第1章
文化变革领导力的新隐喻

测一测你的文化变革领导力

自本书第一版出版以来，在过去几十年中，不论是工作场合还是各种组织，都发生了翻天覆地的变化。我们所谓的“领导”、“变革”，以及“文化”这些词，都已经演变成相互交织在一起的、复杂的、动态的、系统的概念。

如果不认真对待这些日益复杂化的概念及它们之间的相互联系，那么变革计划要么将面临彻底的失败，要么将无法完成既定的目标。先说“领导力”，我们已经看到，其意义从“命令和控制”等类似表述转变成了“变革型领导力”“分布式领导力”“仆人式领导力”，并最终形成了我们所认为的一个更加广泛的概念——谦逊型领导力（humble leadership）。

“变革”的概念最早通常被认为是一个设想，即认为成功的变革是由组织高层所发起的，并且以线性和程序化的方式逐步向下延伸到组织各个层级的一系列步骤。这种模式至今仍然非常常见，但如今与之并存的还有日益增多的“自下而上”以及“不分层级的革新”等各种变革方式。过去较为普遍的变革模型大多数都是基于科特·勒温（Kurt Lewin）的“解冻-变革-再冻结”（unfreezing-changing-refreezing）三步变革模型，而此类模型也逐渐被其他模型所取代，因为人们日益认识到自己生活在一个极具动荡性、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，无论乐意与否，变革都是不可避免的。

“文化”是一个非常模糊的概念，乃至今天组织中最突出的主题不论是什么，都能联系到文化上。最常见的观念就是将“文化”或称“氛围”视为工作场所带给人的感受，这种观念会使企业把重点放在员工敬业度和其他各种积极的策略上，力求能跻身“最佳工作场所”之列。

我们必须认真对待此类较为流行的文化概念，因为此类概念推动了当前的许多变革活动，同时，我们也必须做出强有力的声明，即我们如果不去尝试阐述文化的真正内涵，就无法帮助组织实现极为重要的一些目标。

在许多现代组织中，工作性质的变化导致了一种更精炼、更复杂的文化概念的出现。新的工作形式创造了新的组织类型，而这些组织又萌生出新的、不同的文化问题。归根结底，我们必须将领先的文化变革视为一种无论从何种视角来看，即从360°、自上而下、自下而上、从边到边等角度来看，都是由具有迭代性、包容性、适应性和非线性的步骤所交织而成的复杂概念。文化不是一种功能、一个结果、一种手段、一种效果或方法，而是领导者及其追随者在共同努力打拼出来的历史中，不断通过多方面的学习所形成的结构和惯例，它将塑造一个组织的未来。我们应该抛弃的一种神话是：把文化当成是某种可由领导者和“领头人”轻易建立、管理和操纵的事物，以期通过一个短期的冲刺、一场黑客马拉松、一个季度计划甚至年度计划就能带来积极的变革。

领导者和团队成员都将给新的团队带来他们各自的价值观，这种行为将逐渐形成团队的共有属性，并由此塑造团队的特征、团队自身架构形成的方式、团队开展工作时所采纳的流程，以及团队逐渐发展起来的能使其成员感觉舒适的各种规范。企业文化包括上述所有这些工作场合中的基本要素。

文化包含所观察到的行为，团队采用的仪式和礼节、选择对外宣传的价值观，团队不断发展形成的学习性和适应性的结构与流程，根深蒂固或被视为理所当然并能赋予日常行为意义的种种观念，甚至包含团队自定义的领导力。

海滩隐喻，文化、变革和领导力的相互关系

你可以想象一下自己站在海滩上，看着海浪一波接一波地涌起，然后拍打在平缓的海滩上。现在，请让你的思维跟着我们一起飞跃：海水、海洋可以象征着人类起起落落的各种行为，这些行为与过去相互作用的沉积物再不断相互作用，就形成了海滩所象征的文化。如果我们认为人类开展文化变革的目的是使事情变得更好，那么我们可以将从海洋吹向海岸的顺风视为变革的动力，将从海岸吹向海洋的逆风视为抵制变革的阻力，而它们所产生的各种影响则是促使或阻碍人类行动的自然力量或技术力量。

当人们处理抽象模糊且时常变化的概念时，例如领导力、变革和文化等，任何类比或隐喻都无法真正阐明其复杂性。即便如此，我们也仍需要一个隐喻，至少可以捕捉到这些概念所蕴含的动态的正能量。海滩同时接受海水和风的相互作用，这种动态正好提供了一种隐喻（如图1-1所示）。

领导力可以看成是一波海浪或几波海浪。波浪的能量可以传递至更深的水域，促成海浪的涌动，即海水由某种现有的或之前存在的力（风力、潮汐力等）所推动而产生的运动。受水深变化的影响，随着海浪接近海滩，海浪开始形成浪尖，我们可以将这种态势想象成旨在发起变革的领导者的行为方式。海浪浪尖是由一组新的力量组合在一起而产生的。白色泡沫或浪花可以想象成变革的领导者或变革前沿。

