值的实现、人的全面发展的需要满足作为文化培育的出发点和归宿点，要把关心人、满足人、发展人、完善人作为企业管理的主要目的。通俗地讲，“目的人”管理假设，就是指单位领导的管理是以员工成长为出发点，先人后己、设身处地地为了成就员工个体而激发、调动、培育员工，通过员工的成长成就领导自身的价值实现。“目的人”管理假设类似于父母对独生子女成长与关爱的出发点——即一切为了孩子的健康成长。
所谓“手段人”管理假设，就是指单位领导的管理出发点是为了领导自身利益（名利与地位的提升）的考虑，对员工的激励不主要是出自对员工利益的考虑，而是把调动员工积极性作为自我升迁和获取名利的手段。由此可见，“手段人”与“目的人”这两种管理假设有着本质的不同。受我国传统封建集权文化的影响，我们一些企业尤其是个别大型国有企业，其内部文化的管理假设大多属于“手段人”假设。然而，与其相对应的结果大多是：领导在位时，会加深员工对权力的依附现象和以机会主义方式去获得利益的情结；领导离任后，就会“人走茶凉”和“门可罗雀”。然而，也有一些领导把员工视作“目的人”，以成就员工来成就自己，这样的领导虽然最后退下来了，却达到一种“你已远离江湖，江湖还有你的传说”的境界。
有鉴于此，组织内部文化建构应当以“目的人”管理假设为“元起点”，并由此派生出诸如员工行为动力假设、组织发展本质假设等一系列的工具性管理假设或文化理念，为组织外部文化的卓越践行奠定员工的个人动力基础。比如IBM公司的“必须尊重个人”，三洋公司的“企业生命论”，海信的“企业竞争根本论”和“要让每个人在为公司工作的同时使其自己的梦想成真”，戴尔公司的“将员工带到‘公司属于员工’的最高境地”等文化价值理念，都是基于“人是目的而不是手段”的管理假设所建构的企业内部文化的终极性价值理念。因此，“目的人”管理假设在组织文化建构中至高无上。
[案例] 企业文化“目的人”管理假设面面观
（1）蒙牛企业文化的“目的人”管理假设。蒙牛的人才理念是广泛地为员工提供舞台。蒙牛核心竞争力第一条为：以成功经营人心为终极目标。在蒙牛企业文化核心价值中，“尊重”即指“建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义”。蒙牛文化的价值链即“为股东创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值，为社会创造价值”，并倡导“个人的职业生涯与自我改造紧密相连，个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连，个人的职业生涯与社会的进步紧密相连”。
（2）海信企业文化的“目的人”管理假设。企业竞争的根本是人才的竞争，竞争的取胜是人才的取胜；公司的事业追求与个人的事业追求要统一，要让每个人在为公司工作的同时使其自己的“梦想”成真；企业与员工是一个利益共同体，要让大家对公司的成败盈亏有切实感受，企业是员工的，员工才愿意全力以赴。
（3）三洋企业文化的“目的人”管理假设。三洋外部经营文化以环境保护和环境伦理作为21世纪企业的主题，以“太阳能之家”的倡导者和实践者积极推广清洁能源的利用为要旨；三洋内部文化以“企业生命论”为其管理假设，即“把人才看作企业的生命；每个员工都有进步，企业就能发展；人才的培养是企业管理者和全体员工都应关心的一件大事”“企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标”“发挥好每一个知识人才的作用，是三洋企业管理和企业文化的精髓”。
（4）IBM企业文化对员工的管理假设。IBM拥有近40万员工，年营业额超过800亿美元，其成就莫不令人向往。但是IBM公司从总裁至收发室人员，没有一个人不知晓：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每个人心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量更大。
