第二章　调味品经销商的出路在于公司化

第一节　经销商的未来在哪里

一、经销商有未来吗

近几年，有一个观点比较受人关注，那就是：没有中间商赚差价！在这样的观点影响下，再加上近几年电商的快速发展，都让大量的经销商战战兢兢，处于焦虑之中，担心自己的饭碗不保。如果以后厂家都直接在电商平台开设旗舰店，或者是通过社交电商、直播电商来直接面对消费者，经销商的发展空间又在哪里呢？近两三年，以阿里巴巴和京东为首的互联网巨头也开始进入传统的流通领域，瞄准了国内的600万家中小零售终端，分别推出“零售通”和“新通路”业务，依托于其强大的数据平台和供应链，派出大量人员为这些终端小店提供配送业务，这其实就是对传统线下经销商生意的蚕食，经销商又应该如何应对呢？

实际上，经销商的焦虑在刚进入2000年不久就开始了，那时的始作俑者是刚兴起不久的大型连锁零售商，尤其是以国际性的那几家系统为主。为什么经销商会担心呢？因为这些零售商倾向于直接和厂家合作，将经销商从中间环节抛开。如此一来，零售商可以降低进货价，还可以得到厂家更加高效的服务和反馈，所以当时的经销商都在担心这些零售商会完全将自己的生意抢走。

那时出现物流配送商不久，这是在20世纪90年代末由部分厂家发起的“深度分销”所导致的。所谓深度分销，就是缩小经销商的经营区域，基本上都是以本地城市为主，然后在厂商合作中主要承担资金、仓储、物流几项职能，而业务拓展、订单获取、客情维护、促销推广等职能则全部由厂家的销售人员承担。当时大力推行“深度分销”的主要是实力雄厚的国际性或国内大型企业，包括三得利、康师傅、旺旺、可口可乐、华润雪花、加多宝等，推行的结果就是这些厂家的经销商数量迅速裂变增加，销售人员也是如此，比如康师傅的销售人员有3万人左右，旺旺的销售人员有5万人左右。厂家的这种态势大大削弱了经销商的核心业务职能，所以引起了不少经销商的担忧。记得有一家经营非常不错的江苏食品经销商，与其合作的都是知名的国际性企业和国内知名企业，对笔者就直接表达了对未来发展前途的担心。他告诉笔者，就连康师傅这样的厂家，都在自己的渠道网络体系中开始配送其他品牌的产品（包括后来康师傅和百事可乐及星巴克进行合作，百事可乐和星巴克即饮咖啡都是通过康师傅的渠道网络进行配送，还有蒙牛当时和达能合作，达能也通过蒙牛的渠道网络进行配送，以及2000年年初雀巢和可口可乐进行合作，雀巢的产品也是通过可口可乐的渠道网络销售），这不就等于是在抢其他经销商的饭碗吗？该经销商对未来的前途忧心忡忡。

那么，经销商到底有没有未来呢？让我们来看一下这十几年来的演变。早期厂家开始推行深度分销的时候，确实给经销商带来了很大的冲击，但也推动了经销商的进化。发展到现在，经销商的核心业务职能又重新回到手中，厂家也在调整自己的经营模式，深度分销不再受到青睐，除了厂家的销售成本高企之外，还有一个重要的原因就是经销商变强大了。相较于厂家销售人员对市场的拓展，经销商更为高效，因为销售人员从事的只是一份职业，但是对于经销商来说是一辈子的事业，是依靠这门生意来谋生和发展的，其中的动力和付出自然大不相同。所以，当经销商变得更加专业的时候，厂家就愿意赋予他们市场拓展的核心职能。

对于电商的冲击，经销商也在积极应对，出现了一批专门运作电商渠道的经销商，而传统的线下经销商，也通过更广泛的网络覆盖来为消费者提供便利和良好的体验，从而巩固线下渠道的市场地位。现在看来，电商的高速增长已结束，目前整个电商占整个国内商品零售份额的25%左右，虽然未来还会进一步提升，但是经销商连同广泛的线下零售终端也能够获得一定的发展。至于阿里巴巴的零售通和京东的新通路业务，虽然已经覆盖了一定数量的城市零售终端，但是目前只能以配送为主，在终端服务上暂时无法和经销商相比，只要经销商能够继续强化这种优势，便能够守住自己的核心市场。

从上述过程可以看到，面对这些外部冲击，经销商并非没有办法应对，关键在于经销商不能弱化自己的核心职能，要强化对市场的掌控力，这是一种综合能力。除了基本的资金、仓储和物流配送外，还包括对市场的洞察、渠道的拓展、终端的服务、客情的维护、产品的推广及社会资源的整合等，这些职能不是厂家或者平台商可以拥有的。

