第7章 CEO的角色
CEO的角色：自我管理
大部分经管书都会把CEO的角色归结为少数几项关键职责。CEO要：
■ 制定公司的整体方向和战略，并定期与员工、客户、投资人等沟通公司方针。
■ 按照整体方向招募、培训和分配公司员工，同时要维护公司文化。
■ 按照整体方向筹措和/或分配资金。
■ 担任公司的首席心理师。面对人事和组织事务开始占据自己大部分时间的情况，创始人往往会感到吃力。
很多书强调前两点——制定公司战略和公司文化。但事实上，在一家高速增长、迅猛扩张的公司中，你往往没有多少时间深入思考这两点，直到你招募了一支强干的高管团队并管理好自己的时间为止。
我不会讲制定战略和宏伟蓝图这些东西，而要谈CEO往往得不到充分讨论的三项策略层面的职责：管理自己、管理汇报、管理董事会。
第一条，也是最重要的一条：自我管理。做不到这一点，你肯定会油尽灯枯——那样一来，你和你的公司都会受害。
个人时间管理
随着公司规模的扩大，CEO的角色也要随之调整。时间需求的增长是非线性的，越来越多的人会要求占用你的时间，包括团队成员、客户（尤其是面向企业的公司）和形形色色的外部利益相关方，比如投资人、媒体、其他创业者等等。身为CEO，你需要想办法利用好自己的时间，而且要学会经常说“不”。
个人时间管理的关键组成部分包括：
■ 放权。
■ 定期检查日程表。
■ 多说“不”。
■ 意识到老方法跟不上新变化。
■ 找时间去做生活中重要的事。
放权
下面这几条方法有助于新手经理学会放权：
1.聘请一名有经验的经理来管理团队，同时观察他是怎么做的。你会注意到：他大概会定期与员工一对一交流（以确保团队步调一致），同时尽可能为基本独立工作的团队成员提供支持。最优秀的高管通常会身兼“路由器”（意思是，他们会将任务安排给别人执行，开完会时很少或根本不给自己留活干）、战略专家和问题解决者（意思是，他们能够发现团队何时走向不对，然后投入进去，提供帮助）的身份。
2.试错。反复进行放权的尝试，直到成功为止。无论你走哪一条路，这都是必经之路。你需要形成某种模式识别的方法，发现员工何时已经过劳（他们看起来不堪重负，衣衫凌乱，每次开会都迟到，等等），何时又在偷懒。你需要学会对分配给别人的职责、团队或项目的规模进行迭代，并信任他们在任务逐渐增加的情况下的能力。
3.聘请正式或非正式导师。请董事会成员、天使投资人、创业者同行或你信任的高管做你的导师，指导你经营和放权之道。
你也可以组一个局，成员是与你处于同一发展阶段的公司的CEO，定期见面吃个饭，一起交流经验——你能从同侪身上学到很多。
4.聘请高管教练。大多数高管教练都不行（因为随便一个毫无资质的人都可以自称为高管教练）。但有些教练确实优秀，能帮你想清楚如何提升自身效能，包括怎样分权才合适。[4]
不管你选择如何学习这项技能，你还要注意是否出现了表明当前分权方式不适合高增长公司的关键迹象：
■ 你散会时常常把很多事情留给自己做。
■ 现在有人“管”一块你以前负责的工作，但四到八周过去了，你发现这块工作主要还是你在做，或者做每个决定你都会积极参与，不管是多小的决定。
■ 你感觉每个邮件流你都要亲自看，或者公司上下的每一场会议你都要出席。
你也可能过度放权，完全不负责或参与对公司成败至关重要的各方面工作。我见过不止一位当起了甩手大掌柜，或者被外界关注所迷惑的CEO。这样的做法会给公司造成许多问题，但相对罕见一些，所以我在这里就不展开谈了。
CEO拒不放权的主要原因是：
■ 不知道如何放权。
■ 没有信得过的左膀右臂，或者缺少具有规模化阶段运营能力的人才。参见本书关于高管招聘的章节。
■ 固守适合小公司，却不适合高增长机构的工作模式。
最后一个问题可以这样来部分解决：检查日程表并问一问自己，“我真的需要做这件事吗？团队里的其他人能不能替我做？”如果不确定，那就逼着自己放权。你甚至可以设定一个目标，每周少参加多少次（或百分之多少）会议，或者分出去多少件（或百分之多少）事务。
检查日程表：从每周到每月
我鼓励你每周过一遍自己的日程表，算一算时间都去哪里了。（等这门审计的功夫熟练以后，每月或每季度做一次应该就够了。）如果一件事不是非要你参与不可，也不是个人生活中的关键大事，那你就应该考虑给自己减负了。大多数情况下，你只需要学会说“不”，后面会具体讲。
当我帮高增长公司的CEO检查日程表时，我们经常发现有几类常规会议应该翘掉90%：
■ 第一轮面试。你不需要参加每一个应试者的每一次第一轮面试，后面几轮面试或者最后拍板时你也可以跟他们聊。招聘高管就不一样了。作为CEO，你可能需要主动去接触候选人。后面关于高管招聘的章节会详谈。
■ 销售或合伙人会议。有人可以代表你去吗？我不主张这种会议一概不去，但有一些大概是可以不去的。请注意：以产品或工程为中心的硅谷创始人往往会有相反的问题，也就是与客户沟通不够。如果你是面向企业的科技行业的创始人，那你就需要抽时间多与客户见面。
■ 内部工程、产品和销售会议。什么时候确实需要你出席？你可以委派谁出席？你可以从分散多次开会模式（参加每一场工程或产品部的小组会）转向集中汇报，重点决策模式（“CEO产品周例会”）。
■ 各种外部杂会。参见下面的“学会说‘不’”。
