序言
在从事了近20年的企业大客户销售和销售管理的工作后，我从事了大约10年的销售管理咨询顾问和讲师的工作。从近30年前的企业销售“一线小兵”，到掌管数十亿元年销售额业务的销售副总裁，再到今天的销售管理咨询顾问，我见证了许多企业销售团队的变革与成长，也看到了它们所遭遇的失败，于是，我想将体验和观察到的一些关于销售管理的规律以及个人心得总结出来与大家分享。
企业的“销售大佬”都在忙什么
面向企业的专业销售行当是20世纪80年代中期由外企引入我国大陆地区的。那时，销售基层人员大多是我国大陆地区人士，而管理者大多是美籍华人或我国台湾、香港地区人士。20世纪90年代初，我转行做了销售员。那时的我作为惠普这个世界500强企业的“一线小白”，既对销售工作有所向往又感到担心：向往那些衣着光鲜、在公司里趾高气扬的“销售大佬”的生活，却又时时担心业绩，担心客户的事，更担心自己的工作不合老板的心意。那时候，外企的“销售大佬”身着雪白的衬衫、笔挺的西装，脚蹬明可鉴人的皮鞋，从容潇洒地出入国贸写字楼和客户领导的办公室。当时我就很好奇，想知道“销售大佬”是怎么把那么具有挑战性的销售业绩交出来的——他们是怎么做到的？
20世纪90年代中期，我国大陆本土的销售管理人才渐成气候。那时，我有幸成长为一名销售经理，带领几个销售员向跳跃式增长的销售目标发起挑战。成为销售经理后我才发现，销售经理的工作与销售员的大有不同：原来解决好自己的客户的问题就好了，现在团队中所有的问题都成了我的问题；原来自己努力工作就行了，现在要督促大家都努力工作；手下的“大牌”销售员挑肥拣瘦，“小白”销售员屡战屡败……太多太多的问题，统统需要我来处理。销售经理既是“大佬”也是“老师傅”，他们在计划安排好了大家的工作后，主要的精力就放在“传帮带”上，必要的时候还要亲自披挂上阵，冲到一线“打单”。我的感受是，当销售经理带队伍，远不是表面上看起来那么从容潇洒，背后的辛劳很多不为人知。好在我们公司提供当时世界上最好的管理培训，加上市场快速成长，销售目标对我而言，虽然年年难过，但是也能年年过。
21世纪初时，我开始享受销售经理的角色，但当我刚刚有了一丁点儿“驾轻就熟”的从容之感时，就被推上了区域经理的位子。经历短暂的兴奋后，我发现自己的工作内容又变了：原来的同僚变成下属，他们心有不甘时，我要去抚慰；部门间的关系需要我去捋顺；运营部要用各种运营指标考核我；产品部要求我去平衡各条产品线的关系；培训部的人常常堵在办公室门口，要我给出次年的培训计划；以前和蔼可亲的老板突然要我自己面对总部各种陌生的领导……那时候我才意识到，除了达成最重要的业绩指标，我的责任更多是管理好手下这支已经相当庞大的销售队伍。
2003年，我被任命为公司的销售副总裁，然后，我才真正体会到“被放在火上烤”是什么感觉——我开始接触公司层面的各种战略目标、经营目标；年底，我要提交下一财年的资源计划、销售策略、人才发展计划；我要到各部门争取资源，并推销我的想法；我要向各个上级部门汇报工作计划、人事安排；人力资源部也会向我征询意见，以便制定下一财年的招聘、培养、保留人才方面的政策和计划；等等。过去的我，只需要关心怎么把东西卖出去（而且是公司给什么就卖什么），达成年度业绩指标就算成功，而成为销售副总裁的我，需要思考卖什么东西，需要分析并知晓占市场、赚利润、为公司带来独特价值的产品分别是哪些品类的，并且要考虑如何降本增效、提升团队的能力，甚或如何变革组织结构以使其适应市场和竞争环境的变化——事关如何“卖得好”。销售副总裁与销售经理同样是销售管理岗位，但工作内容有质的不同，成了销售副总裁后，我才算真正窥到了高阶的“销售大佬”到底在忙什么事。从本质上来说，高阶的“销售大佬”已经脱离了靠个人和“销售高手”提升业绩的境界，他们的使命变成了“打造、维护和运营”一套销售组织体系来达到大幅度提升销售业绩的目的——正如本书的书名《销售飞跃靠组织》。我写作本书就是要把销售管理不同层级的工作一一展示出来，供有志于在销售管理职业领域发展的同行参考。
