3.4　工程项目的组织协调

3.4.1　工程项目组织协调概述

1.工程项目组织协调的含义

（1）协调的含义。

工程项目在建设过程中涉及许多参建单位、管理部门、投资机构与个人，形成了非常复杂的项目组织系统。各单位有不同的任务、目标和利益。为了处理好这些关系，就需要协调。所谓协调就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调的目的是项目管理者使参与项目的各方协调一致，齐心协力地工作。

（2）协调的内容。

在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划、实施过程中有各种各样的协调，包括：项目目标因素之间的协调，项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调，各专业技术方面的协调，项目实施过程的协调，各种管理方法、管理过程的协调，各种管理职能如进度、质量、费用、安全、合同的协调，项目参加者之间的组织协调。

（3）工程项目组织协调的含义。

协调作为一种管理方法已贯穿于整个工程项目和项目管理过程中。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。所谓组织协调，就是工程项目组织为达成其目标，使组织能与外部环境有效地配合与适应，以保持与外界环境的平衡，同时保持组织本身的团结，使组织内部的工作配合得当、协同一致。

2.工程项目组织协调的类型

组织协调是领导者的一项重要职责。领导者要善于协调各方面的关系，创造一个心情舒畅、宽松和谐的工作环境，充分发挥组织成员的作用，使其产生系统放大效应，提高组织的整体效能。工程项目组织协调可根据其与项目组织关系的紧密程度分为以下三个层次。

（1）第一个层次是内部关系的协调。

即项目组织自身的内部关系的协调，通常应通过行政的、经济的、制度的、信息的、组织的和法律的方式来协调。

（2）第二个层次是近外层关系的协调。

近外层关系包括直接的和间接的合同关系，合同是协调近外层关系的主要工具。

（3）第三个层次是远外层关系的协调。

远外层关系是指与项目管理有关但无合同关系约束的单位的关系，这类关系的协调主要依靠有关法律、法规、政策、公共关系准则来进行。

3.工程项目组织协调的内容

工程项目组织协调的内容是各式各样的，但概括起来可分为人际关系的协调、组织关系的协调、协作配合关系的协调、供求关系的协调和约束关系的协调等。

（1）人际关系的协调。

人际关系应包括项目组织内部的人际关系及与项目组织有关联的人际关系。其协调的对象是相关人员之间在管理工作中的联系和矛盾。

（2）组织关系的协调。

组织关系的协调对象主要是项目组织内部分工与协作的矛盾，因此必须从组织机构的设置、职责和权限的划分、工作的衔接和配合等方面进行协调。

（3）协作配合关系的协调。

包括协调近外层单位的协作配合，协调内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

（4）供求关系的协调。

主要是指工程项目施工过程中，人员、材料、设备、能源等内部需求平衡方面的协调，主要通过加强计划和调度来协调。

（5）约束关系的协调。

主要包括法律、法规约束关系和合同约束关系的协调，协调的对象包括近外层关系和远外层关系。

4.组织争执和解决原则

（1）组织争执。

在工程项目管理中经常会发生组织争执，包括目标争执、专业争执、角色争执、过程争执、权利争执、利益争执、界面争执等，解决争执是组织协调的任务之一。争执不一定是坏事，适度的争执对一个组织是有利的，可以发现问题、暴露矛盾、获得新的信息，通过积极的沟通达成一致，化解矛盾。

（2）解决原则。

解决组织争执实际上是协调问题，视具体情况有以下解决原则。

1）对于不影响项目整体大局的争执，领导者应采取策略，引导双方回避争执、适当妥协或作非原则性的让步。

2）对于涉及双方共同利益的争执，可引导双方互相谦让、加大合作面、形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。

3）对于利益冲突性争执，如果双方协调困难，可交由双方领导出面裁决，尽快解决争执；如果争执的问题对立性很大，协商、调解都不能解决时，可由行政裁决，甚至司法途径解决。

5.工程项目组织协调的手段

在进行工程项目组织协调前，必须明确协调对象、协调主体、问题的性质，然后选择适当的手段，以提高组织协调的效率。工程项目组织协调的手段很多，包括协商、对话、发文、督促、谈判、交流信息、修改计划、召开会议、发布指示、进行咨询、提出建议等，在采用具体措施前，应抓住关键问题，充分利用调度职能。