如果你发现有些方面一直在消耗你的时间，但已经不再需要CEO参与了，那么你可以从团队里委派人代劳，也可以雇人替你去。如果你已经疲于应对的话，雇人往往说起来容易，做起来难，但你必须强迫自己做好时间分配。
如果做法得当的话，经过四到八周的自我检查后，你的时间就会空出来了，可以专注于战略和公司的其他关键方面。你需要提纲挈领，而不是巨细靡遗。你还需要有退后一步，审视宏观格局的能力。如果你把所有时间都用在战术微操上，那么公司这艘大船就会被你引向歧途（或者大家各自走上歧途）。
学会说“不”
作为CEO，重要的事情之一就是对那些不适合占用你时间的事情说“不”。正如到了某个时候，你就不会再为初创公司的员工倒垃圾和订饭一样，还有一些事情是你不应该再做，或者应该推掉的。[5]例如：
■ 检查日程表时发现的事项。如前所述，第一轮面试和许多你过去经常参加的内部会议你都可以不去。请注意，我并不主张你什么都不参与，什么都不负责。但是，讨论数据库架构的细节可能是，也可能不是你应该参与的事（除非你的公司就是卖数据库产品的）。
■ 清晨6点的客户或合伙人会议。如果东海岸的联系人约你在东部时间上午9点通话的话，那么东部时间上午12点同样可以谈。不要是会就答应参加，也不管几点，那只会耗尽你的精力，对业务推进也没有实际好处。尽量满足客户要求仍然是重中之重，但你也需要设定一些界限，免得让自己油尽灯枯。我见过不少CEO，明明产品市场契合阶段都过去好几年了，做起事来还跟初创公司的人一样没有条理，结果常常是累垮了。
■ 所有媒体邀请。你真的需要在《狗狗生活网络月刊》上谈“SaaS创业”问题吗？
■ 所有活动邀请。每季度选择一到两个影响力大的活动出席或发言。用不着赶场。参加活动要有选择性，给其他事项留出时间。
■ 过度社交。社交是创业生涯的重要一环，但请你看看自己的日程表：如果与其他创业者或投资人见面占用了每周的大块时间，那么你对自己的事的专注度很可能就会不够。集中时间做社交，减少转换成本。社交活动要集中在对你的公司或你本人确实有意义的事情上。
■ 不必要的融资。对一家需要资金来扩大规模的公司来说，拉投资是必要的，但这件事特别令人分心。有些人融资似乎只是因为他们觉得该融资了，或者是因为“一家风投公司来找我们，我们就觉得谈谈也挺好”。只有当你做好了准备，而且有一系列公司的目标需要资金支持时，你才应该去融资。
从“肚里没粮，没有实现产品市场契合的CEO”向“高增长CEO”转变的一个要点就是，你要认识到自己的空闲时间会继续缩减。你需要对许多以前会欣然接受的事情说“不”。[6]
意识到老方法跟不上新变化
从小型初创公司到大型初创公司的发展过程中，一个意料之外的变化是：你能为公司做出的特有贡献变了。你可能是一名优秀的程序员，但如果你的团队现在有50名或500名工程师，那么写代码大概就不是你作为CEO能做出的最大贡献。同样，随着更多人需要——或只是想要——占用你的时间和关注，你过去的公私时间管理模式也会失效。这可能是痛苦的，但为了组织的发展壮大，身为CEO的你可能需要放下一些你过去喜欢承担，或者认为重要的职责。
假期与放松
我在Color Genomics（色彩遗传）公司做CEO的头两年半时间犯的一个错误是，度假常常不是真度假。在结婚周年纪念日，我把半天时间花在了和一位重要潜在合作伙伴打电话上（巧的是，合作没有谈成）。之后旅游度假时，我本来应该放下工作，结果却一直挂在网上，一直打电话，好像在全职工作似的。周末也是这样——每个周末的每一天。这条路只会通往油尽灯枯。我现在不工作时，就是真的“失联”。
CEO的精气神决定了团队的精气神。你应该找时间度假，真正失联，否则你会失去能量，精疲力竭，可能还会放弃。这意味着你每年应该放一次一周或两周的长假，每个季度应该休一个三天的周末。如果你每天都工作，那么我强烈建议你每周必须至少给自己留出一天不工作的时间。规模化阶段的压力那么大，精疲力竭对你和你的公司都没有好处。
你要记得留时间给自己，方式不拘，可大可小。如果你有重要的另一半，那么每周至少要有一次约会之夜——一定要真正一起做点事情。同理，每周至少要晨练三天。督促方法可以是雇一名私人教练，或者制订锻炼计划，或者找朋友一起跑步。同侪压力会确保你动起来。
一个让创始人身心疲惫的常见因素是，他发现自己正在做自己讨厌的事。
——埃拉德·吉尔
做你在乎的事
一个让创始人身心疲惫的常见因素是，他发现自己正在做自己讨厌的事。有些产品向的创始人最后不得不把无数个小时花在员工管理，以及参加讨论销售薪资方案、销售管线、营销方案、人资事务等等让他们烦得掉眼泪的事情上。马克·扎克伯格做过一件有名的事，他将脸书的大块事务交给谢丽尔·桑德伯格打理，好腾出更多时间花在产品和战略上。
如果你有大量时间在做你骨子里根本不在乎的事情，那么你就应该考虑雇一名或多名高管（或一名COO）代表公司全权负责这些事情。作为创始人和CEO，你未必要样样事都精通或喜欢。相反，你需要修炼内功，让公司整体上能够良好地履行其他职能。
在乎你自己，你就能更好地应对CEO接下来的关键领导职责：管理汇报（见下一节）和管理董事会。
CEO的角色：管理对自己汇报的人
管理对自己汇报的团队有几条要诀。关于这个话题的材料已经有很多了，所以我不会为了写而写，在这里只给出相关链接和简短建议。
1.你应该定期与团队进行一对一沟通。本·霍洛维茨有两篇文章讲如何一对一沟通，里面给出了很好的建议。[7]
