Grab攻占东南亚

超级本土化，超级多元化。

记者 覃毅 编辑 谭璐

2009年，一位哈佛商学院工商管理硕士课程的学生，提出了在东南亚地区创立网约车项目的商业提案。这份提案在竞赛项目中脱颖而出，凭借学校提供的2.5万美元奖金，这位哈佛学生在三年后开启了创业征程。

这是东南亚网约车独角兽Grab的起点。过去9年，这家总部位于新加坡的共享出行服务公司，业务覆盖了新加坡、马来西亚、印尼、菲律宾、越南、泰国等东南亚7国168个城市。

Crunchbase的数据显示，截至2021年3月，Grab通过33笔融资募集了超过120亿美元。在其融资名单里，软银、纪源资本、老虎基金等明星投资机构赫然在目。其中软银多次出手，累计注资超过45亿美元。

在业务上，Grab从成立之初的交通出行逐渐延伸到外卖、支付、物流、酒店、订票等垂直服务。9年间，Grab逐渐成长为东南亚地区的超级应用，成功击退海外出行巨头Uber和滴滴在东南亚的扩张，并在资本助推下与本土竞争企业拉开差距。

这些成绩在Grab创始人陈炳耀看来还远远不够。出生于汽车世家，陈炳耀的祖父辈在汽车行业的不同经历和积淀，都给他带来很大影响。陈炳耀形容为“汽车在我的血液里”。

今年3月初有消息称，Grab计划以SPAC方式（特殊目的收购公司）在美国上市，如果交易达成，Grab的估值将在350亿至400亿美元之间。这意味着，这个东南亚小巨头，已经开启冲向更大市场的加速度。

在全球科技互联网企业相继涌入东南亚掘金的趋势下，这头主动出击的本土独角兽，能否在业绩压力下突围？

“富三代”创业

陈炳耀1982年出生于马来西亚，其曾祖父做过出租车司机，祖父陈月火白手起家经销汽车，创办了在新马两地规模很大的陈唱公司（Tan Chong Motor），其父亲陈兴洲则把公司发展成汽车代理王国，也成为马来西亚超级富豪之一。

头顶马来西亚“富三代”光环，陈炳耀没有继承家族产业，与哈佛的同学陈慧玲一同创立了面向东南亚地区提供共享出行服务的Grab。

Grab成立之初，为全身心投入创业，陈炳耀辞去了家族企业中的职位，招致家人不满并以剥夺家族财产权为威胁。后来，陈炳耀的母亲为支持儿子的事业，成为Grab的第一位天使投资人。

和其他网约车与传统出租车形成竞争不同，Grab一开始就提出与出租车合作，为出租车司机提供分期付款的智能手机。不过，马来西亚最大的几家出租车公司都拒绝与陈炳耀合作。直到一家只运营30辆出租车的新加坡出租车公司给了他一个合作机会，Grab由此开始攻城略地。

凭借早前在家族企业担任供应链和营销主管的经验，陈炳耀领导下的Grab很快成为东南亚网约车龙头。

公开资料显示，2016年9月，Grab表示在第三方出租车服务市场中已占据95%份额，其中私营车主市场份额占据东南亚市场一半以上。

这样的成长速度与不断注入的资本形成正向循环。从Grab融资历程上看，2014—2016年，Grab完成了从A轮到F轮六轮融资，募资达14.4亿美元，投资者包括祥峰投资、GGV纪源资本、老虎全球基金、高瓴资本、软银、滴滴出行等知名企业和机构。

近两年，Grab又相继获得软银的两次注资，软银成为Grab的三大股东之一。另外两大股东则是Uber和滴滴。而软银也是Uber、滴滴的股东。

曾在软银东京总部负责出行公司投资的Ming Maa，在2016年加入Grab担任总裁。他在接受采访时曾表示，东南亚市场机会前景广阔，“在中国、美国、印度，互联网的各个领域都有很多强大的公司，但在东南亚当时并没有什么大型公司”。

本地化运营

与滴滴、Uber等出行服务公司实行全球标准化运营不同，Grab的打法验证了东南亚的本地化模式。

Grab也经历了摸石头过河的阶段。早期，Grab的运营以快速模仿对手并强砸补贴为主，其参考对象是Uber。

2015年初，Uber开始购买车辆，相应地，Grab也从2015年末入股租车公司到2016年开始购买车辆。

不过，亦步亦趋并没有给Grab带来太大收获，后来Grab逐渐注重本地化运营，形成自己的特色。比如采取静态价格收费，一旦订单生效价格就会被固定——这在交通拥堵的东南亚城市，切中了用户出行痛点。