二、经销商的未来是物流配送商吗

对于“经销商的未来是物流配送商吗”这个问题，笔者询问过1000名以上的经销商，其中有20%左右的经销商回答“不是”，有15%左右的经销商回答“是”，另外还有65%的经销商保持沉默。这是一个很有趣的试验，就好像是在向所有的成人问“1+1=？”一样，大家心里都在想，这么简单的问题还要问，是不是有什么陷阱啊？其实，这恰恰说明了大家对未来认识的不确定性，以及对当前经销商作为物流配送商这种角色在认识上的模糊性。

那么，经销商的未来究竟是不是物流配送商呢？

不是！经销商的未来不是物流配送商，应该是渠道运营商，物流配送只不过是渠道运营过程中的一项重要内容而已。但是，有一点必须指出，经销商的未来不是物流配送商，并不代表经销商就不能成为物流配送商。事实上，现在已经有部分经销商成了物流配送商，在他们的物流平台上，凡是适合的产品都可以配送。物流配送商并不会成为未来发展的主流，也不会被绝大部分厂家选择。原因就在于经销商的核心价值绝不只是一个“搬运工”，有思想的经销商也绝不满足于做一个“搬运工”，他们应该成为名副其实的渠道运营专家。更重要的是，打造经销商专业运营的综合渠道平台才真正符合投入产出最大化的经济规律。

如果经销商将自己定位于物流配送商，实质上将造成厂家资源的浪费。这句话乍一听有点让人摸不着头脑，但是真实的。如果经销商只是物流配送商，所有的渠道运营都由厂家的销售人员承担，而经销商只承担资金、仓储、配送等，会出现什么样的局面呢？假设某个经销商下面有300家A、B类零售网点，经销商的业务人员每天都要向这300家零售网点配送，但由于经销商只负责物流配送，至于这10个厂家的产品在这300家零售网点的品项数量、陈列状况、海报张贴及客情关系等，只能由这10个厂家的销售人员自行负责。于是，这10个厂家的销售人员都将对这300家零售网点进行维护，A企业的销售人员跑一趟，B企业的销售人员跑一趟，C企业的销售人员也跑一趟，D企业的销售人员再跑一趟……如此，10个企业的10名销售人员就分别对这300家零售网点跑了一趟。请仔细想一想，这难道不是浪费吗？如果由经销商对这300家零售网点提供综合的渠道服务，不是跑一趟就够了吗？也许不少经销商都会算计，这些人员费用又不是我出，对我有什么损失呢？没错，如果厂家自愿承担这部分费用，那么确实对经销商而言十分合算，试问又有几个厂家能够真正持续出得起这笔费用？就算在每个地级市出得起，在每个县级城市呢？这其实是不可能的。如果一种交易不能让双方都能获利，这样的合作是无法持续下去的。其实，完全可以由经销商建立一支自己的渠道运营队伍，然后根据总体的人员费用，由各个厂家按销售比例向其提供管理费。如此一来，每个厂家支付的费用少了，而经销商的队伍也有了足够的运作资金，这难道不是两全其美的办法吗？事实上，当许多经销商了解到这种想法时，他们都能够认同。可见，很多厂家都没有向经销商分析这种做法的科学性，于是就陷入了死胡同。

三、打造航空港——渠道网络平台必须共享

成为专业化的渠道运营商，才有可能做到高效低成本的分销。

对此，笔者借用航空港的概念加以说明。什么是航空港？航空港就是一种共享的资源运营平台，在每个航空港内都有机场、候机厅、地勤服务、宾馆、餐饮、零售、运输、票务、保险、书店、银行等设施和服务，这些设施和服务都是统一由航空港的管理者提供的。那么，在这个平台上，国内、国外的航空公司都可以此平台为基础，向各自的消费者提供客运或货运服务，但是各航空公司不用每家都再另外单独设置类似的设施和服务，因为这些资源都由航空港有效地整合了起来，这样也就大大节省了航空公司的运营成本，只需做好本身的内部管理和消费者服务工作就行了。反过来，如果没有统一的航空港，而全部都由航空公司自行投资来建设自己的机场、候机厅、票务中心、地勤服务等设施，恐怕没有一家航空公司能够活下去。