2.团队规模达到30人左右时，就该开周例会了。
■ 每周定好一个时间。
■ 回顾关键指标。
■ 准备好讨论主题，关于公司整体情况、产品战略或某个职能部门面临的重大问题。每周可以安排不同部门的员工做一次针对重要具体事宜或主题的展示。请注意：这不是让团队成员每周做一次详尽的近况汇报，而是讨论指标和战略。
■ 要记住，开会主要不是为你服务的，而是为了公开汇报。你可能知道每名高管都在做什么，但其他高管并不清楚同事部门的情况。开周例会的用意是提供一个分享知识、提出问题、加强联系、展开协作和明确战略的平台。
3.你应该召开跨级会议，了解下情。随着公司的扩大，CEO往往就不再知道公司里正在发生些什么了。信息开始被中层管理者或者从大公司挖来的员工过滤掉，他们认为自己的一部分职责就是替CEO挡住“不重要”的信息。问题在于，他们可能会挡住一些你认为相当重要的看法。
在跨级会议中，你见的是负责汇报的员工或更下层的雇员。下层员工里常有特别聪明的人，他们或许能把握住市场的脉搏，或许对重要的新观念、新信息很警觉。你会从与他们的交谈中受益，这些有前途的人才也会从了解你对公司、产品、市场和文化的看法中受益。
跨级会议有助于：
■ 建立畅通的沟通渠道。
■ 发现和培养新人才。
■ 了解一线员工的新想法。
召开跨级会议的一个关键是不能让汇报团队产生危机感。如果你与一名员工在开跨级会议，而他的上级还是出现了，那么这名上级或者该部门的管理风格可能就有问题。你也可以明确告知对自己汇报的团队，说你与公司里的许多人开跨级会议，以免他们担忧或感觉受到了威胁。
决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录
克莱尔·休斯·约翰逊现任Stripe公司COO和Hallmark Cards（霍尔马克卡片）公司董事会成员，曾任谷歌副总裁兼线上销售运营总监，其间领导了无人驾驶汽车项目的运营事务。约翰逊本科毕业于布朗大学英语文学专业，硕士毕业于耶鲁管理学院战略与营销专业。
2014年，克莱尔·休斯·约翰逊以COO身份加入Stripe时，这家公司有165名员工，现在已经突破了1000人。在发展过程中，这家支付处理初创公司与亚马逊等多家巨头公司结成了伙伴关系，并推出了指导互联网企业完成公司注册流程的Atlas等下一代产品。
本次访谈探讨了如何管理汇报、如何优化组织架构、如何打造有利于公司规模化的职能流程等话题，还会讲一讲如何做战略规划，以及公司成长过程中创始人应该如何分配时间。
埃拉德·吉尔：谷歌早期的高级副总裁乌尔斯·霍泽尔写过一本《乌尔斯指南》，内容是最适合他的交流方式。如果你需要与他交流或有求于他的话，你知道该怎么做了吧。显然，这确实能让别人与他合作起来更顺畅。你觉得是不是所有创始人或高管都应该写一份这样的指南，还是说只适合个例？
克莱尔·休斯·约翰逊：我认为这是一种最佳实践。我来Stripe时也有一份类似的文档。我之前在谷歌时写过一篇《如何与克莱尔共事》，我刚进Stripe时做了少许调整，但还是挺有用的。我把它分享给了每一个跟我工作关系密切的人，也把它做成了一个开放文档，很快就在公司里传开了。它是有意义的，因为我是新来的，又是做领导的，所以大家想要知道我是个什么人。接着，大家就会问：“这种文档怎么不多来一点呀？”
有一点病毒式、有机性传播的意思，现在Stripe有很多人都给自己写了“指南”。我的团队里，甚至有人不是管理者，也给我写了份指南，非常有启发意义。我是指南的大“迷妹”。
我认为创始人应该写一份指南，讲如何与自己共事，就像我描述的那样，明确创始人的角色：“我想要参与哪些事？我什么时候想听你们汇报？我喜欢什么样的沟通方式？我会对什么事感到不耐烦？不要拿××事给我突然袭击。”这招特别管用。因为问题在于，人都是出了事才长记性，但那时已经太晚了。
埃拉德：我在许多处于规模化阶段的公司身上还看到一件事，那就是制定更多的日常工作流程。因为经营一家100人的公司和一家1000人的公司是大不相同的，尤其是产品部和工程部规模庞大的情况下。针对开始扩大规模的公司，你能不能点出两三个重要的日常流程，帮高管们节约一些时间？
克莱尔：可以啊。要我说的话，公司应该结合采用我所说的“运营架构”，比如编写运营原则与运营流程文档。运营架构不与任何特定流程挂钩，而是要说明“我们在工作方式层面对自己的要求”。你写好了这种文档，新领导、新经理、新员工就可以说：“好，要点就是这些。在规模化阶段，我要按照这套架构来调整自己的行为。”
接下来，你就可以实施启动流程等等。我观察到一件事：公司不能把太多事情规定死。你必须审慎地决定哪些事是必须要做的，因为这种事其实不会太多。绩效和反馈方面大概有一些，计划流程方面大概有一些。还有一些日常的小事，比如启动审查。但你不能定得太多，而且每个层级只能定一件事。
随着公司规模的扩大，你会意识到：“啊，这些事确实需要多干。”于是危险就来了，你过分依赖流程，而没有给出目标，让大家明白“好的，做这件事是为了这个”。你是想要为员工提供更多背景知识，还是想要有更强的控制力，基本就是这样。因为在一个高度独裁的科层制、官僚制架构下，你或许能施加控制，进行微观管理。但最成功、成长最快、发展最快的公司里都是聪明人，人人都想把事情做好、做对。他们需要某些架构边界，但不可过分约束。因此，你才需要一些宏观指标，引导大家把力往一处使，还需要运营原则、计划文档，然后是你实施的流程。
