1.2　OKR战略管理模式的适用情景与源起

2016年，OKR正式开始了其中国之旅，笔者仍旧坚信未来有越来越多的企业会尝试OKR。要正确地面对OKR实施的挑战，为OKR的中国之旅交上满意的答卷，我们应首先理解OKR战略管理模式的适用情景与OKR的源起。

1.2.1　OKR战略管理模式的适用情景

全球的商业环境在快速地刷新、迭代，我们都在设法预测未来，以期更好地掌控未来。大多数公司战略都建立在企业家对未来特定的信念上，一旦选定了战略，企业就需要全神贯注地执行，投入最优势的资源，期望通过坚持、执着和强大无比的战略执行力来获得成功。

但遗憾的是，现实的残酷迫使我们不得不去面对一个事实：未来是那么不确定。我们一直崇尚“成功=战略×执行”的公式，但是在每年的滚动战略修订后，我们很快就会发现在执行中很难精准地把握并影响战略行动。而一旦遭遇了战略失败，人们往往习惯在执行上找问题。然而，即使拥有了正确的战略与执行，成功并不总是如期而至。看似完美的战略加之有力的执行，其结果却不尽如人意，甚至与原定目标背道而驰。

战略预测、规划与环境的不确定之间往往会发生冲突，未来的难以预知与按照未来可预知的思路规划未来，本身就是一种矛盾。因此，基于可知的战略规划与执行效果欠佳，也就在情理之中！我们发现，不确定性的“运气”是如此重要，既因为它的变幻莫测、难以把握，也因为它的变化趋势会影响当初我们制定的战略的正确性。似乎所有成功的企业家都需要拥有一个共同特质——不仅能够用战略愿景来凝聚人心，还能够对“运气”进行监控与管理，能够在企业内建立鼓励创新的战略执行氛围，容忍、鼓励公司员工在执行中不断地“试错”。企业家必须擅长根据自己企业所处商业环境的特性，在“战略×执行”和“方向×试错”两种战略管理的模式中做出正确的平衡与选择。

“方向×试错”不是让我们普遍地、毫无节制地去尝试所有可能实现战略的路径，也不是让我们“摸着石头过河，走到哪儿是哪儿”，而是让我们保持对复杂环境迭代的警惕和敬畏。“试错”应当是一个在可控范围内的低成本尝试，小步快走、积极试错、积极调整，最终明晰战略目标并找到战略执行的有效路径。

“方向×试错”就是OKR诞生的战略管理模式的情景！

1.2.2　OKR的源起

何谓OKR？它如何支持我们在“方向+试错”的情景中开展公司的战略管理？要回答这些问题，需要先谈谈OKR的源起。1979年底，英特尔公司开发的微处理器8086被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境，面临没有时间重建8086优势的现实，英特尔公司如何用一手“烂牌”战胜强大的对手，成为当时英特尔公司新掌门人安迪·格鲁夫执掌英特尔后的重要使命之一。安迪·格鲁夫与摩托罗拉进行对标分析后认为，尽管形势非常严峻，但与摩托罗拉相比，英特尔仍旧具有以下几个方面的“优势”。

（1）英特尔公司拥有广泛的产品系列和系统性能。

（2）英特尔公司有出色的技术支持和较低的运营成本。

（3）借助英特尔公司的外部设备，相关产品能够更快速地进入市场。

（4）借助英特尔公司的设计辅助工具，工程师可以更高效地开展工作。

（5）对比摩托罗拉，英特尔是技术领先者，专注于内存芯片、微处理器和操作系统研发。

安迪·格鲁夫拟订了具体的实施方案，通过配置英特尔公司优势资源来应对摩托罗拉带来的挑战。他把这场战役命名为“粉碎行动计划”，旨在“建立一种紧迫感，并启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战”，其O就是“使8068成为性能最好的16位微处理器系列”。在这场战役中，安迪·格鲁夫并没有重新调整英特尔公司的产品领域，而是使用了自己的秘密武器——目标管理。目标管理犹如一个涡轮增压机为英特尔公司前进动力增压，推动英特尔公司飞速前行。