在此，我想特别感谢孙振耀先生，他不仅把惠普公司的业务在中国做得风生水起，还带领扶助一批我们这样的后生小辈度过一个又一个“职场成长”阶段，坐上企业高管的位子。今天，我们这批人还活跃在各行各业，扮演着领军人的角色，有CEO、金融投资人、企业高管、咨询顾问、企业创始人……离开惠普中国多年后，每每回忆起当年的销售工作，一个个专用名词就会浮现在脑海：销售漏斗、业绩预测、高层拜访、投标答标、“惠普之道”、团队文化……今时今日想起那些往事，依然历历在目。
销售一线的“小兵”能成长为销售管理者吗
销售一线的“小兵”能成长为销售管理者吗？这个问题的答案是“能”！要成为销售管理者，“小兵”就要在成长的关键节点上有所“放下”，完成从“靠个人”到“靠组织”的蜕变，否则就会永远在原来的层次上徘徊。
第一个关键节点是从成功的资深销售员“升任”带队伍的销售经理。刚刚成为销售经理的人，往往最放不下的就是自己手里的客户资源，觉得只要自己能保住客户，手里就有“牌”，工作就安全了。然而，销售经理的工作与销售员的工作的区别在于，其要“通过”团队完成业绩，而不是“自己完成业绩，队员做助理”。所以，销售经理要“放下”，应把直接上阵“打单”的工作尽量交给自己的队员去做，自己做好支持、把控和辅导方面的工作。队员成长了，团队才能成长，销售经理才有机会向更高阶的管理层级迈进。否则，客户会一直被控制在销售经理手里，队员没机会，而销售经理也离不开，组织能力无从发挥，销售经理上升的路会被堵死……
第二个关键节点是从销售经理“升任”区域总经理或销售总监，此时，其下属由销售员变成了销售经理（跟销售员中间隔了一层）。对于区域总经理或销售总监而言，既要防止被销售经理隔离从而远离“一线的炮声”，又要防止自己的工作范围挤压了下属的空间，还要明白自己的工作已从过去带领“小而美”的团队变成了管理多个团队的“头领”——这些团队的“头领”秉性各异，各自有着辉煌的经历和自己的团队，可能过去还是区域总经理或销售总监的同僚。成为区域总经理或销售总监的人，最需要“放下”的就是自己的骄傲，要以开放的心态积极沟通，包容各个“头领”的个性，整合资源并建立管理体系，通过分工协作，将个人力量转化为组织力量。如果区域总经理或销售总监能迈过这个关键节点，就有机会向销售副总裁层级迈进。
成为销售副总裁的人，就不能仅仅想着销售业务了，他必须从公司整体来看问题：了解公司的战略目标是什么，经营目标是什么；结合外部环境、内部状况、销售业绩目标等通盘考虑公司的产品或服务的发展方向。登上销售副总裁职位的机会可遇不可求，但只要有准备，你就有机会——金子在哪里都会发光。这本书把各层级的“销售大佬”该做的事和应该具备的能力介绍给大家，助力在销售行当奋斗的人们。
销售员的业绩做好了，会不会“带单投靠”对手
销售员成功了，并且业绩越做越好时，多数人不会满足现有职级——要么在现公司要求升职加薪，要么另择高枝。最让公司老板夙夜难眠的就是“销售大佬”离职，他们往往会把公司的优质客户也带走，而公司在搜罗“销售高手”时通常会对“带单投靠”的人许以高职、高薪，这会造成团队中原有的“销售高手”心理失衡。公司老板为了防止关键客户被带走，常常会亲自上阵做销售，但这样一来，专业的销售队伍难以成长，老板成了瓶颈。公司规模小的时候，大家“一专多能”，老板亲自冲锋陷阵，这是公司常有的状态，并不会带来太多问题，但当公司跨越了初期的创业阶段向规模化进军时，销售业绩的飞跃、成长就必须靠“组织”了。
“组织”就是具有共同目标并且按照一定的规则分工协作的团体，有时候我们也将组织称为“团队”。“销售高手”总是可遇不可求的，而且“销售高手”多了，公司也未必负担得起。那么，公司该如何做呢？把普通人组织起来，打造分工协作的“团队”，使得10个普通人组成的“团队”的能力超过10个“销售高手”组成的“团伙”的能力——专业的销售管理可以帮忙做到这一点。基于专业的销售管理，团队可具备“平台”的属性，只有立足于这个平台，销售员才能够发挥“销售高手”的能力，此时，公司与个人互利双赢，而老板也不用再担心有人“带单投靠”对手了。
本书将为大家解析如何构建成功的销售组织并使之最终达成销售业绩飞跃的目标。让我们通过讨论如下4个核心议题来解析如何构建成功的销售组织：“卖什么”“怎么卖”“谁来卖”以及“如何卖得好”。通过讨论这4个核心议题，我希望帮助大家理解构建成功的销售组织的基础，让销售业绩飞跃对大家而言不再是难题。