格力如何实现产销均衡

在理想世界，空调企业全年满负荷生产，持续扩张产能，并集中在6、7月旺季销售出去。

现实世界，产品要能卖出去，企业才敢满负荷生产，实现稳定盈利，最终才敢下注扩产能。难题其实是如何实现产销均衡。

20年来，格力独自解决行业难题，推进产销均衡，建立起牢不可破的“护城河”，下面来看看格力在当年是如何做的。

（一）预收账款：淡季返利

1994年底，格力率先在家电行业出台淡季返利的销售政策。每年9月初至次年3月末的淡季产品定价，比4月初至8月末旺季低一点，且淡季7个月的价格不同，9月最低，逐月上调，经销商淡季预付货款的采购价格更优惠，吸引经销商淡季囤货。

预收款，是主机厂通过向经销商让利，获取未来产品需求信息，提前排产的经营安排。带来的好处显而易见，一是可以更好地掌握市场销情，提前安排生产计划，从容地提升效率，降低成本：二是能投入巨资预付货款的必定是销售大户，有利于筛选有竞争力的经销商。

预收款这么好，为什么其他企业不学呢，或者学得不好呢？预收款需要占用经销商大量资金，且占用时间长，一直到次年6、7月才能回收，万一卖不出去就是血本无归。经销商又不是傻子，岂能随意接受压货，肯定要有利可图。因此，预收款安排是有条件的，至少有三个关键条件：

第一，经销商淡季预付是为了低价进货，旺季卖出，争取一个更大的批零价差，但如果对产品未来销售没有足够的把握，是不敢轻易下注的，这意味着必须是拥有强大竞争力的产品。

第二，主机厂淡季向经销商让利，是为了获取未来产品需求信息，提前排产。淡季让利可以模仿，但只有让利最大的企业才能获得最大的预收款助力，总不能赔本赚吆喝吧？这就意味着拥有强大成本优势的企业才付得起高额让利。

第三，主机厂产权要稳定清晰，企业家要具备远见卓识，兼备这两个条件才可能出现预收款的安排，因为要放弃部分眼前利益换取更大的长期竞争优势。

（二）筛选分厂——零部件零漏检

20多年前，空调行业全部依赖日本技术，零部件几乎全部进口，国内只负责流水线总拼装，俗称“螺丝刀工厂”，当时市场的空调产品在技术、功能、质量上几乎没有差异。因此，产品质量的稳定性很大程度上依赖于零部件的质量和拼装工人的手艺，前者取决于采购价，后者取决于产销均衡，稳定排产才能养得起熟手，也利于员工熟能生巧。

早年间采购的零部件经常有问题，甚至发生过供应商擅自更换材料，导致某批次空调无法使用。

1995年，格力成立一个由300多人组成的筛选分厂，一不生产零件，二不装配产品，工作内容就是把采购的重要零部件逐一检验筛选，100%全检。

成本是为了收入，在几乎没有差异的空调市场上，格力靠着产品质量的稳定性高出同行，迅速积累了口碑，从而赚得一点点“品牌溢价”。结合预收款让利经销商的销售政策，格力将这点溢价让给经销商，吸引行业内最能干的经销商入伙。自此，产品质量稳步提升，预收款安排促进产销均衡，两者互相促进，实现良性循环。

（三）巴西建厂——平衡产销

南半球季节变化与北半球相反，对空调而言，北半球的销售淡季恰好是南半球的销售旺季，如果能成功占领南半球的市场，就可以拥有两个旺季，实现全年出口产销均衡。可惜现实世界总有遗憾，南半球人口、经济条件实在不行，利用出口市场平衡产销的空间有限。

巴西是南半球人口最多、相对富裕、气候炎热的国家，且立足巴西可以辐射整个南美洲，因此在1999年，格力国际化的第一步就选择了在巴西投资建厂，而后多年来巴西也是格力的主要出口地。

综上，经过1994年底的预收款安排，到1995年的筛选分厂，1996年格力超过老大哥春兰，跃居行业第一。

研发是高风险的买卖，有了产销均衡的稳固基础，格力才敢于大规模投入财务资本进行技术研发。格力循序渐进，从简单的外观模具开始，转到关键零部件，再到电控技术，一步步深入基础研究，最终傲视全球。