（一）组织变革要围绕四大维度展开

企业应该围绕什么来进行组织变革？变革的方向是什么？这是企业进行组织变革和组织设计必须思考的一个命题。我认为一个企业的组织要围绕四个维度变革，这是我们思考组织如何变革的基点。

（1）组织要围绕战略变革，围绕增长变革。战略决定并引领组织发展的方向。战略方向在哪里，组织变革的方向就在哪里；战略性业务在哪里增长，组织能力就在哪里驻扎。

首先，组织变革要围绕战略和业务增长进行，这是毫无疑问的。企业进行组织变革，管理者需要具备支撑企业的战略转型与业务增长的增量思维。战略决定组织发展的方向，组织支撑战略和业务的发展，这一点没有发生改变。整个组织，不管是总部还是分公司、事业业务群，都要围绕着有利于战略目标的实现及业务的增长进行结构设计，企业管理者战略思维的变化会引导组织发生变化。比如战略思维正从非对称性转变为对称性和非对称性交织运用，这种转变对组织提出动态配置资源、动态混序的要求。

其次，要考虑商业模式，战略涉及商业模式，不同的商业模式对组织会提出不同的职能要求。

最后，不同的战略成长机遇期、不同的战略发展期，企业的组织模式选择和组织结构是不一样的。

此外，企业战略还包括核心能力的发育，需要通过组织和人才的优先发展来培育企业的核心能力。对于成熟的业务，企业要优化组织，简化组织结构，因岗设人，减人增效，提高人均效能；对于高成长性业务，企业要扩张组织，因人设岗，增人冲量抢地盘；对于具有发展前景的业务，企业要预设组织，运用创新思维开拓业务范围。

（2）组织要围绕客户变革，围绕客户价值变革。未来的组织一定是围绕着客户的价值与市场的反应速度进行变革，使组织更简单、更敏捷、更灵活，以快速响应客户需求。顾客在哪里，组织的“触角”边界就在哪里。企业应该着力提升客户价值创造能力，使得整个组织围绕市场反应速度进行变革，这是基本出发点。打造客户化的组织，其核心任务就是围绕客户价值，让整个组织贴近客户需求，贴近市场要求，提高市场反应速度。很多企业在探索“组织平台化+小微组织”的发展模式。建立“小微组织”其实是为了服务于业务，实际上就是把组织越拆越小。但是职能部门因为既要服务于业务，也要服务于总部，所以它需要集中化、平台化。企业探索“平台化+小微组织”的发展模式是为了提高组织整体的客户价值创新协同能力，提高组织内部的资源共享与协同价值，只有这样才能产生价值。企业无论是平台化还是设立小微组织，其实都是围绕着提高组织对客户价值创造的能力而变革，以便提高企业对客户需求变化的响应速度。从组织内部来说，组织价值很重要的一点是围绕效率来进行，所以组织的设计要跟业务流程结合在一起。效率的来源是什么？效率主要包括两个方面，一个是资源共享效率，另一个是流程协同效率。过去是基于分工来提高效率，现在通过协同作业提高效率。组织内部如何提高资源共享效率和流程协同效率，这是组织围绕客户价值进行变革所要考虑的问题。

总结一下，围绕着客户价值进行组织变革，一要提高客户价值创造的能力；二要提高组织对客户需求的反应速度；三要提高内部协同与资源共享的价值。此外，我认为还有很重要的一点是要提高对风险的把控能力，即提升组织风险控制的价值。组织变革不是简单的组织结构变化，而是对组织重新进行定位。哪些机构应该进行风险控制，哪些机构应该提供专业化服务，哪些属于资源共享，哪些属于内部协同，这是设计组织结构时需要把握的原则。围绕客户价值进行变革，这是组织变革的第二轴线。

（3）组织要围绕人才变革，围绕人的价值创造活力与效能变革。现在的普遍趋势是提高人的价值创造活力，提升人的价值效能，围绕着激活个体价值创造活力和价值创造能力而进行组织变革。按照张瑞敏的说法，海尔的管理变革就是围绕着“人是目的，不是工具”而进行。工业文明时代，组织是机器，人是资源，人就像机器上的齿轮，被精准匹配到组织结构图中的岗位上，被当成工具使用。工作在金字塔底层的员工深感工作乏味，没有工作激情，或者是感受不到工作的意义。人工智能时代，组织是一个有智慧的有机系统，是一个不断与外部产生交互作用的开放式生态系统，组织的活力来自于每一个个体的要求，来自于客户的需求，组织不需要通过命令的方式发出指令。组织不再是没有灵魂的笨重机器，而是始终充满活力的有机系统。在这种组织中，“人是目的”，人是价值创造的主体，不再是“工作机器”。华为的任正非指出企业只要战略方向正确即可，但组织始终要充满活力。什么样的组织机制能够保证始终充满活力？从企业的实践来看，首先，构建平台，给个体与团队赋能；其次，有效授权、自主管理、自我驱动；最后，组织要“去中心化”，去领导化，自主管理团队中的每个人都可以成为CEO，团队成员一起处理工作任务，共同确定工作方向和要点，分析问题，制订计划，评估业绩，当需要做出决定的时候，团队成员共担责任。值得注意的是，团队成员之间没有严格的上下级区分，也不拥有完全等同的责任、权利和利益，而是基于每一个成员的专业技能、能力优势、兴趣或参与意愿，获得不同的组织资源调配权与话语权。在每一个特定任务与领域都会有一些成员获得更多的资源与话语权，汇报关系从岗位职务头衔（Title）转向角色（Role）汇报，有时老板要向项目组长或成员汇报支持服务与资源准备情况。组织结构去中心化，避免权力过度集中，每个个体的力量汇聚在一起可以产生巨大的能量。

如何围绕人这条主线来进行组织变革，使得个人价值和组织价值保持一致性？这是京东、百度这些网络平台都在探索的组织命题。京东从组织和人力资源管理的角度切入，提出要打造企业“新三角”——文化、组织发展和人，从人力资源的角度来说，就是要打造价值观、组织发展、人才结构“新三角”。在这种视角下，管理者需要思考如何通过变革使组织为人的发展提供平台，支撑企业的业务发展。要围绕人的价值创造活力与效能来进行组织变革，核心要素就是好的机制。对于组织中的人来说，最重要的就是机制，机制就是责、权、利、能的配置。任正非说：“企业可以保持适度混沌，组织的活力最重要！”围绕激发人的价值创造活力，本着尊重人性这一原则，创建一个好的组织机制，使组织中的人始终处于充满活力的状态，创造更多的价值，这是企业组织变革要解决的问题。

（4）组织要围绕技术变革，围绕技术革命与人的关系变革。技术革命推动组织变革，组织模式的创新与组织结构变革往往是由技术革命带来的，以“蒸汽机+流水线”为代表的工业技术革命催生了科层制组织与垂直的金字塔式组织结构，而数字化、大连接、智能化的技术革命时代则颠覆了传统的组织模式，推翻过去的组织连接方式、沟通方式、劳动协同方式，重构人与组织之间的关系，使平台化组织、自组织、生态化组织及组织的扁平化与网络化倒逼组织变革成为可能。