我认为创始人应该写一份指南，讲如何与自己共事。
——克莱尔·休斯·约翰逊
没错，如果你的发布活动没有放到我们的发布日程表上，那你的产品就不会发布。你最好把它放进日程表里。为此，你必须遵循若干步骤。但是，步骤只有那么几个而已。
随着公司的扩大，信息传播的方式也必须进化。别忘了，在建立架构和制定少数流程时，你需要新的传播手段，因为不是每个人都在一间屋子里了。哪些信息必须让所有人都知道？文档都在什么地方？真实信息来源是什么？如何利用好全体会议？如何利用领导团队发来的电子邮件？这些都是你必须想清楚的。
埃拉德：没错，Color早期就发生过这样的事。我们要求每个人每次开会都把自己的会议笔记发出去，这样谁参加了会议，会上讨论了什么，就是公开透明的了。有一个老员工给顶了回来。刚刚实行了一周吧，他就说：“老天啊，你太正确了。我们早就应该这么干了呀。”抵触情绪很严重。大家的看法是，这要么是微观管理，要么是我们试图恶意追踪每一个人的情况。但其实我们只是试图让信息传达更顺畅罢了。
克莱尔：是啊，讲清楚一点太重要了，“这是为了改善沟通，让大家知道周围发生了什么，不是为了加强控制”。你必须把明摆着的事说出来，确保大家都知道。
埃拉德：你认为组织架构与决策有什么对应关系？
克莱尔：这是个好问题。首先，我认为不存在最优组织架构。如果你正在找的话，那我只能祝你好运了。在功能层面，某些结构可能与某些组织领导人有密切关联，因此组织架构在一定程度上可以用作决策代理机制。但你必须用心确保一点：人们不会对一个决策到底由谁负责产生错误的想法。
以Stripe为例，许多决定是集体做出的。你找不到一个能追责的人，我觉得你心里会有挫败感吧。但其实，如果你相信集体的智慧，或者相信一群聪明人能做出比一个人更好的决定，这是一件好事。但这也意味着你必须做好心理预期，认识到要确保这群聪明人都掌握足够的信息是需要时间的。
我的回答是：在一定程度上，你可以将决策交给组织架构。这就回到了那个问题，你必须明确告知大家某些类型的决策是怎样做出的。“定价方案大改必须经领导层全体同意。”要让全公司知道这些决策由谁做出，由谁负责。
否则，大家不知道谁负责，就都去找创始人了，这对公司扩大是不利的。我知道有一些高管团队会编写内部流传的“岗位职责”文档，其中一部分是明确每个人在哪些事情上是主要决策者。如果他们都不是主要决策者，那应该找谁？这样有利于公司上下的人明白自己应该如何随着公司的扩大而进行调整。
埃拉德：你认为哪些决策不能集体制定？模式和方法各种各样，有的机构强调全体一致，有的近乎独裁，老大一人说了算。你认为有没有某些事情永远应该由一个人掌握？还是说都要看情况？换句话说，CEO有哪些权力不能分出去？
克莱尔：我要说的是，对CEO或创始人来说，集思广益和集体决策是两码事。他们可能会说：“没关系，归根结底是我拍板。”
不过，有时可能会有混淆。因为集体以为他们是决策者，目标是达成共识，而实际上目标是“我们来讨论一下吧。我们可能会有不同意见。做决定的就是一个人，然后我们都要服从”。如果你不明确是哪一种决策，大家就会很难受，因为他们的预期没有摆正。
当我要做出艰难的抉择时，我会尽量在一开始就说清楚：“我希望听取所有人的意见，但最终做决定的是我一个人。”有时我会这样说：“我不知道自己适不适合做决策。我需要大家帮我探索决策的方向，我需要你们每一个人的帮助。做过交流后，我会立即通知大家这一次的决策方式。”如果你不这样引导大家——我认为这是一个常见的错误——你可能就会陷入困境。
归根结底，总有一些决定是CEO和创始人必须自己掌握的，在结合了来自决策流程和决策体系的大量反馈之后。比方说，为公司招聘一名新的高级主管。
我经常跟工程开发团队讲一件事：公司制订计划、激励措施和指标框架一般不是为了叫停项目或者推倒重来。所以，如果真的需要还以前欠下的技术债，或者要马上终止一个项目，那必须有领导甚至CEO发话说，“好，这件事再也不做了。”因为组织总是倾向于把事情做成。我认为叫停项目、裁撤人员、推倒重来这种决定通常必须由一位领导乃至一个领导团队来做出。
埃拉德：说得很有道理。我还见过一种失败模式，可能有一点出乎意料，那就是创始人或CEO聘请了一名比自己有经验的高管，比如COO或CFO（首席财务官），并且对他的个人能力特别满意，于是基本就放手了，不再去干那些自己确实擅长的事情，也不去做那些其实只有自己适合做的决定了。
克莱尔：这对公司来说不是好兆头，因为大家会想：“等等，他们再也不管这些事了吗？”我认为你完全正确。平衡确实重要，这就回到了谈话的开头，要明确谁在做什么，大家如何共事。
埃拉德：对于正在摸索如何领导扩张中的公司，面临战略规划方面的新需求的创始人，你有什么想法或者建议呢？
克莱尔：说起来容易，花时间落实就难了。我只有一条建议：一定要挤出时间做这些事，因为这样的时间真的很珍贵。作为Stripe的领导团队，我们会花很多时间待在一起，讨论我们需要做什么，协调彼此的步调。
随着公司的扩大，信息传播的方式也必须进化。
——克莱尔·休斯·约翰逊
