有理、有力、有情：高水平管理沟通的标准

要想学好管理沟通，首先得知道衡量管理沟通的标准。我们不妨先通过一个情景模拟，来让你感受一下好的管理沟通到底长什么样。

临近年关，和全公司一样，你正带领部门里的三个团队加班加点冲业绩。但就在这个紧要关头，你发现2号团队出现了很多的质量问题，并且带队的B经理在管理上的漏洞越来越多，在工作上也越来越懈怠。

作为一名成熟的中层管理者，你并没有一上来就去责怪B经理，而是很有耐心地与她进行了交流。你了解到，近期B经理的工作强度本来就大，晚上还要完成繁重的在职MBA期末课业，加上家里人又病了，每天只睡三四个小时，精力跟不上，分心的事又多，导致她没办法在年底这个关键时期带领2号团队达成目标。

于是，你不得不做出决定：暂停B经理当前的带领角色，改由2号团队中汇报给B经理但一直不服她的小王来接替。他们俩之间的关系、临近年关的特殊时期、大家对未来的不确定性，都加重了该事件的复杂性。

事情就是这样，你该怎样来宣布这一改变呢？这次沟通，考验的是你作为一名中层管理者该有的沟通水平，我们总结为“三有”：有理、有力、有情。

有理：展现你的成熟与理性

当好一名中层管理者，最基本的一点是看待人与事时，能足够理性。有了这个基础，你才能在做决定时深思熟虑，在做事时有条不紊，在沟通时讲好道理。

这个标准，应用到上面的情景中，考验的是你与团队及B经理沟通时，能不能清楚地告诉大家你的决定，以及为什么你的决定在此时此境下是合理的。很显然，面对现在职场中的新生代，如果你武断地不与团队沟通，就单方面宣布自己的决定，是没办法让团队信服的。

有力：展现你的担当与权威

你向团队宣布决定时，听起来是犹豫不决，自己都不相信自己，还是信心十足，启发人心？

我们说的这种“有力”，不是靠嗓门大、身体语言强势来体现的。用我们一位学员通俗的评价来说，就是你讲话是否有“领导范儿”、有威严感。它来自于你内心的坚定，你对原则的坚持（或者叫对决策合理性的坚持），以及在困难面前无惧色。

你也许会问，这种“有力”，是不是要等自己当上大领导时，才能具备啊？其实并不是。让我们非常惊讶且欣喜的是，我们发现很多步入职场五六年，进入状态的初级管理者，都能做到这一点。

有情：展现你的人情与关爱

你是冷冰冰，只看业绩与结果的管理者，还是能做到既关注结果，也能让团队感受到你对他们的关心、对人性复杂的尊重的管理者？

很多人对“有情”（有温度，有人情味儿）这条标准有一些误解，认为这是软弱的表现。放在中国的职场环境中去看这个现象，也是可以理解的。无论是在一般的民企，还是在互联网公司，甚至是某些综艺真人秀中，大家都在争当“强势型”领导。

其实，这种趋势反映的是很多人对领导力的误解。他们沿用了世俗领导力的老派观点：领导就是掌控，并用塑造恐吓感来实现。这种想法放在某些行业、组织或年代，或许有用，但基于我们在第一章中的分析，对你我今天所处的管理实践是没有太大用处的。

以我们自己的学习及观察来说，真正出色的管理者及领导者，他们总能展现出温情的一面。这其实是极为难得的修养，因为真正的“有温度”不是简单地说些嘘寒问暖的话，而是需要建立在“有理”“有力”这两个基础之上^[1]：