英特尔公司当时并没有将这个目标管理工具取名为OKR，而是称其为IMBO（Intel Management By Objective）。安迪·格鲁夫告诉英特尔公司每位经理秘密武器IMBO是什么——IMBO包含了目标（O）与关键成果（KR）两个部分：

√O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

√OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。

√OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果组成。

安迪·格鲁夫解释道：这种IMBO的两个关键词是“目标”和“关键成果”，它们分别对应着两个目的：目标是方向。关键成果需要得到评估，但是最终结果显而易见，根本不需要出现“我做了这个吗”或者“根本没做”等争论，只需明确“是”或“否”，就是这么简单。

安迪·格鲁夫要求围绕“粉碎行动”的目标——“使8068成为性能最好的16位微处理器系列”展开目标分析。图1-2是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程部门的OKR示例。

安迪·格鲁夫给予的指示十分明确，“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”直到这些事项有效完成之前，公司上下都应将其视为优先事项。作为一家估值数十亿美元的公司，决定性的转折就发生在一瞬间。“粉碎行动计划”开始时，英特尔靠的是给用户“画饼”的“未来产品目录”，看起来是一手“烂牌”，然而，当我们把视野放大、时间拉长，却看到一场史诗般的胜利，安迪·格鲁夫秘密武器OKR的价值就在于：

√实现短期聚焦。

√唤醒全员加速。

√凸显长期愿景。

安迪·格鲁夫的秘密武器OKR确保了当时的英特尔将整个组织的力量都聚焦于“粉碎行动”的目标上，进而获得了巨大成功。

OKR工具的方法论由英特尔公司首创，而将其在实践中真正推广使用的则是谷歌公司。谷歌公司在成立不到一年时就引入了OKR工具，当时是随着原英特尔公司负责产品开发、市场与销售的约翰·杜尔（John Doerr）投资谷歌后引入的。约翰·杜尔于1974年加入英特尔公司，1999年将OKR介绍给当时谷歌的联合创始人兼CEO的拉里·佩奇（Larry Page）。约翰·杜尔在其专著《这就是OKR》中描述了当初把OKR介绍给拉里·佩奇的场景。

“Google”来源于“Googol”一词，指的是10的100次幂（方），代表互联网上的海量资源，⁽¹⁾Google被公认为全球最大的搜索引擎。谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，由拉里·佩奇和谢尔盖·布林共同创建，是一家位于美国的跨国科技企业，业务包括互联网搜索、云计算、广告技术等，同时开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自AdWords等广告服务。其主要发展历程如下：

√1999年下半年，谷歌公司网站“Google”正式启用。

√2010年3月23日，谷歌宣布关闭在中国大陆市场搜索服务。

√2015年8月10日，谷歌宣布对企业架构进行调整，并创办了一家名为Alphabet的“伞形公司”（Umbrella Company），谷歌成为Alphabet旗下子公司。

√2015年，谷歌重返“世界500强”排行榜榜首，苹果和亚马逊分别居第二位和第三位。

√2015年11月4日，谷歌无人机业务主管沃斯透露，预计2017年推出无人机送货服务。

√2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，谷歌以2291.98亿美元的品牌价值重新超越苹果成为百强第一。

√2017年度全球最具价值品牌500强排行榜（Brand Finance）上，谷歌再次荣登榜首。

√2018年，根据StatCounter-Desktop Browsers统计，谷歌的Chrome浏览器的全球市场份额为67.63%，继续称霸全球。

从谷歌公司的实践过程可以发现，OKR适用于公司、部门和个人，是一种简便易行的目标管理工具。OKR一直伴随着谷歌公司成长，谷歌公司现在仍将其作为内部绩效管理的一个主流工具。

谷歌公司认为实施OKR的基本方法是：首先要设定“目标”（O），O的设定必须达到明确、可衡量的标准，例如，“我想把公司做得更好”就不符合明晰、可衡量的标准，而“让公司销售收入提升30%”“让公司利润提高30%”则符合明确与可衡量的标准；在清晰地设定并定义O后，还需要围绕O的实现进行必要的驱动因素分析，设定若干支持O实现的、可以量化的“关键成果”（KR）。