还有最后一件事：不要太安逸了。因为如果你成功实现了规模化，你就不会充分利用一切资源应对下一个阶段的发展。要让公司上下习惯这是一个迭代的过程，你们是一个不断学习的有机体，而且提倡要比抗拒好得多。当你不得不求变的时候，你可能几乎会觉得自己失败了。不是这样的。这意味着你正在取得成功，你需要新的东西。公司有时会害怕为了下一个阶段的发展而另起炉灶，我真的希望人们明白，另起炉灶是合情合理的。
埃拉德：有意思，因为从员工方面考虑，公司每隔三到六个月就要因为扩张得太快而重组一次会造成非常混乱和不确定的感觉。
克莱尔：就是这样。那么，你要如何管理好预期，真正去提倡未来要经历的一些混沌的事情呢？我的建议是：想到大家前头，让大家对不可避免的变化做好准备，以免产生无端的恐惧或忧虑。
埃拉德：初创公司开始扩大时，围绕战略规划和决策方式会产生许多困惑。公司做计划应该分为哪几个层次？不同的层次要怎样结合起来？计划应该多久做一次？
克莱尔：我认为，随着公司的发展壮大，这个方面绝对需要同步跟进。如果你还没完成产品市场契合，那么你大概需要另一种节奏，要更灵活一点，因为你正在拉新（traction）[8]。你可能需要更关注短期目标：“好了，我们要实现这几个里程碑，开始接受市场检验，证明我们的产品与市场是有契合度的。”
一旦你的核心产品拉新成功，那么你应该很快就能达成用来标示进度的关键目标或指标。你可以说：“为了真正把产品做好，这些是我们的短期、中期和长期目标。”因为拉新完成后，你往往还有很多事情要做，要趁热打铁，更上一层楼。
注重短期目标和注重长期目标之间有一个权衡。对我来说，关键是两份文档。第一份——在Stripe，我们叫“宪章”——是勾画长期目标，讲我们的团队、产品、公司存在的意义是什么，最顶层的战略是什么，乃至未来三到五年间的奋斗目标。第二份是偏短期的计划：“那么，我们近期要做成哪些事？”它看起来类似于基于结果的管理模式和OKR——目标与关键成果——模式。但团队可以这样说：“那是我们的长远目标。这是本季度的焦点。我们希望拉动X和Y指标。”
如果你在做一件处于早期阶段的产品——哪怕公司已经有比较成熟的产品了——那么短期计划看起来就会不一样。你很可能都不知道X和Y指标是什么。你还处在里程碑阶段。任何计划都需要适合产品的生命周期，如果你愿意的话。你要设定一条路线图，让公司上下明白你的产品都有哪几个阶段。
不过，在每一个阶段，你都应该在长期宪章（“我们存在的意义是什么？”）和短期计划（“我们现在要做什么？”）之间找到一个平衡。
埃拉德：你认为两者分别应该怎么迭代？比方说，长期宪章要每年还是每半年更新一次呢？修订宪章和设定短期目标或OKR的节奏应该怎么把握？
克莱尔：我认为宪章需要每年大体重新审视一遍。短期目标和OKR大概每季度或半年更新一次，根据产品类型来定。我们现在每年要做的一件事——除了宪章以外——是制定来年要达到的指标。我们每个季度也会参照年度指标来调整计划。
埃拉德：宪章，或者说战略规划应该设想到多远？
克莱尔：我一贯认为，“建司文献”——这是我起的名字——对任何公司来说都很重要，尤其是发展到50人或100人的时候。文献里包括使命和愿景，但也要包括最顶层的长期目标。当我为Stripe撰写这份文档时，我是把它当作三到五年的计划写的。但公司里公开就叫长期目标。如果你今天去看这些目标——是我，是领导团队三年前制定的——它们还是一样的。我认为，甚至再过三到五年也不会变。它们就是我们的长期目标。
接下来是经营原则，或者说价值观，用词随你选。你需要奠定一套原则和作风，然后贯彻为企业文化。建司文献不应该经常变动。我们每年都会更新经营原则，但不会大改。我认为建司文献不应该频繁变动。
你需要奠定一套原则和作风，然后贯彻为企业文化。
——克莱尔·休斯·约翰逊
如果是一个产品或一个经营领域，那么最长远的规划期大概是三年。因为扩张期的变化太迅速了，你确实走不了太远。我们有一份未来三年的财务计划，目的是方便检验假设。但如果要有意义地展望未来五年的发展，那就太难了。
埃拉德：你认为宪章和OKR应该由谁制定和推行？比方说，我在推特的时候被要求在全公司推行OKR，当时公司有500人。这件事需要当时的CEO迪克·科斯特罗给我们站台。因为公司到了那样的规模，除非老板给每个人打招呼，否则事情根本干不成。公司发展到这个程度才做这事已经相当晚了。
不同的流程应该在多大规模的时候实施？谁应该长期把握这件事？
克莱尔：我认为尽早采取某种计划框架对公司有好处。我最近到一家初创公司发言，他们问我何时应该采取何种运营流程。我告诉他们，我不会告诉你们应该实施哪些运营流程，但我会告诉你们，你们需要运营流程，而且还没等你们意识到呢，需要就来了。
我用游戏或运动打了个比方。我说：“你们知道游戏为什么好玩吗？因为有规则，你知道怎么才能赢。你们想一想，一群人来到了运动场，装备五花八门，没有规则。他们会受伤的。你不知道玩的是什么，你不知道怎么算赢，你不知道怎么计分，你也不知道目标是什么。”
每个人都不住地点头——那是一家40人的初创公司——但我看得出来他们正在挣扎，他们没有真正的核心目标。他们肯定还处在寻求产品市场契合，寻找出路的状态下，所以我不认为他们应该背上重负。但组织需要约束和目标，并且优化要以约束和目标为根据，这样大家才能真正独立地决策。