（5）戴尔企业文化对员工的管理假设。戴尔文化的一大特色是：一家所有员工都是自律的“老板”的公司。他们把学习视为一种必需品，如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受；与所有人沟通组织目标，即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。这个方式为戴尔带来的成就，超过其他任何的方法。（本文来源：代凯军，管理案例博士评点——中外企业管理案例比较分析，中华工商联合出版社。）
第二，内部文化建构应当具有价值吸引力与人本亲和力。这也是支撑组织外部文化得以卓越践行的前置性基础条件，以及员工是否信奉组织文化理念的核心问题。比如英特尔公司“任何人都可参与（每个人都有挣大钱的平等机会）”的价值观，华为公司“没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，故步自封，进而滋生懒惰”的价值观，韦尔奇的“一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂”的文化理念，都具有很强的价值吸引力和人本亲和力。
第三，组织内部文化建构应具有使终极价值观落地的工具价值观的演绎支撑。组织文化选择是终极价值观和工具价值观的集合选择：终极价值观作为人文理性引导我们思索人的价值、人的全面发展和人类的文明进步；工具价值观作为工具理性，为我们提供科学的方法论。组织内部文化价值理念的有效建构，还应当具有促使“目的人”的终极价值观落到实处的工具价值观的延展与支撑。
[案例] 企业内部文化的工具价值观面面观
（1）IBM公司的工具价值观。IBM公司“必须尊重个人”的终极价值观得以有效落实的工具价值观及其做法是：一直很成功地把握一个主管管辖12个员工的效率，每位经理人员都了解工作成绩的尺度并不断地激励员工上进；在拥有40多万员工的今日，任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作，在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作；有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事，当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，就愿意为公司的成长贡献一技之长。以上这些文化规范里所包含的文化管理思想，就是IBM公司“必须尊重个人”的终极价值观得以有效落实的工具价值观。
（2）戴尔公司的工具价值观。正如上例所述，戴尔公司的“能人治理制度”和“所有员工都是自律的‘老板’的公司”，就是成就戴尔、实现其终极文化理念的工具价值理念。
（3）海信企业文化的工具价值观。海信企业文化体系中“敬人、求人、育人、晋人、留人”的“五人”人力资源开发机制，要求一切工作（包括工作标准、工作内容和工作方式）都要落实到这“五人”上。这就是支撑海信公司实现其“企业竞争根本论”和“要让每个人在为公司工作的同时使其自己的梦想成真”的工具价值理念。
（4）三洋公司的工具价值观。该公司“水涨船高”的人才选拔办法和“说、教、做”的企业伦理，则是实现其“人才是企业的生命”这一终极价值观的工具价值理念。所谓“水涨船高”的人才选拔办法是：“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高，即员工都有学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了“船”才能更高。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果，“水涨船高”是积极地、有意识地培养干部的途径。所谓“说、教、做”的企业伦理：一是把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫作“说”。在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。二是“说再加教”，这是企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示，就叫作“教”。教要有个度，把握好这个度需要有幽默感。三是“做”就是亲自动手去做，起到带头作用。（本文来源：代凯军，管理案例博士评点——中外企业管理案例比较分析，中华工商联合出版社。）