谷歌实施OKR时，按照年度、季度周期来设定O：年度目标统领全年，来自谷歌公司战略愿景的最直接分解；季度目标则结合互联网时代瞬息万变的外部环境来进行调整，但一般在季度调整后，O不能随意改变，每季度还需要根据季度目标驱动因素分析的结果设定KRs。

此外，从组织层级上看，公司、团队、主管和个人都有不同层级的OKR。谷歌公司认为，OKR的总体数量要适度，OKR太多会导致员工的工作失去重点、缺乏聚焦。因此，谷歌的员工通常会在每季度制定46个O，每个O分别对应的KR不超过4个。到了季度末，员工需要给自己的KR打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数在0～1分，最理想的得分为0.6～0.7分。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。

在谷歌公司里，上至CEO，下至每位基层员工，所有人都有对内公开的OKR，公司内部的信息平台上能按权限检索到同事的当前OKR和以往OKR的实施情况。谷歌公司认为，OKR的公开化有助于谷歌员工了解同事的工作。OKR虽然不是决定员工晋升的一项指标，但是可以帮助员工关注自己取得的成绩。例如，谷歌的一位员工在提出晋升申请时，首先需要看的就是自己过往的OKR成绩，这样能对自己为公司做过的贡献大小了然于胸。

以下是Google公司OKR使用的示例：

案例：谷歌公司OKR应用举例

谷歌公司OKR案例中实施的关键要点如下：

（1）设定年度、季度双周期OKR。

谷歌公司每个年度、季度都有OKR，年度OKR根据季度的实施验证进行修订。一般来说，如无特别理由，O变动的比例相对较小；KR变动的频度很大，甚至在一个季度中有若干次的调整、迭代。在实施过程中，季度OKR可以迭代年度OKR，但是必须要有依据，有足够的理由说服自己和同事。如果随心所欲地调整，那么OKR就成为“做到哪里就写哪里”的记录表，根本实现不了其挖掘员工创造力、激发自我驱动力的目标。

（2）O有野心，KR可量化，Action可操作。

谷歌公司的OKR分为O、KR、Action三个部分：O要具有野心、挑战性的特征，可以是一个方向，可分为“愿景型OKR和承诺型OKR”；KR则度量O在本周期是否实现，因此必须量化且可评价；Action则一般以周为频度，是为确保KR实现而采取的具体行动，这种具体行动具有很强的可操作性。

（3）公司、部门、个人层面都有OKR。

与脸书不同的是，谷歌公司是全员实施OKR；而脸书的OKR不是强制的，而是可以选择的。华为公司与脸书一样，采取了更为宽松的OKR。由于谷歌公司全员实施OKR，更强调上下、左右OKR的对齐，如果有人没有展示其OKR，管理者会定期发送电子邮件，列出黑名单。

（4）全公司透明公开。

在谷歌公司，OKR是一个“令人发指”的沟通工具，因此强调全公司透明公开，公司的OKR软件基本对每个员工都设置同样的权限。透明公开的目的就是促进谷歌公司创意工程师之间有效沟通，进而确保部门协作的高度协同。

（5）强调上下左右对齐，但是更加强调优先顺序。

公司、部门、个人的OKR可以自上而下，也可以自下而上，从两个方向收集OKR信息时花费的精力可以各占50%，但是最后的OKR贡献最好有60%来自基层员工的创造。公司OKR不是部门OKR的汇总，部门OKR也不是个人OKR的汇总，而是不超过5个优先级别最高的OKR。

从谷歌公司的案例可以看出，OKR带来了以下5个好处：

第一，促使谷歌公司思考O，理顺优先级别，最主要的目标会随之浮现。

第二，OKR促使谷歌公司跨部门沟通更顺畅，让每个人都知道需要如何互相配合。

第三，从年度O到季度O，到KR，再到Action，有效地平衡长周期战略与短周期运营。

第四，谷歌公司的OKR强调“少即是多”，优先、聚焦等思想能让员工集中地为战略而努力。

第五，OKR与绩效考核分离，使员工的工作不以考核为目的，极大地挖掘了员工的创造力。