我刚到Stripe的时候，我们没有OKR，甚至连宪章或规划流程都没有，今天我们都有。我们有六个公司目标，再就没有了。我来的头两个季度就干了一件事，把六个目标稍微落实到下面的团队。在大概六到八个月的时间里，情况很不错。我们最起码帮大家知道了各个团队是干什么的。但需要设立架构的时刻来得比你以为的更早，你必须选择哪一种适合你。归根结底，我们早期的方法并不完全正确——或者是不适合Stripe这家公司，或者是我们已经过了那个阶段——但我们锻炼了停下手里的活去制定规划，想到前面，设置目标与衡量成果的能力，这才是你最需要的东西：从早期阶段就有的组织能力。
至于应该由谁来把握，那确实应该由领导把握。这件事需要一点瀑布的感觉，责任要落实到整个公司，从最顶层到最底层。我认为领导团队，包括CEO，必须用心投入。我不认为每一次都要领导团队带头，但我们必须明显地参与进去。
我的观点是：需要设立规划架构的时刻会来得比你以为的更早，而且这些架构应该自始至终坚持从上到下贯彻。
埃拉德：一个挑战是，如果你的高管团队里有一两个人没有大机构的工作经历，那么你推行流程的时候，高管内部可能就会有抵触。等他们接受了流程六个月以后，他们会说：“很好啊，我们一直这么干就好了。”但初期往往会相当痛苦。
说开一点，你认为哪些方面是创始人应该持续参与的，哪些方面又是创始人往往没有适当分权的？我有点好奇，不知道你在不同的公司有没有发现共同的规律。有没有什么事情是通常应该放手的？换一种说法，哪些事情是他们不应该放手，但因为有流程，于是就把决策权分散出去了，结果大事是一点点汇集到他们那里的？
克莱尔：我特别提倡自我意识。我认为，创始人、CEO或领导团队确实应该将大量时间用来思考两件事。第一件，哪些事是只有创始人/CEO才能做，而且关乎公司存亡的？哪些事是他们必须花时间做的？招揽新的领导团队成员通常是一件。在大多数公司中，思考产品愿景和设定文化标准也是。
想清楚这些事是什么，而且要在透明的氛围下，与领导团队的其他成员一起想清楚。接着，要在整个领导团队中来一次自我意识检验，考察技能、能力、经验、长处等方面。看一看你能不能按照自身需求和目标部署团队。关于CEO和创始人必须做哪些事，一定要真正做到无情。任务的一部分就是在想要参与的事和必须参与的事之间做权衡取舍。理想情况下是写成文件，记录下他们愿意做什么事的偏好，并根据他们必须做的事给出岗位描述。
但现实中往往人治作风太盛，变成了机会主义。“哎呀，我们聘了这个人。他们有这方面的背景，所以我们就让他们去做这件事。”你真的应该和团队一起好好想清楚，而且要与公司战略和产品联系起来。
为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。
洞见 如何与克莱尔共事：非正式指南
首先，能与各位、各小组共事，我真的很激动。
运营方式
■ 每周或每两周进行一次一对一沟通。我们会尽量安排在同一时间，方便你做计划。我很推崇双方共同维护的一对一文档，以便追踪待办事项、行动、目标和近况。
■ 视情况每周开小组会。在我看来，开小组会既是汇报近况，也是回顾和讨论决策与工作。我希望大家做好准备，积极参与，尽管视频会议和跨时区开会是不得已之举。
■ 每季度开计划制订会。我希望大家会前做好功课，会后与各小组和（内部或外部）合作伙伴做好跟进。
■ Stripe可能会开一些单独的业务回顾性质的会议，我们要努力协调这些会和计划制订会，确保工作顺利进行。请持续关注。
■ 关于一对一沟通
· 开始共事后的几个月内，我会找时间跟你谈一谈你的职业生涯——你的履历，你做出人生选择的原因，你未来的志向，等等。这能帮助我了解你目前在个人发展上的兴趣点，以及长远规划下的志向。
· 个人目标。我相信我们可以一起捋一遍你在每个季度的三到五个重要的个人目标（这是你在私人时间做的事情，不是小组工作，当然我知道你也为小组工作投入时间了……）。我们可以每季度讨论一次，敲定一个方案，确保你有实现这些目标所需的时间、空间和支持。我每隔三到六个月会捋一遍，也会与大家分享。
■ 关于你的小组
· 对于有可能帮助我理解组内情况和日常工作的邮件或文档，请给我也发一份[可以转发邮件，在标题里加上“供参考”（FYI），也可以把我加为收件人]。
· 如果有半成品出来，或者有组员做出了优秀的成绩，请转发给我，或者把链接加到一对一文档里。我喜欢看到半成品，也喜欢与做出成绩的员工见面，好让他们向我具体介绍——你自己决定。
· 最后，我期盼能与小组的所有成员私下见面。请大家监督我，确保我在未来几个月内能做到这一点。
管理者手册
管理风格
协作
■ 我很强调协作。这就意味着我喜欢集体讨论决策和选项，在白板上列出重要事项。我很少会固执于一个立场或一个观点，但不好的一面是，我不一定总能迅速做出判断——我需要进行大量交谈，看到想法/数据/选项。由于这一倾向，我有时做决策会比较慢，如果你需要我果断做决策的话，一定要让我知道。
放手
■ 我不是微操达人，不会干涉你的工作细节，除非我认为情况已经失控。如果我插手的话，我会告诉你我的考虑。我们可以一起工作，以确保我真的懂了，也可以一起计划如何改善沟通或纠正状况。话虽如此，但当我新接手一个项目/小组时，我常常会和大家一起参与到工作中，以便更好地领导大家——我在新项目上会干预细节，初期也会管得更多，先给大家打个预防针。这样的话，如果你之后需要我，我才知道该怎么帮忙。