5. 组织文化的逻辑属性
从实践理性的领导层面易掌控、管理层面易带动、员工层面易操作的视角讲，组织文化具有两重属性，即道德属性和知识属性。文化的道德属性，指组织文化是组织依据对自然、社会和个人的认识，以是非、善恶为标准，调整人们社会关系的行为规范和准则；文化的知识属性，指组织文化是提升组织效能的共同认知系统，解决组织绩效问题的价值理念，适合于组织自身特点的管理经验和管理方法的凝结和升华。进一步讲，文化的道德属性决定了文化的治心功能，类似于组织行为学的转变态度的管理效用；文化的知识属性决定了文化的育能功能，类似于组织行为学的培育能力的管理效用。
（1）组织文化的道德属性及其治心功能。所谓道德，是以善恶为标准，通过社会舆论、内心信念和传统习惯来评价人的行为，调整人与人之间及个人与社会之间相互关系的行动规范的总和。组织文化是一种思维模式和行为方式相结合所形成思行合一的集合体，即“怎么想则怎么行”所形成的习惯、风气、舆论环境与氛围，并构成了组织文化的内在道德机制，其本质是一系列具有软约束力的规范和准则，即通过组织舆论、内心信念和传统习惯来评价人的行为，调整人与人之间及个人与组织之间相互关系的行动规范。
组织文化的道德属性正如一些学者与管理界人士所言：企业文化的本质属性是“治心”，即解决人的思想观念和认识问题，解决人心向背和凝聚力、向心力问题；企业文化管理实质上是对员工“心”的管理、对态度的管理和对思维方式的管理，它的作用体现在员工的行为上，而企业价值是通过成员行为创造的。企业文化管理是企业内部通过“文治”的方式，帮助员工实现一种角色转换，其管理的追求目标就是培育一个“价值共属、精神共通、情感共流、命运共担”的高效能企业经营团队。凡是有竞争意识的企业，其文化具有竞争性的道德准则，使企业管理与法人伦理相结合，有效解决文化管理的治心问题，从而建立企业的独特竞争优势并取得所应有的经济回报。比如，联想核心理念中，“小公司做事、大公司做人”“光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱”，这些文化理念本身就是一种道德规范。
进一步讲，文化道德属性具有转变态度的管理效用。组织文化的管理逻辑就是对文化选择、文化共识和文化实践所进行的集合性管理。文化共识源于文化选择的有效性，文化共识的程度又推动文化实践的效果，文化共识是处于文化管理的心理认同与行为意愿的中间环节。
（2）组织文化的知识属性及其育能效用。组织文化是在探索解决组织的外部环境适应和内部管理整合的问题过程中，通过学习并经组织领导人的有效选择所发现、创造和形成的行之有效的基本假设及其所构成的思维模式。由于这些假设能反复和有效地解决外部环境适应和内部管理整合这两方面的问题，因而被认为是理所当然的并被组织成员所共同拥有，再以一系列价值观为表现形式而固定下来以指导今后工作。
由此可见，所谓文化的知识属性，是指文化核心价值体系由能够提升组织效能的特定绩效知识所构成，具体表现为：一种能够解决企业绩效问题的价值理念；一种适合于企业自身特点的管理经验和管理方法的凝结和升华（经验转为正向文化，教训转为禁行文化）；一种对成功组织的成功价值理念因地制宜的借鉴与选择。换言之，组织文化的知识属性本质就是：实现组织的价值、伦理与精神的惯常逻辑、共享经验和智慧特征。比如，海尔公司的市场理念是：“中国企业要有三只眼，盯政府、盯员工、盯市场”。而华为公司的“政治文化企业化”理念与海尔公司的“盯政府”理念有异曲同工之妙，都是在企业文化实践中总结出的一种带有工具价值观属性的“绩效知识”。类似的还有宏碁集团的价值管理曲线——“宏碁微笑曲线”，也具有绩效知识的属性。
与此同时，文化知识属性决定了文化的育能效用。文化实践既具有强化文化共识的态度调整的效用，更具有通过文化实践释放出解决绩效问题和创造组织价值的效用。如果说文化选择是选择出文化种子，整体的文化共识完成了文化种子生长发育的过程，那么卓越文化实践就是使文化种子结出文化果实。要解决理念先进和行为落后以及知易行难的文化实践问题，就必须提高文化的育能即培育职业能力的管理效用。