（1）抓住关键问题。

由于项目实施中的关系复杂、障碍众多、矛盾多样化，时效性很强，协调的头绪必然很多，因此要注意抓关键。尽管问题众多，但关键的问题毕竟是少数，且影响很大，解决了关键问题，其他问题便可迎刃而解。组织协调者要善于抓住问题的关键，从而达到事半功倍的效果。

（2）利用调度职能。

调度职能是生产管理部门的主要职能，其作用是调查施工情况、掌握信息、解决矛盾、排除障碍，为计划实施提供服务和资源保证。合理利用调度职能，可保证计划实现，也可以用来进行有效地协调。调度的方法主要是建立调度体系、利用领导赋予的权力、利用通信手段和交通工具等，发布调度令，召开碰头会议、调度会议、检查会议、协调会议、通气会议等，疏通关系、解决问题，保证计划实现。这实际上就是项目管理中的协调职能，可以用来保证控制目标的实现。

3.4.2　工程项目组织内部关系的协调

工程项目组织内部关系的协调主要包括内部人际关系的协调和内部组织关系的协调。

1.内部人际关系的协调

（1）内部人际关系协调的内容。

内部人际关系是指项目经理部各成员之间、项目经理部成员与下属班组之间、班组相互之间的人员工作关系的总称。内部人际关系的协调主要是通过各种交流、活动，增进相互之间的了解和亲和力，促进相互之间的工作支持，另外还可以通过调解、互谅互让来缓和工作之间的利益冲突，化解矛盾、增强责任感，提高工作效率。协调这些关系应依靠执行各种规章制度，做好政治思想工作，加强内部人员的教育培训，提高人员的素质，加强相互之间的沟通来实现。

（2）内部人际关系协调对项目经理的要求。

在项目部内部协调问题上，项目经理是核心，起主导地位。项目经理领导的是一群各有所长的技术或管理人员，他们考虑问题的着眼点是自己专业领域内技术方案的可行性与优化程度，而项目的目标本身又可能是矛盾和冲突的，这就需要项目经理根据项目的总体需求去衡量和裁定，去协调各职能部门和有关人员之间的不同意见和观点。按照管理计划为首的原则，在项目部成立之初，项目经理应会同项目组成员建立完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。内部人际关系协调对项目经理的要求如下。

1）项目经理要率先垂范。项目经理必须具备良好的职业道德。职业道德是执业人员社会生活及行为准则的规范。项目经理应在工程实施中身体力行、率先垂范、自觉严格要求自己，只有以身作则才能在日常管理工作中树立威信。项目经理应注重其领导艺术，多用他的专门知识、品格、忠诚和挑战精神影响项目组成员，尽量避免使用正式权威，尤其是处罚权。

2）项目经理要知人善任。项目经理要注意发挥项目经理部内部各个成员的特长，并引导他们把实现组织目标和实现自我价值有机结合起来。人员的安排要量才用人，让项目组成员独立工作，才能充分发挥项目组成员的积极性和创造性，项目组成员的忠诚度和奉献精神才能提高。

3）合理分工。项目经理一般不直接控制资源和具体的工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间及各职能人员之间存在界面需要协调。项目经理应根据施工组织设计、项目管理目标责任书等做出周密安排，要明确各专业和各小组之间的相互关系，做到任务到人、责任到人。

4）组织内部职权要相应、利益得当。组织内岗位职务的确定，要有明确的目的。工作委任上要职责分明，不可因人设事。根据责权利一致的原则，应当进行相应授权，以承担相应的责任，得到相应的报酬。

2.内部组织关系的协调

（1）内部组织关系协调的内容。

内部组织关系的协调是指项目组织内部各部门之间工作关系的协调，如项目组织内部的岗位、职能和制度的设置等，具体包括各部门之间的合理分工和有效协作。分工和协作同等重要，合理的分工能保证任务之间平衡匹配，有效协作既避免了相互之间的利益分割，又提高了工作效率。内部组织关系的协调可以使组织运转正常，发挥组织力的作用，内部组织关系的协调应依靠贯彻执行项目部工作岗位责任制，明确各级工作人员的职责和分工，确定相互之间的协作关系，严格按已确定的工作程序工作，并应加强各部门和上下级之间的信息沟通来实现。

（2）内部组织关系协调的原则。

在进行内部组织关系协调时，应注意的原则有：①明确每个机构的职责；②设置组织机构要以职能划分为基础；③通过制度明确各机构在工作中的相互关系；④建立信息沟通制度，制定工作流程图；⑤根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决。