经销商就是这样的航空港，各厂家就相当于航空公司，经销商为各个厂家提供共享的渠道运营平台，并向厂家收取费用或者从产品经销中获得利润，如此才能维持各方利益的平衡。如果经销商只是一个物流配送商，其他核心业务职能完全由厂家来承担，就相当于是由各个厂家来建设航空港的部分平台设施和服务，这自然是不科学的。想想看，厂家要在全国市场实现拓展，通过经销商可能需要1000家左右就可以了，自身只需要设立不超过300人的销售团队就可以，而自己来拓展，销售人员就不知道要增加到多少了，企业也会产生很高的人工成本和管理费用，这并不是一个合理的选择。

另外，由厂家自己来运作市场，其实在两方面都存在问题：其一，厂家的销售人员在渠道运作方面仍然缺乏足够的专业性，这主要是与经销商的经营能力对比，尽管销售人员的基本素质远远高于经销商，但是他们对市场的感悟力和对市场的操纵能力非常弱，因为他们缺乏经营的背景和思维；其二，厂家自行运作市场的直接后果就是销售队伍的规模迅速膨胀，由此造成团队的固定成本快速上涨，每增加一个销售人员，并不仅仅是增加一笔基本工资这么简单，还要增加众多名目的直接业务费用——差旅费、餐补、手机费、办公费等，以及还要增加为管理庞大的销售队伍而在总部增设的相关岗位和人员——这也是一笔不小的间接固定成本。试想一下，当厂家的销售队伍从不到100人膨胀到数百人乃至1000余人的时候，将会产生多少人员费用？然而，人员的增加并不能保证让销售额及利润额持续增长。于是，庞大的固定成本就变成侵蚀企业利润的“魔鬼”，还有可能由于销售队伍庞大而带来较大的管理难度，影响企业组织的良性运转。因此，厂家的选择只能在一定程度上解决市场拓展的问题，但是高昂的销售成本和不够专业将难以支持其长期运作这套体系。

经销商的未来应该是综合性的渠道运营商乃至于品牌运营商。这样说不是空口白话，而是有着其背后的经济学法则，那就是效率和成本的平衡。笔者用盈亏平衡的原理来予以说明。

同样操作一个市场，无论是厂家自行运作还是由经销商运作，假设其产生的收益都是一样的——当然厂家和经销商各自的差价空间不同，厂家和经销商的盈亏平衡点将会有巨大的差异。如果厂家自己来拓展一个城市，设定其投入市场的固定费用为150万元，变动费用为50万元，这就意味着该企业达到200万元销售额的时候才能保本，如果销售额低于这个数字就会亏本，一旦长期达不到，厂家就很难持续拓展市场。如果是通过经销商来拓展这个城市，假定同样也能够实现200万元的销售额，其中变动费用同样为50万元，但是其固定费用就不是150万元了，可能就会变成100万元，因为像人员、车辆、仓库、开户等销售费用和管理费用都能够分摊到其所经营的所有厂家中，自然分摊在该厂家产品上的固定费用要远远少于其独立运作市场时的固定费用。也就是说，就经营该厂家的产品而言，经销商只需要产生较小的销售额就可以达到盈亏平衡点。而该厂家只能将费用全部分摊到自己一家上，自然固定成本要远远高于经销商，为了弥补这笔固定费用，厂家只有获得较大的销售额才能达到盈亏平衡点。如此一来，同样是实现200万元的销售额，厂家只能保本，而经销商则可以获得50万元的利润，而其要保本，只需要实现133万元的销售额就可以了。

这就是渠道网络平台的作用，一个航空港上的所有固定费用都可以由所有的航空公司共同来分摊，而无须完全由一家公司独立承担，这样就能大大减轻每家企业的费用负担，既可以做到市场运作的专业性，又能够维持较高的盈利率。因此，经销商相比厂家有着更高效的运营能力，并且可以实现对市场的持续拓展。

要实现高效低成本的市场拓展，就必须推动经销商成为航空港式的渠道网络平台。这里需要提醒一点，这个渠道网络平台绝不是指物流配送平台，而是指综合的渠道运营平台。渠道网络平台最本质的内涵就是对资源的运用，如何对资源进行有效的整合。而对资源进行整合的目的，一是降低厂家的营销费用和运营成本；二是提高厂家的专业化能力，在竞争中取得较大的优势。在渠道平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而厂家可以在平台上开展策略规划、政策制定、产品组合、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种互补效应。

只有成为专业化的渠道运营商，经销商才能很好地承担渠道航空港的职能，从而为各方实现最大化的价值。如果做不到，就会遭到淘汰，或被其他同行、厂家、电商巨头、供应链企业整合。一旦成为专业化的渠道运营商，经销商就有很好的未来，因为其并非只是从厂家创造的价值中切割出一部分，而是通过对渠道的运营来帮助厂家创造出更多的价值，这才是经销商长期存在的本质。