1.客户为什么要买我的产品和服务

想要回答这个问题，首先，你要明确自己提供的产品和服务究竟是什么，然后再看提供的产品和服务能给客户带来什么价值。

用一个简单的思考框架就能回答这个问题，我们称之为FAB框架。

其中，F（Feature）代表你所提供的产品和服务所具有的特征。你可以列个表格，在表格中标出产品和服务所具备的特点。

【案例】教育连锁行业SaaS软件的FAB框架

2019年，一家做连锁教育机构SaaS软件的客户找到我。公司是由几位华为系和腾讯系的创始人创办的。这群年轻人从华为和腾讯公司离职后，创业开发了这套SaaS云系统，为连锁教育机构，例如连锁儿童舞蹈培训、英语、钢琴等培训机构提供软件平台。

机构可以利用这套软件与参加培训少年儿童的父母交流。父母可以通过软件给自己的孩子约老师、约课；他们还可以在软件上实时观看孩子参与培训的视频和照片。

父母只需要用自己的智能手机下载并打开这个App[9]填写必要的注册信息，就可以更方便地管理自己的孩子，接受培训机构提供的课程。

他们的产品因使用方便，同时为培训机构提供了一个管理后台，便于培训机构管理者了解培训中心的经营活动，深受培训机构的欢迎。

程序上线后3个月，在几乎没有大规模推广的情况下，这款App就获得了10多家连锁培训机构的订单，服务终端家长用户50多万人，给公司带来了近300万元的纯利润。

创始团队认为，现在公司的产品需要主动进入扩张期。他们想加大推广力度，获得更大的市场占有率，以求率先在这个领域取得更多的份额，抵御竞争对手和模仿者的攻击。

在我的指导下，他们回答了“客户为什么要买我的产品和服务”这个问题。

创始团队列出的产品功能与特点（F）如表1-2所示。

表1-2　产品功能与特点

公司的创始团队独立列出表1-2后，我们和他们一起分析。产品功能中的四个功能（功能3～6）主要是为终端用户，也就是家长和培训机构的老师们提供服务；两个功能（功能1～2）是为培训机构的管理者提供服务，以降低管理成本。

那么，究竟这款软件的客户是谁？

创始团队认为，为软件支付费用的是培训机构管理者，因此他们是这款软件的客户；家长和老师是免费使用软件，这款软件为他们提供了便利，算是一个工具。按照谁付费谁是客户的原则，培训机构的管理者应该是这款软件的客户。

真的是这样吗？

在互联网思维下的商业模式创新中，付费客户和使用客户的分离屡见不鲜。使用一款互联网产品的客户，未必付费；支付费用的人，未必是产品和服务的使用者。和传统商业模式不同，像谷歌、百度这种搜索平台，从来不向搜索服务的使用者收费。肯向平台支付费用的，往往是看重平台使用者流量的公司或品牌商。

在这个案例中，SaaS软件的使用者是培训机构的老师和学生家长，以及培训机构的管理者。虽然培训机构的老师和家长不会为软件的使用支付费用，但他们是软件开发者应该予以重视的客户。他们的使用体验，直接关系到付费客户——培训机构的管理者，是否能够持续购买软件公司的产品。

如果产品设计得非常糟糕，培训机构的老师和家长会向培训机构的管理者抱怨，希望引入新的软件，而培训机构的管理者看重的是使用软件可以提高旗下老师的工作效率。在工资支出占运营成本高比重的行业中，例如培训行业，工作效率的提升是成本优化的重要方式。

另外一类软件工具的使用者，是学生家长。他们可能有各种各样的社会身份，家长只是他们众多身份的一种。不同的身份让家长承担着众多的“任务”，忙于繁杂的事务。如果一款软件能够帮助他们更高效地安排孩子的培训课程，监督自训，相比于不提供类似软件的培训机构来说，显然软件的存在会让家长的体验更好。

