配置系统：建造打通思考、表达与情绪的“高情商金字塔”

沟通与情商是有直接关系的，这个我们不用做太多解释。但现实中，很多职场人对“情商”有误解，不愿意投入精力去训练，也不知道怎么去练。这一连串行为导致的结果，就是很多职场人工作了好多年，情商也不高，与之相关的沟通水平也很差——这里也包括已经走上中层的管理者。

也正是上述原因，我们在出版第一本书时，就在关注职场上真正的高情商究竟长什么样，并在2017年开发了“高情商金字塔^[4]”这个模型，见图3-1。这个模型是我们这几年进行职场沟通、处事、思考能力研究与写作的主要理论框架；同时，我们也一直基于自己的管理实践以及在理论上的进一步学习，持续对这个模型进行更新。

接下来，我们以中层管理者的日常管理沟通为例，给你梳理一下为什么“高情商”是提升中层管理者沟通力的底层逻辑，以及它将如何帮你提升沟通能力。

管理沟通背后的三层能力

中层要学的管理沟通，讲究的其实就是“开口说”与“落笔写”的本事，但要在临场、高压、混乱的环境下顺畅地沟通，需要有三个前提：

第一：高超的沟通表达技巧，比如，在敏感话题的交流上，怎样说才能确保说出来的话既不激怒对方，又能把话说明白？

第二：强大的情绪管理能力，比如，在双方将要吵起来的情况下，如何既能保证自己情绪稳定不发作，还能让对方也变得冷静，专注于讨论问题？

第三：明智的分析、选择功夫，比如，怎样分析公司当前的困难局面并解释给团队听，还能让他们听得进去、激励他们有所行动？怎样向领导解释自己部门当前的问题，还能得到他在公司层面的支持？

如何提升这三方面的功夫呢？让我们用“高情商金字塔”这个模型，为你梳理一下。

所谓高情商，并不是花言巧语会来事，而是目标清晰地赢取关键人的信任，进而实现成长的综合能力。它由三层组成：

最底层的“情绪管理”，是指在所有说话与做事的过程中，对情绪的管理。比如，焦虑时，如何让自己冷静下来；压力大时，如何释放压力；害怕时，如何让自己勇敢等。这对中层管理者来说，是一个很重要的基础。

中间层的“能说会干”，是指高超的表达（包括口头与书面）与做事技能，它的关键是所有的表达与做事，都有明确的目的，其终极目的是赢取职场中关键人士的信任，比如，能帮你高效推进的核心下属，或能给你更多资源与支持的领导等。最顶层的“明智选择”是判断与分析的能力，说得再深刻一些，是一种看清“局”与“势”，并能破局、造势的能力。它考验的是“系统思考”的能力。

你可以看到，这三个层级环环相扣，又层层递进。每一层的训练，都与另两层的练习密切相关。职场人如果完整具备了上述三层技能，那他的观察思考、做事表达、情绪管理都会非常优秀，本书的主题——中层管理者的沟通也是其中的实践应用之一。

当然，不同的专家、学者会有自己看待沟通的视角与方法，但背后的本质是一样的。如果你在其他书籍或课程中看到学沟通所谓的捷径中，没有这三个层面的能力需求，那你就知道它们是不靠谱的。

三层能力中的实践难点

在了解了“高情商金字塔”的框架后，接下来，我们将为你介绍在这个框架下，学会中层管理沟通力的关键，见表3-1。

这些能力看起来很抽象，怎样练习才能抓住关键呢？根据我们自己十多年的职场实践与研究，我们发现在上面三层能力中，分别对应着一个实践难点。我们在此先简单分享一下，并将在第三部分中，结合沟通实战，为你介绍更多详细的应用。

明智选择：如何才能实现系统思考，解决问题

高情商金字塔的顶层，讲究的是八个字：看局识势，破局造势。“局”是局面，“势”是趋势。这一层在实践上的关键，是突破自己，看到更大、更远的图景。

比如，作为中层管理者，你的部门出现人手不够的问题，你该怎么解决？你是跟老板软磨硬泡要求加人？还是自己顶着，带团队拼命加班？

这考验的是一名管理者看懂系统结构的能力。在这里，我们想分享研究系统思维的大师彼得·圣吉（Peter M. Senge）的观点：所谓结构，它不是组织架构图表中的“汇报程序结构”。

系统结构是指随着时间的推移影响行为表现的、重要的相互关系。但这种相互关系不是指人际关系，而是关键变量之间的关系。“系统结构”这个术语并不是指独立于个体之外的结构，因为我们自己就是结构的一部分，我们有能力改变自己身处其中的结构。^[5]

但在现实职场中，极少有人会主动从系统的角度去观察、解决问题。相反，我们常常仅从自己（自己部门、自己小组）的视角看问题，然后发现问题与责任是别人的，自己没办法改变现状。

比如，在上面的例子中，当人手不够，领导又不愿意招人时，很多人只会抱怨领导，但不会站在公司的角度去想：为什么不能招人？如果不招人，又该怎样解决目前的问题？当你这样想时，你就很容易看清公司当前的局势，要控制整体的成本。你的应对方式是，如何在不增加公司整体成本的前提下，从别的部门调人，或者减少自己部门的工作内容、优化当前的工作流程。

