【案例2】决策左右企业兴衰

新世纪之初，珠三角某照明企业以代客加工的方式创立。企业创立之初只有10多人，年销售额100多万元。随着效率的提升、加工品质的提升，企业规模不断扩大。3年后，年销售额近1000万元，员工近100人。

企业老板经过多方考察，认定节能灯在未来一段时间里将成为主流，决定迅速调整经营策略，加大对产品技术的投入，调整加工产品类型，将代客加工的主要业务逐步聚焦在节能灯上。

在自主研发节能灯技术逐步成熟的情况下，结合客户的产品优点，企业老板决定成立一家新公司并注册品牌，制造属于自己的产品，同时开始建设国内营销渠道。在此期间，随着营销渠道的逐步建立，企业主动调整了代工与自制的比例。第一阶段，将代工比例调整到70%以下；第二阶段，将代工比例调整到50%以下；第三阶段，将代工比例调整到20%以下。

在营销上，企业发挥自身代工的总成本优势，追求“中低档价格，质量稳定”的营销策略，逐步将市场从省内开拓到省外。企业规模也随之扩大，年销售额开始超过3000万元。

此时，企业再次决定在国内各主要省市全面开拓营销渠道，工厂彻底取消代工业务。由于企业起步早、定位合理、性价比高，营销渠道迅速建立，产品受到了市场的欢迎。

随着企业规模的不断扩大，企业决定搬迁，搬迁后的产能扩大了3倍以上，购置了大量的新机器、新设备，企业人数也迅速增长到500多人，一度达到800多人。

企业正在如火如荼地发展的时候，一盆冷水从天而降，2008年的金融危机使企业发展受到严重影响，一些新进入的行业竞争对手也开始与企业展开了激烈的竞争，企业利润剧烈下滑。

痛则思变，企业决策者对企业未来的出路开始新的谋划。决策层的主流意见主要有两种倾向：一种倾向是继续坚守制造业，努力降低总成本，在这个过程中寻找新的突破；另一种倾向是利用企业现有的社会资源尽快转型，筹集到一定资金进入房地产行业，认为制造业过于辛苦，行业发展前景不明，盈利速度十分缓慢，盈利能力起伏不定。

经过一段时间的讨论和论证，企业老板最终决定进军房地产行业，启动资金一部分来源于企业盈利和合伙人集资，一部分资金向现有的经销商筹集，筹集条件是：经销商预先支付未来两年的订货货款，产品单价分别享受现有单价的9折、8.5折优惠。

企业主导开发的第1个楼盘开盘销售情况达到预期，企业老板在资金不足的情况下毅然决定第2个楼盘、第3个楼盘快速开工。

2010年年初，正当企业准备再次拿地的时候，突如其来的房地产宏观调控政策让企业措手不及，参与集资的合伙人不断要求撤资，不再对第2个楼盘投入任何资金，企业作为房地产公司的大股东面临着重大经营风险。

在楼盘建设陷入停顿的同时，工厂也进入半停产状态。员工工资无法按时支付，大量员工离职，供应商开始拖欠货款，车间半成品由于欠料大量堆积，经销商频频催货，企业陷入风雨飘摇之中。

最终，各种债务爆发，企业所开发的楼盘被低价拍卖用于偿还各种贷款，照明工厂被投资公司低价收购。

既然决策成本这么高，有的重大决策甚至关系到企业的生死存亡，那么是否有一些规律或方法可以减少决策错误呢？以下决策方式可以借鉴：

（1）程序化决策，是针对例行问题的决策，重点建规则，抓立法、护法。

（2）非程序化决策，是指对例外问题的决策，重点抓决策过程。

（3）事前决策，是指针对尚未实施的事项所做的决策，重点抓决策目标。

（4）事后决策，是指针对已经发生的事项所做的决策，重点抓决策速度，以减少损失。

决策的能力实质是定标准的能力、比较标准的能力、选择标准的能力，归根结底就是个人价值系统，它是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望，对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。

而决策者所感知的往往是自己熟悉的、喜欢的、愿意接受的、愿意听到的，决策者所做出的判断往往是自己习惯的判断方式，是一种思维定式，决策者往往按自己习惯的方式处理问题。

那么，优化个人价值系统就成为决策的关键，优化的方法有：

·提高自我意识，区别价值系统的正负面影响。

·避免个人情绪的干扰。

·学会反思，逐步优化个人价值系统。

换句话说，决策就是与决策者自己的弱点做斗争。现代企业管理中，要求决策者：

·从凭经验拍脑袋的“感性决策”走向凭科学、靠数据的“理性决策”。

·从个人英雄主义的“个人决策”走向团队群策群力的“团队决策”。

·从“单赢决策”走向“共赢决策”。

·从“慢决策”走向“快决策”。

·从“冲突决策”走向“生态决策”。

实现的方法主要有：

（1）比较法，学会采用不同的决策比较方法，对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较，类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较，自比——在供选择的决策方案中各方案自行比较，互比——在供选择的决策方案中各方案互比，内比——在本单位的各种决策方案中相比较，外比——同外单位的各种决策方案相比较。

（2）建立流程制度，明确规则，保障顺利运行。

（3）在企业建立目标管理体系，决策与目标相关。

（4）在企业里建立数据化体系，用数据说话。

（5）重大事务集体决策，设立决策委员会，多维度、综合考虑问题。

（6）决策团队考虑老中青三代相结合，多层次考虑问题。

（7）建立顺畅的决策机制、科学决策授权机制。

（8）将每日、每周、每月数据汇总成决策者报表/看板（如总经理报表/看板）。

（9）要求讲具体的事例与事实，避免模糊决策。

（10）“兼听则明，偏信则暗”，多渠道获取多方信息。

（11）认真倾听反对者的意见，提取有价值的信息。

（12）跳出圈外思考，假设这是别人的事，自己只是观众。

（13）从以往决策失败的案例中总结教训，从以往决策成功的案例中总结经验。

（14）避免陷入情绪化决策，情绪化是决策的陷阱，情绪是决策的敌人。

（15）认真听取专业人士给出的专业意见，专业很贵，不专业更贵。

（16）阅读本书，学习书中案例，找到适合自己企业的决策方法。