文化实践中员工运用知识的过程就是运用文化理念去解决绩效问题的过程，即将文化观念的运用与实际问题的解决统一起来的能力培育过程，也是一个由组织文化理念向现实生产力转化的过程。在实际操作中，同一文化理念的实践模式和效果可以是多种多样的，但要达成令人满意与合理的实践模式和效果，就是文化的能力培育过程和文化卓越育能的管理效用的释放。因为，文化先进理念中包含着潜在的生产力，但只有当运用文化理念解决了组织发展过程中经济绩效的问题时，文化实践才能体现出具有智慧特征的个体习性力。知识不仅仅在于学了多少，更在于真正有效运用了多少；学与知识相连，习与能力相关。企业文化的作用和绩效不是体现在企业文化的体系和手册上，而是体现在解决企业的实际问题上。所以，文化实践的过程就是使文化价值观对内转变成员工的行为习惯，对外转变成组织整体形象，使文化价值观不断生产力化的演进过程，以及运用文化价值观聚集无形资产、创造财富并形成独特竞争能力的过程。在此过程中，文化习性是员工在实践文化价值观并不断提高解决实际问题能力的过程中所养成的良好行为习惯；文化形象是员工之间整体而协调的实践文化价值观，在组织发展与进步的过程中所展现的整体行为习惯及其所衍生出来的办事风格、行为风貌、企业声誉等。从这个意义上讲，与其说文化管理是对价值观的管理，不如说文化管理是对运用价值观解决复杂实践问题的管理。
6. 组织文化的落地本质
根据组织文化建设的实践理性，组织文化的管理效用是由组织文化的双重逻辑属性所决定的，即文化的道德属性决定了文化的治心功能，类似于转变态度的管理效用；而文化的知识属性决定了文化的育能功能，类似于培育能力的管理效用。组织文化的落地本质就等于完成时态的职业态度的深层转变和职业能力的卓越增强。
（1）组织文化的三大管理逻辑。组织文化是由共同性思维模式、习惯性行为方式和整体性企业形象三大结构要素所组成的集合体，这些要素的组合方式是：以有效选择提升组织效能的核心价值体系为前提，以达成整体文化价值共识为纽带，构建出共同性思维模式，以持续的文化实践为落脚点，形成习惯性行为方式并衍生出整体性组织形象。而组织文化的这种结构要素及其结构方式，就构成了组织文化的内在机制与管理逻辑。因此，组织文化的管理逻辑就是对文化选择、文化共识和文化实践所进行的集合性管理，具体说就是：以有效的文化选择为前提，以整体的文化共识为纽带，以持续的文化实践为落脚点，通过文化管理的对象化作用与物质化运动，最终转化为组织的物质性与精神性的成果。把握这一管理逻辑，就找到一种清晰明了、化繁为简的认知与实践文化的思维框架和实践模式。显而易见，组织文化的落地是通过组织文化管理实现的，组织文化管理所产生的组织的物质性与精神性的成果，则是由组织文化的双重属性所决定的：文化道德属性决定了文化治心的精神性管理效果；而文化知识属性决定了文化育能的物质性管理效果。
（2）组织文化落地的两方面内涵。根据彭剑锋的文化建设“五个过程”观点可知，组织文化培育是“价值观的员工认知过程，价值观的制度化和领导行为化的过程，价值观内化为员工信念和心理契约的过程，价值观转化为员工日常工作行为的过程，价值观变成共同行为习惯并创造财富的过程”。由此推演，组织文化落地内涵应当是这五个过程的“完成时态”：价值观的员工认知与认同；价值观的制度化和领导行为化；价值观内化为员工信念和心理契约，其本质就等于治心，即调整态度的结果；而价值观转化为员工日常工作行为，价值观变成共同行为习惯并创造财富，其本质就等于育能，即积累能力的结果。因此，组织文化落地的两大内涵就是完成时态的职业态度深层转变和职业能力卓越增强，即深层治心与卓越育能。
（3）组织文化落地的四大程序性环节。组织文化实质性的落地过程，还有赖于组织文化落地的程序性环节——知、信、行、惯的有力支撑。“知”是对文化的认知，“信”是对文化的信奉，“行”是对文化的践行，“惯”是形成文化习惯。在这四大程序性环节当中，“信”显然是文化落地的前置性关键环节。造成组织文化建设“文化理念天上飘，员工行为地上爬”问题的主要原因之一就是：在组织文化建构过程中，文化选择的价值取向过于“高、大、全”，员工对组织所选择的价值理念要么浅信，要么将信将疑，要么干脆就不信。要解决组织文化建设的这一问题，就应当在文化建构过程中，使所选择的价值理念“能让人极度相信”，让员工深信组织价值理念是文化治心的前置性课题。