如果是下属，他们将感受到你在坚持原则、按规矩办事的同时，也是为更大、更远的目标在努力，并关注过程中每位同事的辛苦与成绩。

如果是上司，他将感受到你在追求完成目标的同时，也足够成熟地考虑到人性的复杂与现实，能很好地处理复杂情况，并能走得更长久。

总结来说，在管理沟通时，能够做到“三有”标准，是一名中层管理者理性、韧劲与温情的综合表现，它们的加总，你可以称之为“成熟”。

回到场景中，你该如何基于这“三有”标准来沟通呢？下面，我们给你分享一段团队领导向大团队宣布决定时的示例：

各位下午好！在过去的两个多月中，大家都在为一起完成部门指标而努力工作。

对于任何一家营利型公司来说，完成任务、获得盈利是活下来并实现发展的基础，也是每一位同事继续成长、升职加薪的前提。今年的生意不好做，但我们已经完成了70%。因此，我很感谢每一位同事的努力，如果没有你们的加班加点，以及坚持与争取，我们不可能有这样的成绩。

过去这段时间，我能感受到大家都很辛苦。为了确保每位同事的辛苦都能出成果、劳有所得，需要我们整个团队都能高效做事。这不仅仅是对公司负责，更是对每一位辛勤工作的同事负责。

在这个过程中，每一位同事做的事都很重要，发挥着不同作用。其中，作为各个小团队的带队经理，肩上更是有很重要的担子。我非常感谢A、B、C三位经理的努力，同时，我也在很客观地观察咱们的工作状态，以便大家在出现难处时，进行调整。

正是在这样的背景下，我在与B经理沟通之后，决定暂时调整一下她的角色：从现在起到春节前，B团队在业务上的管理工作，暂时由小王来管理。我做出这个决定，基于三点考虑：

第一，现在是业务冲刺阶段，B经理又在自修MBA，客观上精力不够用。我尊重B经理要平衡工作与个人进修的决定，公司也鼓励每位同事都能通过各自的学习途径完善和提升自己，同时，我也感谢她这时候能从团队的立场出发，愿意配合公司进行工作上的调整。

第二，之所以选择小王来接替，是因为他在业务上一直做得很不错，成绩也有目共睹，同时，他也是部门中的老员工，熟悉公司内部各部门之间如何配合，以及和大客户如何交流。由他来负责，相信各位与我一样，都更放心。

第三，当然，小王在接下来的一段时间里，会更加辛苦，肩上的担子也会更重。我非常感谢小王在此时能够有担当地接起工作。因此，我也会花更多的时间，与他、与大家一起工作；同时，我也希望大家能够更好地支持他，一起完成目标。

同时，我想说明的是，B经理在过去这段时间，已经尽她最大的努力带领大家来完成任务。如果没有她前期的付出，我们此刻的压力会更大。在角色调整之后，她依旧会和大家一起工作，维护好自己的客户，并协助小王做好小组业务的管理。

最后，我想特别强调的是：在咱们部门，我们从来不去责怪某个个人在一时一事上的行为，但必须一起负责，把团队这个系统做得更好。所有的行为，都和咱们大团队这个系统息息相关；系统的优化，需要靠每一位同事的努力。

拿今天的事儿来说，如果我们不是都压到最后一个季度才追进度，B经理也不会无法平衡进修与工作的事。虽然我们不责怪个人，但我们必须一起去做好咱们这个团队，做好这个系统。比如，我们能不能做好团队关键成员的互相支持机制？在关键的时候能像小王与B经理一样，一起为了团队更大的目标而互相帮忙？

最后，我也希望大家再坚持一下，既为团队的目标努力，更为自己的发展负责。过程中如果有任何问题或建议，随时找我交流，也随时互相交流。谢谢！

不知道你读完上面那么长的一篇发言，是什么感受。你能发现“有理”“有力”“有情”在里面的体现吗？你知道怎样训练，才能做到这样的水平吗？你是觉得这样说话太麻烦了，还是非常期待把自己日常的管理沟通提升到类似的水平？

如果想解答上述问题，在学习具体的技巧之前，你还需要了解做到具备“三有”标准的管理沟通背后有哪些底层逻辑。我们在接下来的三节中，将一一为你展开。