第二节 教练的起源和发展
2018年，比尔·盖茨在TED大会上发表了10分钟的演讲，系统阐述了他对于教育革命的理解。比尔·盖茨说：“每个人都需要一个教练……因为我们都需要给我们反馈信息的人，这是我们不断自我发展的方式。”
我们经常把教练比喻成镜子，这里有唐太宗的典故。当谏臣魏征去世的时候，唐太宗李世民感慨道：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”
从某种意义上来说，魏征就是一个教练，他以直谏著称，直谏可大致等同于教练能力中的“直接沟通”。
按照乔哈里的视窗理论，每个人都有自己的隐藏区、盲区和潜能区。教练通过反馈，让被教练者看到自己的盲区，从而加以提升；拓宽自己的隐藏区，从而去除内在障碍；发现自己的潜能区，从而发挥潜能，活出更好的自己。
不仅是体育运动员需要教练，商业领袖、教师也需要教练，任何人都需要教练。
彼得·德鲁克就是一个著名的教练。商业领袖向他请教时，他从不给答案，而是提出强有力的问题。杰克·韦尔奇的“数一数二”战略就受到了德鲁克的启发。
20世纪80年代，杰克·韦尔奇接任通用电气的CEO之后，通过雷吉·琼斯的介绍，和德鲁克见了面。当时他的初衷是想取点经：像通用电气这样的企业该怎么管，新上任的我该怎么做？
德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”言外之意，通用电气虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名前10的大公司，但它正面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施？”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。
1998年1月，杰克·韦尔奇对经理们说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”
退休之后，他成了一名专职的教练。杰克·韦尔奇说，一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO一定是伟大的教练。
一、教练方法论起源
大家都知道体育教练，而现在有面向企业的高管教练、绩效教练，还有面向个人的成长教练、情商教练，还有跟组织发展相结合的团队教练，之所以叫“教练”，是因为教练背后的方法论最初确实来自体育教练。
滑雪教练怎样教网球
教练在企业里的应用，一个人功不可没，这个人就是提摩西·加尔韦（Timothy Gallwey）。他是美国的网球教练，也是运动心理学家。20世纪70年代他开了一个体育馆，教人打网球和滑雪。有一天一群网球学员来上课，结果网球教练恰好不在，又不能让学员干等，怎么办？
正好滑雪教练在，提摩西·加尔韦请滑雪教练教网球。滑雪教练说不行啊，我都不会打网球，怎么教？提摩西·加尔韦说没关系，你是教练啊，教学的方法都一样啊。
我们平时学一项体育运动，常规的方法是教练示范，学员练习，教练一次次地纠正动作，学员再反复练习。学员会把注意力放在姿势是否正确上。
然而，这个滑雪教练不会打网球，所以他当然不能做示范，也无法告诉学员什么姿势是合适的。他唯一能告诉大家的就是让大家把注意力放在球上。盯着球，尽力打到球。
学员打了几个球，习惯性地问教练：“这样的球我应该怎么处理？”
滑雪教练不知道。他应该怎么回答呢？
于是他问了一个经典的教练问题：“那你觉得呢？”
学员有点愣，说：“我也不知道。”教练又问：“你想打出什么样的球？”
学员指着对面场地的某处说：“我想要打到那个位置。”
教练又问：“你打算怎么做？”
学员说：“我想可能这样打或者那样打。”
教练说：“那你试试吧。”
学员试了两种打法。教练问：“你发现了什么？”
学员答：“我发现第一种方法比较好，我挥拍比较顺畅，我还发现在什么时候挥拍、用多大的力量比较好。”教练鼓励：“非常好。那你如何调整自己让你能够继续做到这些？”
……
（以上过程是根据教练对话过程进行的猜测，有演义成分）
课后学员对提摩西·加尔韦说：“我觉得这节课比以前的课收获都要大。”