此外，相较于Uber等网约车仅支持线上支付，Grab在线上支付尚未普及的东南亚支持现金支付，满足用户需求。

“我们所做的每件事都有高度本地化的特色，永远比竞争对手更了解客户。”Grab副总裁Ming Maa接受媒体采访时提到，Uber曾在炎热的夏天推出一项为乘客送冰激凌的计划，Grab借鉴此做法，选择赠送东南亚“水果之王”榴莲，获得更多当地人的认可。

Grab还与东南亚当地多个平台商户合作开发顾客积分系统，允许顾客在Grab乘车攒下的积分购买相应等值的代金券，在合作伙伴的平台上消费。2017年3月，Grab将出租车与私家车服务打通，推出低价产品Just Grab，以低价开拓了更大市场。

如果拉长时间线来看，Grab的成长路径也突显了区域性扩张思路：一方面，在同一个市场里提供更多服务；另一方面，不断进入不同的东南亚市场。

据Grab官网资料，2012年6月成立后，Grab在2013年进入菲律宾市场，在2014年进入越南和印尼市场。同时，Grab还推出许多细分业务来满足市场的多元需求，包括摩托车预约平台Grab Bike、拼车服务Grab Hitch和餐品配送服务Grab、移动支付Grabpay等。

如今，Grab成为了一个具备多元化服务的东南亚超级应用程序。Grab的官网页面上挂着口号：“Southeast Asia's superapp. Super local. Super every day.（东南亚的超级应用程序，超级本地化，超级美好的每一天）”。

击退Uber

伴随着Grab一路野蛮生长的，是外来掘金者和本土势力的双重夹击。在Grab的萌芽期，北美网约车巨头Uber开始进入东南亚，凭借着每年2亿美元的投入，Uber东南亚快速成为有力竞争者。

此外，东南亚本土企业Gojek也是Grab长期以来的劲敌。Gojek借助当地摩托车驾驶员提供即时性的“最后一公里”服务（类似于摩托车版本的Uber），Gojek的服务也从出行拓展至食品外卖、市场代购、个人信使、点卡缴费、上门按摩、美容保养等领域。

在业务上，Gojek也与Grab有诸多相似之处。比如在FinTech尚未普及的东南亚，Gojek推出第三方金融支付平台Gopay，瞄准了东南亚金融生意。

和Grab一样，Gojek身后资本力量雄厚，曾获得谷歌、KKR、腾讯、京东、淡马锡控股、PT Astra International等机构的投资。有数据统计显示，Grab和Gojek两大独角兽几乎撑起了近几年东南亚地区的一半投融资份额。

不同的是，Grab在与Uber长达5年的市场争夺战里逐步壮大了实力。2013年至2018年间，Uber在东南亚市场展开对Grab的强烈攻势，然而随着Uber在中国市场的失利以及在东南亚长期烧钱所带来的财务压力，最终Uber以7亿美元亏损的代价，将东南亚业务出售给Grab，获得Grab 27.5%的股份。

事实上，作为Uber和Grab的共同投资者，软银也积极推动两者合并。此外，有消息称，软银也多次推进Grab和Gojek的合并谈判，软银方面称，合并能够减少双方激烈竞争带来的现金消耗。

这也透露着，尽管已成为东南亚网约车独角兽，Grab目前最大的问题还是太烧钱。

从运营角度看，Grab依靠出租车司机快速起家，解决了服务供应端来源，但Grab从每一辆车的行程所获毛利大概只有0.3美元。而且，司机对平台依赖性弱，可控性差也加大了平台维护成本，所以Grab后期转向了私家车领域。

从市场竞争角度，为抢占市场份额，Grab投入了大量补贴，不断压低出行服务价格，需要继续花大价钱补贴守住市场地位。

2020年，新冠疫情席卷全球，Grab业务也受到不小影响。6月份，市场传闻称Grab将裁员约300人，相当于员工总数的5%。同时，Grab也可能削减一些非核心业务，调整资源把重心放在出行、配送、支付和金融服务业务上。

不过，融资步伐还在持续。2个月后，Grab据传已获得韩国私募股权基金STIC Investments 2亿美元投资，这是疫情暴发以来的第一笔融资。

目前，成立9年融资超百亿元的Grab面临更重要的抉择。2021年3月10日，市场消息称，Grab或将以特殊目的收购公司（SPAC）形式作为赴美上市选择方案。

走向全球资本市场的聚光灯，Grab需要在过往战绩和光环之外讲述新的故事。