第一节 何事需要合伙
何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。
一、一个必要前提
很多企业老板喜欢把企业的关联业务无限制延伸。柏明顿咨询公司有一个客户，这家公司的主营业务是生产电子产品，生产了各种各样的充电器，当时公司净利润高，经营效益很好。
后来，老板说五金件的铜线也要生产，成立这个工厂不难，招聘一个经理来做。一些电子件需要有塑胶，又增加了一个塑胶车间。企业总人数一度膨胀到八千多人。
由于公司没有采用合伙制，也没有采用阿米巴经营模式，公司养着一个庞大的团队，导致企业连续3年亏损，老板着急了。为什么长期没盈利？一算就知道到底是亏在电子件还是亏在塑胶件、五金件。
你不要以为从外面采购塑胶、五金，利润是供应商的，如果自己做，那么利润归自己了。
其实不然。你生产这些塑胶、五金配件，需要投入厂房、设备等固定资产，需要库存原材料、在制品、成品，也会出现产品不合格甚至报废的情况。人工就不用说了。而你外购产品，这些风险都是由供应商在承担，所以最后算下来，如果你做得不是非常专业、非常好，成本往往会比外购还贵。
后来，这家公司导入柏明顿的阿米巴+合伙制。
第一，明确各个业务部门是独立核算（这里重点列举塑胶、五金两个部门）的利润中心，盘点一下他们现有的固定资产、流动资金，也就是相当于明确了他们现在有多少家底。
第二，通过阿米巴定价方法的“成本推算法+市场参照法”，对塑胶、五金产品按照一定的维度来进行分类，并对每一类产品建立定价规则、计算公式，以后就按这个规则、这个公式把产品卖给内部各个有需要的部门。同时鼓励对外销售，对外销售的定价，公司只给了一些原则、计算的方法，具体定价的权力则由塑胶、五金进行合伙制改造后的负责人来行使。
第三，进行合伙制改造。如果车间管理层有信心做合伙人，那就一起合伙做；如果管理层不乐意合伙，公司就把这些生产线完全承包给外部或者引进外部合伙人、股东。内部改造时，资产按1:1的原价给内部人员；对外改造时，就执行谈判的结果。
通过划分组织，让阿米巴组织自主经营、独立核算，各个阿米巴的产品和服务进行交易，公司的效益得以逐步提升，开始扭亏为盈。所以，企业在延伸产业链的一开始就要导入阿米巴，最好是“+合伙制”。
回到主题，实施合伙制的前提是什么？一定要做实施阿米巴模式：分、算、奖。
中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。
分，即三大体系的战略与组织。首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。
算，即三大体系的目标与核算。首先，明确各“巴”的经营目标；其次，制定相关的财务预算、规范内部定价与交易规则；最后，引入外部竞争以提升各“巴”的活力，而不是简单对各“巴”的数据进行独立核算。
奖，即三大体系的人才与激励。首先，树立员工的共同愿景；其次，出台一系列考核机制、晋升机制、报酬机制等；最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
为什么分、算、奖经营模式是实施合伙制的前提呢？把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）。
什么决定了企业的成长和衰败，怎样才能成为一个百年持续经营、基业长青的企业？
企业做久——企业要解决的问题是如何在剧烈的商业环境变化下，激烈的市场竞争中持续经营、长盛不衰。所谓的“百年企业”、“基业长青”，是用于描述树立“做久”目标的这类企业。
具体的操作方式：把阿米巴做成合伙制。企业创造了一个“平台化+阿米巴经营+合伙制”的模式，阿米巴单元自主经营、独立核算，但共享一个事业平台、一套基于阿米巴软件的管理平台，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，公司员工通过持有股票及跟投项目变身为合伙人，公司捆绑员工的利益，彻底实行利益共享、风险共担，共同在一个事业与管理平台上经营与生产。
成功实施阿米巴模式：分、算、奖之后，再实施合伙人制度也就水到渠成、事半功倍了。
胡博士点拨：
二、五处适用范围
合伙制作为一种管理机制，适用的范围非常广。在实际应用中，不一定刚开始就要去注册合伙企业，而是通过大家商定形成协议的方式来操作，等有必要或条件成熟后再去注册也是可以的。
下面我就介绍采用合伙制的五种场景。
1.要引进高级人才
有一句话：“未来无工可打，未来无人可请。”我们分析一下这句话，一般是指特别优秀、特别高级的人才，如果你净身给人家打工，老板不太敢要。为什么？因为你的职务高，将来要运用公司很多资源，包括资金，才能发挥你的岗位价值与个人优势。不让你用，就白浪费高薪请你了；让你用，投入那么大，没有产生期望的业绩怎么办？最好的办法就是把这位高级人才吸引成合伙人。
企业引进高级人才的需求催生合伙制模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住高级人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的高级核心人才，比如营销人才、技术人才、管理人才和生产人才等，就成为企业争夺的最有价值的资源。
企业为什么遭遇人才荒？公司和高级人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，这些核心人才只会把工作当成工作而不是事业；一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业。
企业更需要高级人才，希望他们能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险。总而言之，你不让他合伙创业，他就挖人创业；你不给他股份，他就自己找股份。
实施合伙制为何能够引进和留住高级人才？主要有如下因素。
第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。