提摩西·加尔韦很好奇，就问滑雪教练是怎么教的。他发现，正是滑雪教练“未知”的心态、开放式的提问，帮助学员把关注点放在真正重要的地方——网球本身，而且发挥了人与生俱来的学习能力。这个案例促使提摩西·加尔韦思考：运动员的表现与什么相关。他发现：赛场上的选手在进行激烈的外在比赛时，内心还进行着一场内在比赛，内在比赛要克服的，就是负面的心理习惯，正是这些习惯让选手与胜利失之交臂。如果选手能够克服内在障碍，身心合一，就会产生真正的求胜欲望，释放出全部能量，实现惊人的突破。提摩西·加尔韦据此发展出了一整套赢得内在比赛的诀窍。他将这种洞见写成一本书《网球的内在竞赛》（The Inner Game of Tennis，国内译本为《身心合一的奇迹力量》）。
一个偶然的机会，ABB公司的人看到这本书，便邀请提摩西·加尔韦去讲课。提摩西·加尔韦说我只会讲如何教人打网球，ABB公司说没问题，你就讲这个。他到了现场一看，发现底下坐着的全是各级管理者，他告诉大家他是如何教网球的，而管理者记录的都是怎么管理员工的。于是提摩西·加尔韦开始将教练的方法应用在企业管理和人生规划方面，他曾经为可口可乐、IBM等著名公司提供员工教练支持。
国人更加熟悉的是约翰·惠特莫（John Whitmore），他在1992年提出了自己的教练模型GROW，G是Goal（目标），R是Realistic（现状），O是Options（选择方案），W是Will（行动的意愿度）。在他的《高绩效教练》（Coaching for Performance）一书中对教练做了这样的定义：教练会使人们释放出他们的潜能来取得最大的成就，帮助他们学习和成长，而不是教他们如何去做。
从那个时候开始，教练在企业当中得到了更多的应用。1995年国际教练联合会（International Coach Federation，ICF）成立，并提出教练技术的标准和规范，推动了教练技术的快速发展。目前ICF已成为全球最大的教练行业协会。如今，全球已经有几万名独立教练，教练也成为一项新兴职业。
ICF认为教练是被教练者（ICF称为客户，本书统一改称为被教练者）的长期伙伴，通过创造性地引发被教练者深度思考的教练过程，激励被教练者最大化地提升自我认知与发掘职业潜能。如今教练技术的发展结合了心理学、脑神经科学、社会学等学科的研究成果，并借鉴了心理咨询的技术和理念，比如后现代心理咨询流派之一——焦点解决短期治疗（Solution-Focused Brief Therapy，SFBT）的很多理念和提问方式。而许多世界500强企业也大量引入第三方教练对高管进行绩效辅导，并提倡管理者要具备“教练式”的领导风格。
二、假如你是管理者，教练则是你的一个重要角色
作为一个管理者，既要达成公司目标（关注事），也要促成团队的发展（关注人）；既要保证把事情做对（小细节），也要考虑未来的业务发展和创新，做对的事情（大格局）。所以一个管理者常常戴着几顶帽子（角色）：专家（导师）、行政管理者、领导、教练。管理者需要根据情境、管理的对象、任务的需要灵活切换自己的角色。
·第一顶帽子是专家（关注事）。新任管理者多数是从高绩效员工提拔上来的，对所从事的业务有丰富的知识和经验。也有些人是从内部调动到自己没有经验的业务部门，那么至少要在解决问题的方法论或者人际技能上有过人之处，才能够树立起专家形象。当员工的经验和能力不足时，经理也会作为导师指导员工。
·第二顶帽子是行政管理者（小细节）。管理者要把事情做对，创造高绩效，主要通过以下三种方式：一是组织团队，高效达成目标；二是制定规则流程，总结方法论，让事情可控、可复制；三是日常管理，比如拆分目标、分配任务、绩效考核、人员招聘、薪酬分配等。
·第三顶帽子是领导（大格局）。管理者要关注于做对的事情，还要考虑业务未来的发展，要做战略规划、引发变革、推动创新、建设人才梯队，以及承担在信息不充分的时候做决策等引领性工作。
·第四顶帽子是教练（关注人）。随着心理学的研究不断推陈出新，企业发现必须考虑员工的感性因素。一个人再有能力，但意愿不足也是无法产生高绩效的。传统的激励方式就是胡萝卜加大棒，但这种方式对于要求创新的工作效果适得其反。
而激发内在动力将是更优的解决方案。内在动力的来源是意义、专精和自主（见丹尼尔·平克《驱动力》）。所以未来的领导者要善于提出问题，帮助员工找到自己的工作意义和目标，激发员工潜能，帮助员工学习和成长，取得他们自己的成功。