■ 我希望你能独立做出很多决定。如果你来找我，我通常会反问你：“你想做什么？”或者，“你应该做什么？”然后只是帮助你做决定。话虽如此，但如果你在酝酿一个重大决定，我希望能了解情况，如果你想要聊聊，我一直都在。我希望了解你和你的小组的情况。
负责任，有条理
■ 我很重视行动项目。我希望你知道自己有哪些行动项目，截止日期是什么时候，然后完成这些项目。我不喜欢催人，但我会注意到差错——跟我协调截止日期是可以的，但如果过了截止日期，我会很生气……
■ 我不喜欢有些事明明可以提前准备，非要拖到最后一分钟加班加点去做——对大工作量要有预期，大家赶在前面一起做。同理，在资源有限的情况下，我希望大家严格遵循优先级。我希望大家头脑清醒……我也一样。
数据驱动
■ 我喜欢数据和仪表盘，以便有一个（理想情况下）客观的进度与成果衡量方式，但我不喜欢陷在数据里以及拷问数字。我们要考察关于真正重要的事情的前后一致的信息，要用数据来获取洞见，而不是自欺欺人，以为自己知道局势发展，或者试图找到答案，这些答案可能不过是拍脑袋。
■ 我还喜欢在“工作方法”上取得共识，然后求同存异，集体规定例外情况，而不是每个人都有一套自己的流程和框架。
■ 在讨论过程中，如果你知道或能设想到有助于决策的数据，请提出来。（请看以下内容——我有时会进入直觉模式，其实应该先做分析的。）
直觉呢？！
■ 我对人，对产品，对决策也会有直觉，这意味着我在不掌握大量事实或数据时想要掌控局面。你会想，唉，她要直接跳到结论了，但我在工作中其实一直在努力不变成那样的人。归根结底，我认为我的直觉力是不错的，但我不会固执。你的职责是让我有察觉，跟我辩明白。我喜欢为更好的结果而大吵一架。
■ 我在人才管理方面经常运用直觉，有人说过，我很会“阅”人。再说一遍，我在努力不要妄加评判或仓促得出结论，但我会提出关于你的组员的假设，而你的职责是确保我真的了解他们。
■ 我一直乐于了解大家的个人近况，看人要看全。我相信我们都是“完整的自我”，不是单位有一个我，家里又有一个我。掌握背景有利于我更好地认识你和你的小组。如果你的组员有困难，我希望自己了解情况，也愿意支持你和你的组员。
战略思维
■ 我会努力思考终点和通往终点的最直路线，但我走在路上是很灵活的。遇到大麻烦时，我心里通常会想：“撬动局势的关键杠杆是什么？”“我们要解决的问题是什么？”“我们为什么需要解决它？”“我们何时需要解决它？”“我们需要什么信息，如何得到这些信息？”我希望你也这样做。我每天都在想我能做的最重要的事情是什么，然后就把它当成头等大事去做。但是，我有时会被邮件淹没，失败！
顺便说一句，我往往对自己的时间过于大方，答应的事情太多。如果你发现了，请提示我。尽管我喜欢与人见面，但我有时因为忙于别的事情，在战略问题上花的时间不够。一定要匡正我。
用户导向
■ 我把这一项放到最后，是因为我认为自己的强项是规模化，而不是处理具体客户事务，但我对销售情况、客户意见、客户故事、与用户会面一直很感兴趣，特别是出差的时候。
沟通方式
一对一沟通
■ 一对一沟通要用于适合口头讨论的事项，以及等到开周例会再讲也不迟的事项。电子邮件耗时极大，一定要慎用。
■ 如果你暂时不喜欢一对一沟通，发电子邮件或短信当然也可以。
电子邮件
■ 我读邮件很快，但我左手有轻微的腕管综合征，不喜欢写超长邮件。我觉得超长邮件效率也不高，但我偶尔也会破例！
■ 我会看每一封邮件，但我不会写相当于“已阅”的回信——除非你直接问我要东西，或者我有疑问，我才会回。因此，假设我在18个小时内读过了你的邮件，但你觉得我欠你一封回信，那么请再给我发一遍，或者给我发短信，我不会发火的。
■ 我很喜欢FYI邮件，它可以是你的见闻、客户趣事、一篇文章、一些数据或者组员成果。如果邮件标题里注明了“FYI”，或者邮件是转发的，我就知道这是供我参考，但不要求我回复或者马上阅读的内容。我对你也会这样做。FYI=无须回复。
■ 如果你给我发了一封组内庆祝邮件，而我不知道在庆祝什么，我就知道这是一个要我说一句“干得好！”的信号。你可以发，但不要滥发，因为按照我的经验，那会让人觉得没有实际意义。
聊天/短信
■ 如果是急事/大事/眼前的事，或者内容特别短，你随时可以给我发短信，哪怕我的状态是“离线”。
■ 简短的问题发短信是可以的，但回复的时间可能不确定，因为我经常在开会。
■ 不急的长问题或许可以等到一对一沟通时再说。
总体来说，我更喜欢交流多一点，而不是少一点。我希望了解你和你的小组的动态，这样有利于我为你们服务。我不认为这是微观管理，但如果你觉得我管得太宽了，请告诉我。最后，我相信我不是邮件狂魔，我会带头推荐大家线下碰个头，当面把问题解决，而不是没完没了地发邮件。更好的情况是，你带头，我跟进。
我也喜欢书面方案。幻灯片、文档、电子表格都行，但我希望必要的工作能做得扎实，如果有半成品或者计划了，我乐于早点加入，而且我经常在开发阶段就被拉进去了。但是，我一般只在最后审查阶段深度参与，即便我拿到了草稿。
我喜欢和同事们一起开怀大笑，共享快乐。
——克莱尔·休斯·约翰逊
反馈
我喜欢反馈。我喜欢给出反馈，也喜欢收到反馈，特别是建设性的反馈。我们来到这里是为了一起把事情做好。我们每个季度会开一次正式的反馈会议，但我看到或听到什么时，我会尽量及时反馈。请你也这样做。我也乐于知道你和你的团队有什么想法和感受，我会开跨级会议，开放办公时间，等等。要记住，不管我看到或听到了什么，我都是你的后盾，我有担忧时也会告诉你。但凡有人跟我打你的小报告，我都会让他直接跟你讲。