变革是海浪的浪尖拍打在海滩上所形成的结果，包括领导者推动变革给组织带来的冲击和影响，以及退浪给不断涌来的海浪造成的影响。海浪波动的运动形式会受到海水、海滩或海岸、风等的作用力以及其他大气条件的影响。海浪的形成与回落是一个不断循环的过程，重复形成浪尖代表持续形成领导力，退浪代表持续变革。当你研究波浪时，你就会发现，持续的领导力与领导力最终导致的变革之间是一种反馈和迭代的关系，类似不断起落的水流，而不是一种线性的因果关系。这种不断运动的水流所形成的浪尖和退浪，虽然可能每次看起来都与上一次相同，但它们仍能对海滩或海岸产生新的影响，只是这种影响可能需要多次迭代才能看得出来。

文化是海滩，它创造了海浪形成浪尖（即领导力）的条件，这正是我们将文化加以形象化的方式。领导力和变革对文化（海滩或海岸的轮廓）的影响或许无法立竿见影，也就是说，文化的变化可能需要在几波巨浪之后才能观察到。历经12个小时的潮汐周期或一个季度，海滩的形状、轮廓都将反映出领导力（浪尖和冲击）以及变革（退浪）过程所发挥的作用。海浪浪尖的不断冲击与回落带动沙子运动，涉及浪能的转移以及海浪与海滩之间的摩擦，故此，海滩的轮廓不可能永远保持不变。同理，文化也会在类似的相互作用中发生变化。文化既是阻碍变革的摩擦力，又是使组织对领导力和变革周期逐渐产生反应的促进剂。

隐喻还应捕捉到文化、变革和领导力不断相互作用的过程，这既是一个历史过程，也是一个带有特定目的的人为过程。接下来，我们希望你能再次展开想象，将风向和风力视为自然的力量、海滩周围的环境状况，以及人类的推动力。在此，不妨将隐喻理想化一些，即海浪的形状、浪尖与退浪之间的关系、海浪的波长与频率之间的关系，都直接与风的运动状况相关。同样，我们认为风的运动是人类的推动力、意图和阻力。顺风代表领导力；逆风代表阻力；与文化相关的变革则既反映了领导力的维度，又反映了阻力的维度。

以这种程度的抽象思维来制订计划肯定是危险的。请想象一下，你所在公司的首席执行官或董事会建议“我们需要针对我们的文化做一些变革”，然后你开始解释海滩的隐喻，并询问他们能否点明这个新隐喻模型的着手点，以及他们通过开展文化变革试图解决什么问题。他们是想要移动一些沙石，还是彻底清理湍急海浪留下的所有海带碎屑？什么样的风在吹，朝哪个方向吹？

刚开始大家都会向你投来困惑的神情，但我们希望这个隐喻最终能够做到至关重要的一点：帮助你以具象的形式来思考领导力、文化和变革之间复杂的相互作用关系。

让文化变革具体和明确起来

理解海滩隐喻后，下一步要做的就是使变革变得具体。首席执行官或董事会提出“我们需要针对我们的文化做一些变革”时，他们的具体目的是什么？组织中到底什么运转失常了？他们试图解决组织中的什么问题？他们在担心什么？

换句话说，要想将文化、领导力和变革视为一个动态的、相互联系的系统，最明智的方法就是从以下问题着手：“既然文化是整个系统的过去、现在和未来，那么具体需要改变什么？如果有问题的话，究竟是哪里出了问题？令人不快或者不安的是什么？你希望在这个不断流动的动态系统中看到什么样的改变？”你是需要增加顺风来激发主动性和创新，还是需要减少逆风来减小由过时的流程和结构所产生的阻力，又或者，应如何应对扰乱水流并导致湍流的侧风？甚至，你还可以确定海滩的颜色，使其具体表示“我们的文化问题就是没有足够的可用之才”。

有目的的改变不能只是振臂一呼以带来某种推动力（顺风），而是要清楚地指明到底什么地方出了问题，如此一来，才能将人力、物力都专门用在解决问题上。具体需要做何种变革，为什么？“针对文化进行变革”是一个过于笼统的答案，因为它事实上意味着“改变一切”——改变海滩、风向和风力，而这些改变需要经过漫长的时间，并且需要特定的起点。

一个丰富的生成性隐喻还有另外一个好处，即能提醒人们不仅要针对眼前的变革目标做出具体说明，还要记得永远不能忽视系统各个部分之间的相互作用。你可以明确指出以特定行为、态度、结构和过程为变革目标，但很可能你很快就会发现文化已然将它们相互联系在一起了，牵一发而动全身，某个方面的变革最终会对整个系统都产生影响。

