【案例1】决策不当百人忙

多年前，笔者在浙江某民营企业推行管理改善活动，咨询老师发现企业产品的品质问题较多，经常是做做停停、停停做做。虽然每次在出货柜前都把这些问题突击解决了，可是这些品质问题始终折磨着大家，不是少贴了一个标签就是内包装方式不正确，或者是标签条码用错了等小问题，导致出货前总是要进行大批量返工。

我们还发现，前段半成品喷漆、印刷工序效率较低，一个月里有10天以上达不到标准产能，统计异常工时后可以看出，影响效率的主要原因是返工。返工的原因主要有：颜色错误、颜色偏差、起皮掉漆、印刷不良、印刷错误等。在这些不良品中，有70%可以返工再使用，剩下的30%有特殊工艺不能返工，只能报废。

对此，我们找到了企业老板，提出建立首件检验减少批量返工的建议。

老板听了不以为然，认为生产部大多数是5年以上的老员工，公司产品一直没有变化，有些企业的品质管理人员还不如生产员工懂产品，做首件纯粹是多此一举，产生返工主要是员工做事不认真，员工做事认真一些就可以保证品质了。

经过几次沟通，老板勉强同意实施首件检验这项管理措施。实施一周后，首先提出异议的是喷漆、印刷工序负责人，表示首件检验太费事、影响产量、影响工人计件工资，老板听了未置可否，但在检查过程中明显看到了喷漆、印刷工序制作首件负责人的敷衍和不耐烦，其他工序负责人也有样学样，检查就随意做，不检查不一定做。

首件检验就这么不温不火地进行着，直到两周后的一件事彻底改变了老板的这项决策。

又是一个出货柜的下午，这批货物要求交货的时间非常紧急，客户要求当天晚上一定要报关。在40尺货柜装了约90%的时候，因为堵车迟到，国外客户方验货代表匆匆赶到，只为在货柜发出前进行最后的出货检验。

验货代表抽查了10箱货物后立即叫停装货柜，找到企业老板，表示货物出了问题。经企业老板查实确认，货柜里两种货物的内包装1个小英文标签相互贴错了，如果出口到国外市场上产生召回，将会造成一笔不可估量的损失，必须马上把货物从货柜中取回车间返工。验货代表紧急与国外同事联系，说明了这些情况，请求总部给予半天时间，次日早晨发货柜，总部无可奈何地答应了。

于是，企业老板亲自指挥，要求所有车间人员立即停产，卸货柜、拆包装、撕标签、换标签、再包装、装货柜，赶工了一个通宵，终于在次日上午7：00将货柜送出工厂。

这次的损失不小，返工费、搬运费、压货柜过夜费、报关费、改船费，最大的损失是给客户留下了不良的印象，会影响到后续订单数量。

出货柜后的第2天，企业老板召开会议讨论这次事故，还原了事情的经过。在这批货物装柜的前一天，品质人员在巡查时发现产品标签与样板标签有些不一样，告知了车间主任，车间主任匆匆看了一眼认为没错，认为以前都是这样贴的，加上生产紧急就没有把这个提醒当回事儿，也没有发现客户更改了标签内容，从而造成这次品质事故。

笔者在会议上提示，如果彻底执行首件检验就可以避免这种批量性质量事故。企业老板略加思索，认可这个建议并诚恳地表示歉意，认为之前自己对首件检验工作模棱两可的态度是不正确的。

随后，企业老板召开了全体员工大会，要求所有产品必须做首件检验。在相当长的一段时间里，只要不出差，每天上班后，老板都会亲自或者带着检验人员对每一个车间的每一个工序仔细检查首件执行情况。在接下来的3个月里，首件检验这项工作得以彻底落实，至少避免了1起货柜批量返工、3起喷漆批量返工&批量报废的品质事故。

从此，首件检验这项工作在这家企业落地生根，得到彻底执行。

这个案例可以说明，无形成本决定有形成本，有形成本影响无形成本。

有些管理人员不明白，首件检验在制造业品质管理中是一件较为普通、较为普遍的事情，为什么在一些民营企业推行起来困难重重？为什么这件既正确又对企业有利的事情老板却不支持？类似首件检验的管理案例还有很多，一些一直在外资企业工作的职业经理人突然“空降”到民营企业，初来乍到，常常不理解也不明白这些事情。归根结底，这都是因为老板在决策，老板不理解、不明白就不会得到执行，即便是勉强执行了也不会彻底，更不会长久。

企业老板也应该明白，企业中出现的各种问题向前推论几步，大都与老板的决策有关。通俗地讲，老板是原件，企业是复印机，企业现状是复印件，中小企业是老板的个人作品。企业组织变革的难度往往在于原件的修改难度大，并且一些原件希望多修改复印件和复印机，加上企业的各种文化（主要有家族文化、草根文化、唯我独尊文化等），导致原件问题自我订正困难，从而使企业发展的水平常常无法超越老板的个人决策水平。

所以，决策成本是企业最大的成本。既然决策成本这么重要，那么常见的决策成本有哪几种呢？决策成本主要包括以下七种，如图1-1所示。

（1）机会成本，是指在有多种方案的情况下选择了A方案，放弃了其他方案，放弃的方案产生的收益就是机会成本。“鱼与熊掌不可兼得”，选择了鱼放弃了熊掌，放弃熊掌的收益就是机会成本。比如部门负责人的选拔，张三、李四各有长处，用张三不用李四，李四的长处就是机会成本。

（2）差别成本，是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异。比如机械零件可以自制也可以外购，两者之间的差额就是差别成本。

（3）沉没成本，是指过去已经发生了的无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本，无论决策是否正确，它对现在及将来的决策没有影响。比如半年前由于选型决策错误购买了不适用的设备，半年后已经打折处理掉，两者之间的差额就是沉没成本。

（4）边际成本，是指企业在进行经营决策时，每增加或减少一个决策引起的延伸变动成本。比如公司餐厅以前没有餐桌，经决策后购买了餐桌，购买后有人建议餐厅应该去掉风扇安装空调；有人建议应该换专用餐盘，用消毒柜进行消毒；有人建议如果统一使用餐盘需要进行全员体检；还有人建议饭菜和汤都应该提前准备好放在餐桌上让员工来了就能用餐。购买餐桌后的建议属于未发生的边际成本，决策者此时应该加以辨别和判断，找到最适合本企业的决策，不能任由边际成本无限制增加。

（5）付现成本，是指实施决策时，需要立即动用或在近段时间内即将支付的资金成本，由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本。

（6）专属成本，是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或者为企业设置的某个部门而发生的固定成本。没有这些产品或部门，就不会发生这些成本，所以专属成本是与特定的产品或部门相联系的特定成本。比如专门生产某种产品的专用设备折旧费、新设立部门的人工成本等。

（7）联合成本，是指为多种产品的生产或为多个部门的设置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负担的成本。比如在企业生产过程中，几种产品共同的设备折旧费、辅助车间成本等，这些都是联合成本。

决策成本对日常企业经营有重大影响，对企业长期经营发展又有什么影响呢？请看一个决策影响企业经营发展的案例。