管理与人员
我很关心你、你的组员和你们的所有开发活动。要保持与组员的联络，坚持提高组员的素质和整个小组的能力，确保我知道组里的卓越人才和面临的挑战，这样才能同帮共助。
成绩
既要共创佳绩，也要共知佳绩。度量，度量，度量。
幽默
最后，我喜欢和同事们一起开怀大笑，共享快乐。
希望这份文档对你有帮助。最后再说一遍，我期待与大家共事。
欢迎大家对文档进行补充，让它变得更“正式”一点！
联合创始人的动态变化
不平等的联合创始人
硅谷的一大神话就是联合创始人应该平等。[9]但是，看一看近50年来成功的科技初创公司，其中有许多都是由一名联合创始人主导的，包括：[10]
亚马逊
杰夫·贝佐斯。
苹果
史蒂夫·乔布斯与沃兹尼亚克分股不均是出了名的。
脸书
尽管扎克有多名联合创始人，但网站一度被叫作“马克·扎克伯格出品”，他的股份和权力也是联合创始人的无数倍。[11]
Instagram（照片墙）
凯文·斯特罗姆是主导创始人。
英特尔
罗伯特·诺伊斯领导了公司7年，接着是戈登·摩尔干了12年。[12]
Intuit（财捷）
斯科特·库克是主导创始人。
领英
里德·霍夫曼有多名联合创始人，但从股份和控制力来看，主导者其实就是他（尽管他聘请了一名CEO取代之前的杰夫·韦纳）。
微软
保罗·艾伦几年后就下台了，从此比尔·盖茨一人独大。
Netflix（网飞）
早在初期，里德·黑斯廷斯就接手了马克·伦道夫的CEO职位。
甲骨文
拉里·埃里森是唯一的创始人。
本·西尔贝曼带领公司走向成功。
Salesforce（销售力）
马克·贝尼奥夫。
Square
杰克·多尔西是主要创始人。
优步
直到不久前，特拉维斯·卡拉尼克都是主心骨。
简·库姆是主导创始人和控股股东。
这些公司大部分都是联合创始人权力、股份分配不平等的例子。总体来说，平分权力的结果不如一人主导（或者至少是公司开起来后有一人成为主导者）。创办公司是一件难事，有联合创始人有助于平衡初创公司的工作和压力。关键是决策要明确，让一个人（CEO）设定清晰的前进路线。
联合创始人多且平等的例子就包括谷歌（创始人为拉里·佩奇和谢尔盖·布林，初期聘用的CEO埃里克·施密特也做出了类似创始人的贡献）。平等的联合创始人关系不是不可能实现，只是罕见于成功的公司而已。
如果有多名联合创始人，管理层会发生的重大变动之一就是一名或多名联合创始人的影响力和角色变化。在很多初创公司里，初期每一项决策都由多名联合创始人参与制定。随着公司规模的扩大，你需要制定更严格的决策和角色边界。
联合创始人格局变动基本有三种结局：
■ 部分联合创始人转为独立贡献者，而且对新角色感到满意（苹果的史蒂夫·沃兹尼亚克）。
■ 一名联合创始人保留核心高管地位，继续以CTO（首席技术官）、总裁、产品副总裁等身份推动公司发展。
■ 一名或多名联合创始人离开，他们可能觉得自己在公司里影响力不够，或者想当CEO，但知道短期内不能实现，或者实际能力与预期岗位存在错配。还有人离开是出于家庭原因——家人生病或者要跟随配偶搬家。
联合创始人地位变动有两种原因：（1）随着规模的扩大，公司需要有统一的战略方向和发展愿景；（2）相对于公司的规模，联合创始人的层次或能力跟不上。员工越来越多，他们需要知道最终是谁拍板，否则公司发展就会放缓甚至停滞。相应地，你的联合创始人可能具有，也可能缺少足够的能力和经验去发挥他们未来想要在公司发挥的作用。
为了妥善应对联合创始人的变动，你需要：
1.想清楚联合创始人在未来12～18个月中最适合发挥什么作用。联合创始人适合的职能角色是什么（CTO，工程开发副总裁，还是独立开发贡献者？）？他们适合的文化角色是什么（面试每一名候选人，还是其他？）？他们还可以参与什么其他活动（符合其知识储备或者你不能参加的公开发言或活动？某些类型的交易或合作？）？你在哪些重要问题上应该与他们讨论？哪些决策和信息应该让他们知道？要记住，扩张过程是瞬息万变的，所以你不需要想得太远——12～18个月就够了。
2.请联合创始人想清楚自己想做什么。要求他们给自己写一份岗位描述。
3.谈一谈。你需要与联合创始人化解他们想干什么与你作为CEO认为他们应该干什么之间的分歧。如果存在错配的话，你可能需要谈很多次。
4.请一名双方都信任的顾问、投资人或董事会成员来协助谈判。如果你与联合创始人自己解决不了角色变化的问题，你可能需要请第三方来调解和帮助。
5.达成共识后。为了帮助联合创始人干好新岗位的工作，你能做些什么？需要给他们安排管理培训吗？
任何时候都要记住，和你一样，联合创始人是最早的入局者，他们把赌注押在了你的理念和公司上，而且他们是公司的大股东（可能还是董事会成员）。尽管联合创始人关系中包含许多感情因素（与任何长期伙伴关系一样），但为了公司的成功，找到解决方案是至关重要的。
如果你和联合创始人不能达成共识，你可能就需要和他讨论退出条件了。这有时会掀起一场风波，也有可能会让联合创始人如释重负，公司总算发展到自己可以功成身退而不至于影响势头的程度了。如果联合创始人不是CEO，那他最后可能会感到无权而失落，想要去干一些自己是最终决策者的事业。