2.2 三步确定销售战略的方向
下面，让我们用一个具体的案例来分析基于价值主张取舍形成销售战略的步骤：第一步，确定客户需求的基本价值主张；第二步，对比市场上的竞争对手，确定是否需要创新的价值主张；第三步，对价值主张做出取舍。
案例2-1 惠普公司如何形成销售战略
20世纪80年代，世界500强公司之一的惠普公司进入中国大陆地区并设立销售公司。到20世纪90年代初期，相较于世界其他IT设备供应商，其计算机系统业务在中国大陆地区市场的排名居于末席——高居榜首的自然是IBM，其后有美国数字设备公司（DEC）、太阳微系统公司（SUN）以及王安公司、数据通用公司（Data General，业内简称为“DG”）等著名公司。
第一步：针对客户需求，明确行业主流价值
在当时的市场环境下，强者自然是定义市场的价值主导者。IBM占据了品牌优势，同时在全面解决方案方面处于领先地位。DEC凭借在服务器（即当年所谓的“小型机”）方面的优势获得了市场的认可。SUN的优势则在于产品的性价比无与伦比。王安公司和DG在某些专有领域（如金融、科学计算等领域）独具特色。可以说，20世纪90年代IT行业的主流价值体现在以下三个方面。
·品牌。
·全面解决方案。
·性价比。
第二步：对比市场上的竞争对手，确定是否需要创新的价值主张
惠普公司如果选择在上述三个方面展开竞争，就会面临极大的困境。在“品牌”方面，IBM的影响力当时无与伦比，惠普公司的计算机系统可谓难以望其项背。在“全面解决方案”方面，IBM、DEC、王安公司和DG等各具特色，惠普公司难以与其比肩。而在“性价比”方面，SUN是后起之秀，其基于SPARK芯片的服务器在业界“独领风骚”。
经过分析，惠普公司基于自身产品和服务的特色推出了创新的价值主张，而且坚持采用了近10年之久，最终，它超越了大多数的竞争对手而成为全球IT行业的领军公司之一。惠普公司三个创新的价值主张如下所示。
·开放系统。
·与合作伙伴深度合作。
·以专业的特定的技术解决行业应用难题。
就“开放系统”而言，当时的IT公司中只有SUN优势明显，其他公司则缺少亮点，而作为硅谷的一分子，惠普公司的规模和行业美誉度均超过了SUN。那时，中国大陆地区的企业用户虽然非常认可封闭（专有）系统的功能，但对这类系统的高昂价格和技术的封闭性心存疑虑，担心一旦使用便会失去未来的选择权，从而陷入被动。惠普公司“开放系统”这一价值主张很好地化解了客户的担心——这也是当时这一价值主张备受追捧的原因。
当年的服务器开放系统（UNIX）一如今天的安卓系统（Android），IT公司与合作伙伴深度合作开发出更多的应用才算好好利用了该系统开放性的价值。惠普公司在极力推广“开放系统”观念的同时，与中国大陆地区的软件商、系统集成商开展深度合作，致力于为中国大陆地区的企业客户带来信心。若IT公司想与软件商、系统集成商开展深度合作，前者在“全面解决方案”方面的优势反而会成为阻碍，原因是任何软件商和系统集成商都会担心IBM这样的知名公司会吃掉“自己锅里的饭”（软件和集成服务）。
当然，推广“开放系统”不能仅停留在观念上，惠普公司还做了几件重要的事使自己的价值主张体现在支持客户完成工作方面，以及通过解决系统之间的整合联通问题来提升服务效率和质量方面。在金融领域，惠普公司与合作伙伴一起，成功地将客户的应用移植到开放系统平台上，同时解决了新旧系统的互联互通问题。在通信领域，惠普公司跟客户合作，成功开发了计算机与网络设备互联的接口应用，使得通信网络运行自动监视和控制成为可能。关于这些方面的价值主张，可以概括为“以专业的特定的技术解决行业应用难题”。
为便于理解，上述三个创新的价值主张可以用图2-1的形式呈现。
图2-1 惠普公司创新的价值主张
经过多年的努力并结合自身在全球IT市场的成功，惠普公司在中国大陆地区终于成为可与IBM比肩的IT巨头。
第三步：对价值主张做出取舍
惠普公司的行动与结果告诉我们，销售组织对价值主张必须有所取舍。这方面最典型的例子是惠普公司在中国大陆地区果断关闭了一条基于专有系统的计算机产品线，即便当时那种产品仍然可以带来相当的收益——这样一来，惠普公司可以专注于“开放系统”产品线的销售，而这可为其超越竞争对手打下良好的基础。此外，创新的价值主张必须契合客户的需求。那时候，信息孤岛是客户最大的痛点所在，开放系统加上与之配套的措施是解决客户痛点的良方，越来越多的客户因上述创新的价值主张选择了惠普公司，惠普公司因此获得了巨大的成功。
从传统的IT市场的价值主张转向创新的价值主张后，惠普公司的竞争地位大大改善了。从图2-2可以看出，惠普公司的做法是，对开放性、深度合作以及开发特定的技术解决方案方面的价值主张采取“取”的方针，而对品牌、直接提供全面解决方案和性价比相关的价值主张采取“舍”的方针。惠普公司经过多年坚持采用这样的销售战略取得了非常好的效果。
图2-2 4家IT公司的价值主张曲线
简而言之，要想创造一流的销售业绩，必须对价值主张做出取舍，这是制定销售战略绕不开的步骤。
总结上述案例，关于价值主张，企业需要走完三个基本步骤：首先，针对客户需求，明确行业主流价值；其次，对比市场上的竞争对手，确定是否需要创新的价值主张；最后，对价值主张做出取舍（所选取的价值主张事关要“卖出”的“价值”）。
确定了“少数关键”的价值主张，销售战略的方向就确定了。围绕销售战略，企业还需要配套的“战略举措”，如细分客户群体，决定团队架构，确定市场覆盖方式，设定管理目标，等等。在下面的章节，我们将一一展开讨论。