（4）组织文化落地的行为心理模式。一是文化对心理过程的影响。从心理学角度讲，行为是指心理活动所表现出来的客观、可观察的反应对象，它分为个体行为、群体行为、组织行为等；心理是指各种心理现象的总和。心理=心理过程+个性心理；心理过程=（认识过程+情感过程+意志过程）的集成过程；个性心理=个性倾向性+个性心理特征；个性倾向性=动机+理想+信仰+价值观+态度；个性心理特征=气质+性格+能力。就文化对个体心理的影响而言，在个体倾向性中，动机是行为发起的动因，内在动机有着鲜明的文化特色，外在动机也会受到一个社会主流文化的深刻影响。理想是人的动机体系的一部分，理想与人的个性倾向、信念和世界观密切相关，自然也与文化密切相关。信念是人们对待某人、某事或某种思想的态度倾向，其本身就是文化的一部分。价值观是社会成员用来评价行为、事物，以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则，它被认为是文化的核心，对个体行为具有重要的导向作用。态度是个体对人、事、物的心理倾向，与价值观比较接近，而且价值观可以成为态度背后更深层的原因。在个性心理特征中，性格、气质和能力等，也无一例外要受到文化的影响。而个性心理倾向性和个性心理特征都是通过认知、情感和意志这三个相互促进、相互影响、相互渗透的心理过程所形成的，并由此引发人的系列行为。而且，个性心理特征一旦形成，又会对人的各种心理过程的实现具有指导意义和影响作用。
二是价值信仰具有深层次行为心理模式的管理效用。在个性倾向性（动机、理想、信仰、价值观、态度）的集合序列中，价值观是一种高级的态度体系，价值信仰是一种高级的价值观体系。组织文化只有被员工所信仰，才具有真正的文化管理效用。由于价值观是态度背后更深层的原因，而信仰本身就是文化的一部分，那么态度与价值观及信仰的心理塑造过程都是认识、情感、意志过程的统一体，它们的关系就像同一家族里不同辈分的成员一样，价值观可以看作态度背后更深层的原因，信仰也可以看作价值观背后更深层的原因。所以，态度调整的管理效用比起价值观内化和价值信仰确立的管理效用而言，态度调整具有“个性倾向性”心理塑造的基础管理属性；价值观认同则具有“个性倾向性”心理塑造的高级管理属性——即一种高级的态度体系；价值信仰确立就如同文化内化的效果，即外部文化输入已经与员工的自身信念、人格相互结合，并已形成了员工主观意识不易察觉到的文化自觉的态度体系，或者说达成心理契约境地的一种高级价值观体系。
三是价值理性是对价值信仰管理效用的再度升华。跨行业学习理念认为，宗教从培育主观信仰的角度，能够将人的训练元素发挥到极致，因而向宗教组织学习管理，可以促进企业文化的培育效果。尽管该理念的观点不无道理且确有实践效果，但是也应当看到其问题之所在：通过宗教信仰培育的方式将人的训练元素达到极致，这种方法会被极端分子所利用而对社会造成重大危害。那么，问题出在哪里？问题关键在于：如何正确认知信仰的本质？发挥信仰的文化管理效用的前提是什么？显而易见，信仰从本质上讲具有“自以为是”的主观性缺陷。也就是说，信仰就是主观的信念（或真理），其实质性特征的指向是“意义”，“意义”的背后是“价值”，“价值”的目的是“成功”。只要人们主观上认为是“对的”和“好的”思想价值，人们便会为了这个“价值”去奋斗、去努力，并一步步去实现，直到成功。现实生活中，很多宗教信奉者就是这样的。由此可见，发挥信仰的文化管理效用的关键与前提是：价值信仰应当具有科学性。而确立价值理性的本质就是对科学理性的信仰，价值理性比起价值信仰更加具有深层次行为心理模式的管理效用，是对价值信仰管理效用的再度升华。正如林思云指出：“现代化从本质上来说就是理性化，当代发达国家和民族，无不是具有丰厚思想和理性的国家和民族，思想和理性给人类社会做出了巨大的贡献。”任理轩在《人民日报》发表的题为《当代中国需要什么样的国民心态？》的文章中指出：“一个有前途的国家或民族，必定是崇尚理性和科学的。”
（二）组织文化建设问题的深层原因
由企业文化六个关键词——逻辑定义、核心内核、逻辑类型、建构要义、逻辑属性、落地本质——的逻辑认知中，我们不难看出造成组织文化建设“文化理念天上飘，员工行为地上爬”问题三大文化管理的深层原因。