第二，把职业经理人变成合伙人。企业与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起，从“要我干”转变为“我要干”的经营模式。
第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让高级人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，提高员工的积极性和创造性。
第四，企业致力打造的“企业平台+阿米巴经营+合伙人制”模式，能够为高级人才提供一个平台，最终实现企业平台和员工的共同成长。
2.要拆分现有业务
拆分现有业务，包括职能拆分、产品拆分、品牌拆分和区域拆分等。比如母公司意识到子公司（或项目）的发展潜力，但是为了让管理者有更大的动力把项目做好；或者没有足够的资金资源支持项目的发展，母公司把子公司分拆出去是实现子公司（或项目）价值最好的选择。母公司的股东一般会占有新公司一定比例的股份。
柏明顿的客户中，有一家食品企业用分拆的商业模式建立起了一个庞大的控股集团。该公司鼓励内部开发的新项目独立出去，由母公司占大股并提供财务指导，待到分拆出去的公司长大后促成其独立运营。很多内部管理人员成了新公司的股东和合伙人。
所以，当企业要拆分现有业务，就需要导入“阿米巴+合伙制”。合伙人机制作为一种“以人才为本，以业务为根”的企业生态系统进化机制，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广。在企业应对不同业务挑战的过程中，不断演进与升级，是推动企业持续发展的重要驱动力。合伙人机制在企业发展过程中不断自我总结和进化，才能成就更多业务全球领先的精英企业。
3.要变革管理模式
变革管理模式，包括治理结构变革、经营模式变革、组织结构变革、作业方式变革等。
如果企业增长迟缓，内部不良问题产生，无法应对经营环境的变化时，企业必须变革管理模式，将内部层级、工作流程及企业文化进行必要的调整与改善管理，推动企业顺利转型。
企业知道怎样变革管理模式更重要。最重要的是在企业高管层有完善的计划与实施步骤，以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
企业要变革管理模式，也就要求企业实施合伙制。通过“阿米巴+合伙制”模式，企业的效率和整体竞争力会不断提高，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。在合伙制下，将各个层面的员工都带动起来，培养主人翁意识，组织一个强有力的领导联盟，鼓励这个合伙人队伍协同作战。在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革管理才能够有效实施。
4.要延伸新的业务
企业转型过程中普遍关注的问题之一，是如何延伸新的业务以及如何激活老业务。原来业务的增长空间和持续发展遭遇瓶颈，迫切需要寻找新的增长点，业务结构的多元化势在必行。
延伸原有业务，主要有上游资源延伸、下游终端延伸、横向相关延伸、横向多元延伸等。
延伸新的业务，需要考虑两点：一是在宏观层面，需要考虑产业总体战略和产业政策的问题，如外部市场变数、市场机遇或威胁、政策环境的变化等；二是在微观层面，则考虑企业经营战略及竞争策略的问题。延伸新的业务，一定要与企业自身战略发展相关，与企业核心资源能力水平相匹配。需要分析产业链延伸的方向和范围，即分析企业应横向同业伸展还是纵向上下游伸展。
企业需要不断创新突破，不断延伸新的业务，寻求新的业务增长点，同样需要人才落地战略。这就需要企业实施合伙制，找到支撑起业务的合伙人。
在一个新的业务领域，合适的人才无外乎两种：一个是外部找，另一个是内部长。外部找，即实施合伙制，以机制创新吸引成熟、优秀的管理者加入公司。内部长，即阿米巴经营模式具有人才培养体系，快速去识别，快速去认可，快速去激励，快速去给予机会，只要你优秀，就能在公司找到自己的舞台，就能成为公司的合伙人。
5.要引进新的项目
引进新的项目，这个项目的范畴很广，其实业务延伸也相当于新的项目。项目有广义和狭义的概念。广义的概念就是独角兽项目；狭义的概念，即项目就是有明确的开始和约定的结束，有标志性。引进新的业务，主要包括投资型业务、研发型业务、加工型业务和顾问型业务等。
比如白板笔中的墨水，我们公司生产的白板笔购买的是人家的墨水，书写的时候不容易擦掉，或者写不清楚。于是，我们公司成立了一个项目小组，专门研发一种比较好的墨水，又容易写，又容易擦，还有香味，纸反面还不渗透，这是一个项目。
但是我们公司不生产墨水，新型墨水研发出来以后，找到现在给我们供应墨水的厂商，让其代加工，新型墨水配方保密，部分原材料我们自己采购，让厂商帮我们加工，那这个研发项目就完成了。
为什么研发这个新型墨水项目？我们成立一个项目合伙制，人力、物力、实验室、设备都需要投资和费用，未来寄托于我们的销售，一个人干不够，要带几个工程师。研发部不断地做实验，容易写容易擦，项目进程结束。
到了销售环节。卖出去多少支笔都有数目，或者是一支笔给团队提一元钱。从理论来讲，合伙人是在干活，但公司不想给你发工资。按道理来讲，合伙人不需要你发工资。如果公司只是给合伙人发工资，合伙人就没有那么高的积极性。
虽然公司不给合伙人发工资，但会把该项目利润的30%当作合伙人的工资。按照股份和利润来计算，当时预测30%的股份刚好300万元左右。在这个项目中，企业老板是投资者，合伙人才是经营者。根据公司当时的预测，合伙人也认可这个预测数据，现在拿30%的利润分配，但这是预测，有可能是300万元，也有可能是400万元，要看经营团队的本事。有本事这30%的利润分到1000万元，也是你经营得好。老板不能嫉妒经营团队，因为这是靠他们的努力，如果他们做得不好，30%的股份预测结果只有100万元。也就是说，经营团队吃亏，老板也吃亏。盈利多了，经营团队盈利，老板也盈利，共打拼、共命运才叫合伙人。如果不共命运，就300万元的工资，可能老板的本钱都丢光了。拿工资和不拿工资的激励机制、动力是不一样的。
胡博士点拨：