这样，一款简单的软件在一定范围内增强了培训机构和他们的客户（学生家长）之间的黏性。

综合上述原因，SaaS软件至少有两类用户——付费者和使用者。

假设公司忽视软件的使用体验，培训机构的老师和家长一起投诉这款软件，重视客户反馈和员工的工作效率的培训机构的管理者，就会停止为该软件付费，转而寻找更好的替代者。

其实，从创始团队对产品功能与特点的分析列表中可以看出，针对终端使用者，他们列出了四项内容，是付费用户（机构管理者）内容的2倍。这足以证明，创始团队早就注意到了产品使用者的重要性，这也是他们能获得初步成功的原因。

但是他们没有特别注意要分清楚客户是谁，尽管这能帮助他们找到更好的产品迭代方向。

接下来，我们让他们按照FAB框架，列出产品的A（Advantage）要素，即SaaS软件的优势。

在这一步开始前，我们做了充分讨论。要列出优势，就涉及比较。优势总是相对的，因此必须找出比较的对象。SaaS软件的比较对象大致有两类：第一类是传统软件，也就是培训机构自己购买服务器、建立机房并维护的软件，可能是CRM[10]系统或者ERP[11]系统；第二类是同类型的SaaS软件。

创始人团队称，当时还没有其他的SaaS软件公司注意到这个市场，连锁教育培训机构中使用较多的是传统软件。因此，他们倾向于与传统软件做比较，找出A要素。

这里需要提醒读者注意的是：A要素的列举需要符合客观的市场状况。如果你的产品和服务在一个充分竞争的市场中，有很多强有力的竞争对手，那么你就要将主要的竞争对手作为比较对象。如果像这家公司一样，你面对的是一个零消费市场[12]，那么你可以选择传统的问题解决方式作为比较对象。能选择传统问题解决方式作为比较对象的创新项目，一般来说都能够展现出巨大的优势，也更容易获得客户的认可。

这家公司的团队列出了自己的A要素表格，由于篇幅限制，我将列表呈现如下，感兴趣的读者可以自行分析，如表1-3所示。

表1-3　A要素的特点与优势

最后，公司要站在客户的角度，向客户说明，公司所提供的产品和服务能给他们带来什么好处，即FAB框架的B（Benefits）要素。

想要找到能打动人心的B要素，让客户快速做出付费决策，是FAB框架的最终结果。谁都想要这样的好结果，但必须在过程中，也就是对F要素和A要素的梳理过程中多下功夫，才能让B要素的内容更能打动人心。

为了便于读者理解，我在举例时省略了大量的细节介绍。实际上，为了让案例中的公司管理者找出精准的FAB框架，我们一起做了大量的工作。

这意味着，FAB框架中的各个要素并不总能被轻易地找出来。想要回答好“客户为什么要买我的产品和服务，他背后的需求是什么”这一问题，你需要不断地循环使用FAB框架，来改善产品，增加优势，塑造打动人心的客户价值。

实际上，FAB框架是一个动态的思考过程。你可以先列出自己产品和服务的“F”要素，然后选择一个最能凸显你的实力的对手，与之对比找到自己的“A”优势，再换位思考，从客户的角度找出能让他受益的“B”要素。

在实际实施过程中，不管你认为自己准备得多么充分，前三次对FAB框架要素的更新，能找出好答案的概率一向很低。创业者在列举“F”要素时，不是过于看重自己产品的某项技术指标，就是把自己引以为傲的但对客户并不重要的产品特点呈现出来。而在找优势“A”要素的时候，往往又会选错了对手。可能你选择的对手正是被客户淘汰的，客户目前使用的产品，要远远好过你选择的竞争者。这样，你所做的比较就变得毫无意义了。

找出“B”要素——客户收益的过程，往往是最出乎创业者意料的地方。创始团队找出来的“B”要素，可能客户根本不在乎；而客户最在乎的价值，创业者却根本没找出来。

因此，为了确定准确的FAB框架，你需要不断地与自己的员工沟通，密切关注竞争对手的动向，同时还要深入客户的日常经营或生活场景，不断地用FAB框架进行思考，这样才能创造出打动人心的好产品和好服务。