我们会发现，基层干部一般会将主要精力投入行政管理和专家角色中，而随着级别的提高，必然需要更多地担任领导和教练角色。
三、教练是企业中促进人才发展的有效方式
在VUCA[1]时代，管理的方式也需要更加灵活。一是管理者已经没有了信息和知识的独占性，不见得比员工更专业，且很多业务也是全新的，过去的成功经验不一定适合变革的需求；二是企业的文化更加开放创新，对知识型员工不能再用传统的科学管理的方式，需要发挥他们的创造性；三是随着“85后”“90后”成为职场中坚力量，“95后”也踏入职场，由于他们的互联网原住民的身份和“不差钱”的特点，使用外部激励难以激发员工的主动性和归属感，必须激发他们的内在动力。
从体育教练发展而来的教练技术融合了心理治疗的方法，整合了语言学、神经科学、社会学等多门学科，成为既有理论又有实用方法，既发展人的理性又发展人的感性和灵性（我更愿意将灵性称为“系统”），助力普通人终身成长，让人生更加幸福的有效技术。
教练技术可以激发人的内在动力，促成人主动改变。因此越来越多的企业也引入教练服务，从一对一教练到团队教练，教练被认为是效果最好的人才发展方式。
培训+教练式辅导，或教练式培训+辅导，在实施后的3个月到6个月甚至更长的时间内会带来参训人员行为和绩效的飞跃。IBM曾经组织过一个调查，报告显示组织花在教练方面的投资回报率是5. 63，远远超过其他方面的投资。IBM也是最早引入教练的两家大企业之一（另一家是通用电气），并且在郭士纳时代便因为用教练来提升管理层的领导力，帮助整个公司的业绩大幅度提升，免除了拆分的厄运。
职场中，你如果能遇到教练式的领导者，是非常幸运的，你将以更快的速度成长。反过来，如果你带团队，那么发展你的教练能力，赋能团队，将让你的团队成为高绩效、可持续、快增长的团队。
领导之道就如同《道德经》所云：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。（最高明的领导，人们仿佛感觉不到其存在；次一等的，赢得人们的亲近赞誉；再次一等的，使人们畏惧害怕；更次的，遭人们侮慢轻蔑。如果诚信、信誉不足，那么自然也就不相信他了。悠然自得，无须发号施令。大功告成之后，百姓会说“我们本来就是这样的啊”。）
四、持久的改变都是由内而外的
其实不光是管理者与下属的对话，甚至是与上级的对话、跨部门的沟通、跟客户的沟通，都可以使用教练式对话。
朋友之间的对话，也可使用教练式对话。平时里朋友之间相互吹吹牛、吐吐槽，就算有什么烦恼，最多是大家一起骂一骂，心情舒畅了，但思维上未见得有什么改变，大家散去后，该有什么烦恼还是有什么烦恼。
教练式的对话，关注点在引发被教练者的觉察。提问而不给建议，让被教练者自己寻找解决方案。这个过程特别像是教练陪着被教练者在路上，被教练者说我想去山谷看看，教练说，好啊，你为什么想去山谷呢？你觉得山谷是什么样子的呢？从这里去山谷有几条路呢？你想走哪一条？路上会遇到什么？……教练陪着被教练者一路走一路看，被教练者在对话中拓展了自己的意识空间，看到了平时自己注意不到的思维模式，也会积极主动地思考，自己承担责任。教练对话很高效，而且在对话之外仍然会发挥作用。被教练者通过明晰自己的愿景和目标，找到自己生命中的能力、资源、优势，不断发挥自己的潜能，从而活出自己想要的样子。
因为教练会引发被教练者的思维改变，帮助被教练者的大脑建立新的连接，从而改变思维模式。一切有意义而持久的改变都是由内而外的。
精彩回顾
1.VUCA时代，人们需要更加关注人、关注未来，从而发挥个人的内驱力。
2.ICF认为教练是被教练者的长期伙伴，通过创造性地引发被教练者深度思考的教练过程，激励被教练者最大化地提升自我认知，发掘职业潜能。
3.教练式的对话，关注引发被教练者的觉察。提问而不给建议，让被教练者自己寻找解决方案。
4.当我们被卡住的时候，可以给自己以下几个强有力的提问：
你觉得你的情绪最想要传达什么？
当你实现了自己最重要的目标，你的生活有什么不同？
过去的经历，让你从中学到了什么？
练习
你的工作需要你戴哪几顶帽子（角色），试着画一画。
[1] VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写。