这些思考与沟通是什么关系呢？很简单：它可以帮你更好地与领导进行双向、积极的讨论，从而把你的想法变成可能，并且获得领导的支持，帮你解决眼前的问题。比如，现实中的领导，大概率是既不愿意给你招人，又不愿意让你减少工作量。这时候，你用怎样的沟通心态与技巧去跟他讨论“哪些工作可以减少”“为什么要减少”，就看你沟通的本事了。

说白了，基于系统思考能力、以破局造势为前提的沟通，才能让你的管理落地。

能说会干：背后需要极强的积极聆听技能

如果你观察身边具有高情商的人，他们在高情商金字塔第二层的实践中，直观的表现是做得出色、说得漂亮，但如果你更细致、深入地去观察这些高手，他们身上更厉害的能力，其实是他们能“积极聆听”。

真正的聆听不是闭嘴傻听，而是对话与交互。沟通，是一个信息与情绪交互的过程。既然是交互，发出与接收都得顺畅，而“聆听”对于促成信息与情绪的交互有着重要的作用。很多人对于聆听技能有两极化的误解，要么觉得自己的聆听技能很好、不用注意，要么以为聆听就是克制自己不说话，耐心听对方讲。

比如，如果你与一位大领导或客户方的高层交流时，是不是也会习惯性地点头，不敢回应？或者，你也总觉得对方提的建议，你其实已经做了，所以你以解释的名义，不断打断对方？

无论哪一种，它们都会阻碍有用、健康的交流。这种情况下，你需要的是用“积极聆听”能力来帮你。

所谓“积极聆听”，是在听的过程中，通过有技巧地开口与对话，促成真正有意义的信息接收与交互，而不是你单方面地闭嘴、傻听。积极聆听能够帮助你在听对方说的同时，也能与对方产生互动，既鼓励对方说得更多、更清楚，也确保对方情绪平稳，不至于在说的过程中，夹杂太多的负面情绪。

比如，你可以对领导说：

“您在A方面说得特别对，但我想请教一下，在B方面，您是怎么看的呢？A与B情况完全不同，不知道您有怎样的观察？”

你如果以这种方式去听，不仅会给对方展现你用心在听、在想，还能让对方有更多空间去发挥、去讲。这不仅是推进对话的技巧，更重要的是：你可以全面地了解领导对A和B两方面的看法，而不是自己去猜对方的心思。现在，你可以理解这项能力对作为管理者的你，有多重要了吧？

情绪管理：韧劲是刻意训练出来的

管理不好情绪，你在对话中会出现很多问题，比如，突然与对方吵了起来、说出（或发出）完全被情绪带跑的信息，导致沟通偏离主题，冷静下来后又后悔莫及。因此，很多人都想学习如何在沟通中管理情绪。

但事实上，情绪管理可不只是管住自己“突然急了”这一种情况，对中层管理者这样的高阶沟通应用者来说，完整的情绪管理^[6]可以由下面这张四象限图来呈现，见图3-2。

给你解释一下这张图：

所谓的“逃”模式，说白了就是了。比如，你想表达一个观点，但因为与老板刚刚说的不一样，就不敢自信地说出来；再比如，团队成员做错了一件事，但他平时性格不好，你因此不敢直接指出、批评。这种情绪一般是憋在心里的。所谓的“打”模式，说白了就是急了。在沟通中的表现是带有情绪的激烈争吵、对骂、指责等。

“自己的情绪”与“对方的情绪”，是指在沟通过程中，你要时刻关注自己的以及对方的情绪。

有了这张图，你就可以更全面地知道所谓的情绪管理，到底要管什么。除了在对象上，自己与对方的情绪都要管之外，在类别上，你既要能“扑火”，以防吵起来，也需要学会激励，避免你或对方不想或不敢表达。只有同时拥有这两项素质时，你才能时刻维持一份自信与从容，从而做好管理活动，比如，坚定地推进一项充满阻力的改革活动。

在这个过程中，最难的是如何训练。关于情绪管理有很多的书或方法（本书第五章里也会介绍），但之前有很多学员都跟我们反馈说：“老师，我知道这些方法可能有用，但我在实际沟通中就是用不起来，怎么办呢？”

对这个问题，我们最大的感受是：在实践中，刻意训练。

我们虽然研究沟通话题很多年，自己在职场上也工作十年多了，但依旧会出现在沟通的一刹那，即便知道方法，也会情绪失控的时候。比如，拿佳伟来说，令他印象最深刻的一次，是他的某位同事说了一句在他看来荒谬之极、诽谤他的话。当佳伟正要爆发时，他意识到要管住自己的情绪。

你猜有了这样一个意识之后，结果会怎样？是马上很厉害地管住了情绪，还是并没有效果？

现实情况是：佳伟极力克制自己，但他先是失了声，然后用颤抖的声音，极不像一位领导地把正确的话给说完了。虽然简简单单只有两三句话，但他坐着时，自己都能感受到心跳快得像是跑完两千米时的状态，同时因为大脑缺氧，觉得整个身子都要飘起来了。这件事之后，佳伟意识到这几年自己真是进步了，因为此前，在类似情形下，他就会与对方争执起来了。

这就是训练情绪管理的现实，它不仅是你与自己在心理上的对抗，也是在身体上的对抗。但是，如果你经历过几次，无论是克服“突然急了”，还是克服胆怯，让自己“不要”，你的身体与心理都能慢慢适应这种状态，你也就能具备一位成熟的中层管理者在沟通中所需要的韧劲了。