第一，组织文化建构问题的原因透析。造成组织文化建设中“文化理念天上飘，员工行为地上爬”问题的主要原因之一就是：在组织文化核心价值理念建构中，重视组织外部文化建构，轻视组织内部文化建构；在价值取向选择上缺乏“目的人”管理假设与人本价值的普适性，致使组织文化理念对员工缺乏价值吸引力与人本亲和力。
所谓重视组织外部文化建构，指国有企业大多选择了追求卓越的外部经营文化。比如：G银行践行“提供卓越金融服务”的使命，朝着建设“最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”的愿景迈进；N银行以“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”为愿景。应当说，这种文化初始选择是理性的与科学的。然而，问题在于它们“追求卓越”的核心价值观怎样获得广大员工发自内心的响应与行动支撑，这就需要正视和弥补因其内部管理文化建构不足所带来的问题。
所谓轻视组织内部文化建构，比如某银行在其内部文化价值体系中，与员工个人利益相关的价值理念体现不充分或较少体现。外部文化的价值理念并不直接构成真正吸引其员工并产生动力和激情的文化根源，其动力和激情是由这些企业的内部文化所激励的。正如宝马公司的外部品牌文化定位是“开车人的车”，而体现其员工文化的人事理念为“把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素和在世界范围内领先的重要保证”，并将该理念融入公司经营哲学，以其人事政策的八条纲领，将该经营哲学理念落实到每天工作中。
所谓内部文化理念对员工缺乏价值吸引力与人本亲和力，比如在G银行的企业文化中，仅把“经营、管理、创新、发展”作为企业的行为准则，将“道德、尽职、服务、执行、协作、学习”作为员工的行为准则，虽划分了外部文化与内部文化的边界，但其价值吸引力明显不足。相对于华为公司“双重利益驱动”的终极文化理念，相对于蒙牛企业“为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务”的文化理念来说，在我国企业内部文化建构的“人本性”价值取向上，呈现出外资企业、中外合资企业以及民营企业强于国有企业的局面。
第二，组织文化共识问题的原因透析。造成组织文化建设中“文化理念天上飘，员工行为地上爬”问题的主要原因之二就是：在组织文化核心价值理念建构中，对工具价值观的文化管理效用缺乏足够认知和有效运用，致使不少企业终极文化理念的建构既时尚又“干练”且“苍白”，而且致使它们“对与目标相关的商业价值观的讨论固然兴趣依然，但对组织价值观如何渗透到公司日常运作中的研究则明显不足，这恰恰成为对组织价值观的研究已丧失其作为管理理论与实践指南的重要意义的原因之一”。如前所述，运用工具价值观思维对终极价值观加以生动、形象、趣味、哲理式的演绎，恰恰是促进企业整体文化共识的关键途径，尤其是在知识经济年代，这也正是使组织文化具有知识力量之关键所在。法学上缺乏以程序法为支撑的实体法，称为“裸法”，即指对“应当为之和不当为之”的实体法，如果没有“应当为之而不为之”和“不当为之而为之”的惩罚程序条款即程序法的保护，则实体法就是落不到实处。与此同理，在组织文化建构过程中，如果缺乏工具价值观为必要支撑，仅有终极价值观所表达的组织文化理念，也就难免沦为苍白的口号和标语式的文化理念，使组织的文化选择及文化实践成为无花之果。
第三，组织文化落地的行为心理模式选择问题。造成组织文化建设中“文化理念天上飘，员工行为地上爬”问题的主要原因之三就是：组织内部文化理念的建构还未触及确立员工价值信仰与确立员工价值理性的认知层面。然而，价值信仰和价值理性是组织文化落地的深层行为心理模式。消除员工与组织价值观隐性冲突的关键对策之一就是：在组织文化建构过程中，在促进组织文化落地的深层行为心理模式选择上，通过确立员工价值信仰和价值理性的行为心理模式去建构组织内部员工文化，有利于提升组织文化培育的管理效能。换言之，探讨如何让员工深信组织价值理念这一文化治心的课题，就应明了组织文化落地的行为心理机制与原理，从而找到相应的思路与策略。