对于“只见树木不见森林”、无法看到整个系统的现象，最简单、最直观的例子就是各种组织的共同愿望——“改变团队合作文化，使团队合作内化成积极的价值观”。例如，许多董事会和领导者都要求公司不同部门的销售人员在拜访客户时以团队的形式工作，为客户提供统一的沟通渠道，以避免客户对定价、折扣和账户所有权等事项产生混淆。同时，将既有的奖励制度变革为针对跨部门团队而实行的奖励制度，抛弃针对最佳销售人员的个人奖励制度和年度奖励制度，或是将现有的销售经理选拔制度变革成依据带领团体合作的能力来选拔等，但此类提议最终大多被拒绝了。许多公司发现，人们对销售性质的普遍看法就是，以给予个人奖励为基础，销售效果才最佳。

将组织的销售文化从个人单干转化为团队协作的愿望，并不符合当前文化中人们对“能切实促进销售业绩”所持的设想。以基于团队的奖励措施来变革销售文化，其复杂程度远超制度变革或会计变革。宣布“星期三团队合作日”可能只能作为文化变革的一个起点（就像一波海浪拍碎于海滩上一样），在接下来的几年中，可能要用无数个星期三，才能真正改变人们对销售业绩和销售报酬所持有的根深蒂固的观念。海滩轮廓变化得十分缓慢。

为企业构建标准框架

有些人认为积极文化能反映员工在工作中的敬业程度，这是一个普遍存在的误解。他们认为，可观的收益，时尚美观的办公室设计，针对年轻员工制定的、能满足其个性化需求的新型奖励措施等，诸如此类的制度和措施能持续带来这种积极文化。

一些现代企业确实能通过此类措施提升员工敬业度，并且这种效果从匿名调研的相关分数中反映了出来，但这种提升充其量只是暂时的，无法改变企业所秉持的任何固有观念，包括企业形象、技术、企业选择的自我成长模式、不断完善起来的职业发展晋升体系，以及企业日常对待员工的方式和态度。换句话说，海滩是一个巨大的、复杂的、多层次的事物，有些部分可能确实需要清理，但若以整个海滩为变革目标，那么这个目标就定得太模糊了，不具有可操作性。同理，文化也是如此。

“文化”一词遭到了人们的普遍滥用，如“创新文化”“安全文化”或“质量文化”等。在接下来的章节中，我们将以更加实际、更加具体的方式讨论领导力、文化和变革。实际上，当我们与想要进行文化变革的领导者磋商时，我们要做的第一件事通常就是，所有人都达成不再使用“文化”一词的共识。我们需要以更加具体的方式来阐明问题到底出在哪里、什么地方令人担心，以及我们在谈论的究竟是什么，并且针对此类问题给出具体行为实例。

之所以要以具体、明确的方式来阐明相关问题，主要是因为我们在观察组织的整体状况时，发现了由各种自然条件（技术）和人为创造的历史条件所形成的诸多海滩（即文化）类型：

·条件一，组织的年龄和规模。刚刚建立起其信念、价值观和行为规范并对此加以巩固的年轻初创企业与经历过风浪并存活多年的中年企业不同，因为这些中年企业如今需要与实力更强的老牌企业相竞争，而老牌企业虽然拥有悠久的成功历史，但现如今也面临着重重危机。是创造一个新的海滩，还是发展和保护已经建成的海滩，抑或是拆除旧海滩上的一些“岩石”以构建一个新的海滩，这些情况所需的变革过程有着很大的差异。

·条件二，组织类型。商界的营利性组织、卫生保健系统中的诊所和医院、公共事业和服务业组织、非营利组织、基金会、艺术和表演组织、政府和政治组织等，它们的社会功能不同，在各自的领域运作时所接纳的价值观也不同，所以不断进化发展出了不同类型的海滩。不同类型的组织在开展文化变革时有着根本上的差异，因为这些组织所秉持的价值观是不同的。

·条件三，工作类型和基础技术。100多年来，各种组织都经历了巨大的转变，它们最开始是基于各种体力劳动的生产机器，如今转变成了基于知识的服务系统，如今它们能将纯粹的认知工作流程与机器人技术、人工智能以及其他更加自动化的生产和分销系统结合在一起。新的工作形式将构建新的组织形式，而这些组织也将创建出不同的文化和不同的变革形式。

我们所探讨的领导力、文化和变革的含义都已经发生了巨大的变化，它们的含义变得更加具体，因此在本书中，我们以举例的方式来探讨其含义，而不是将重点放在某个放之四海而皆准的模型上。为了给此类案例构建一个标准框架，第2章针对关于领导力、文化和变革的概念进行了精炼和改善，以此作为从普遍定义到我们所提供的各种示例之间的铺垫。