3.项目经理部与企业管理层关系的协调

项目经理部是企业派驻工程项目负责履行相关合同的组织机构。项目经理由公司法人代表书面授权，全面负责合同的履行。因此，项目经理部除应执行相关合同所规定的权力、义务外，还应与企业管理层保持密切的联系，做好以下协调工作。

1）项目经理部与企业管理层关系的协调要依靠严格执行“项目管理目标责任书”，并根据企业经理的指令及企业管理制度来进行。

2）项目经理部受企业有关职能部门的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。

3）企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任书，尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施工作。①在经济方面，根据企业法人与项目经理签订的“项目管理目标责任书”，严格履约，按实结算，建立双方平等的经济利益关系；②在业务管理方面，项目经理部作为企业内部的管理层，接受企业职能部门的业务指导和服务；③在资料管理方面，一切统计报表，包括技术、质量、预算、定额、工资、外包队的使用及其他各种资料都要按系统管理和有关规定准时报送各职能部门。

3.4.3　工程项目组织外部关系的协调

工程项目组织外部关系的协调主要包括近外层关系协调和远外层关系协调。

1.近外层关系协调

近外层关系协调包括与业主（发包人）、监理人、设计单位、供货商、分包商和保险人等的关系协调，项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系。在工程项目的实施过程中，与近外层关联单位的联系相当密切，大量的工作需要互相支持和协调配合，能否如期实现项目目标，关键就在于近外层协调关系的好坏，可以说近外层协调是所有协调工作的重中之重。

（1）近外层关系协调的要点。

在进行近外层关系协调前，首先要理解项目总目标、理解业主的意图，了解项目构思的基础、起因和出发点，了解决策背景。在此基础上对其他近外层关联单位的目标也要做到心中有数。其次，项目实施过程中，合同是所有关联单位的最高行为准则和规范，要以合同为依据，明确各关联单位的权利和义务，平等地进行协调。另外还应注重语言的艺术和情感的交流。协调不仅是方法问题、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流。同样一句话，在不同的时间、地点，以不同的语气、语速说出来，给当事人的感觉大不一样。所以，有时尽管协调意见是正确的，但由于表达方式欠妥，反而会激化矛盾。所以高超的协调技巧和能力往往会起到事半功倍的效果。

（2）主要近外层关系的协调。

1）项目经理部与业主之间的关系协调。项目经理部与业主之间的关系协调应贯穿于工程项目管理的全过程。业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得业主的支持。项目经理部与业主协调的方法是执行合同，协调的重点是费用、质量和进度。在项目实施前，项目经理要理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。在项目实施过程中，虽然有预定的目标，但对于业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先行进行，然后再利用适当时机采取适当方式加以说明或解释；对于原则性的问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，让业主了解他自己非程序干预的后果。项目经理做出决策时要考虑到业主的期望，了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注的焦点，尊重业主，随时向业主报告有关情况。

2）项目经理部与监理之间的关系协调。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地合作。项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等。在合作的过程中，应按施工合同有关规定接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、特殊工艺及隐蔽工程等，应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格组织施工，避免在施工中发生敏感问题，双方意见不一致时，应进一步沟通、交流，在互相理解，相互配合的原则下进行协调，项目经理部人员应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

3）项目经理部与设计单位的协调。设计单位为工程项目提供图纸及修改设计工作，是工程项目的主要关联单位之一。协调的过程中，项目经理部一定要尊重设计单位的意见，在设计交底、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位进行深层次交流，准确把握设计。施工中，若发生质量事故应及时向设计单位提出，主动向设计单位介绍工程进展情况，并认真听取设计单位的意见，以免造成大的直接损失。对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用业主与监理工程师的职能，避免正面冲突。

4）项目经理部与材料供应单位的协调。项目经理部与材料供应人之间应依据供应合同，充分利用招投标机制、竞争机制搞好协作和配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划并对市场进行调研，在确保材料质量和供应的前提下，选择材料供应商。为了保证双方顺利合作，项目经理部应与材料供应商签订供应合同并力争使合同条件具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源的利用率，供应合同应就材料供应数量、规格、质量、时间和配套服务等事项做出明确规定。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制，与材料供应商建立可靠的供求关系，确保材料质量和服务质量。

5）项目经理部与分包人关系的协调。项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术、经济方面的关系，正确处理项目施工进度、质量、安全、成本控制和生产要素管理、现场管理中的协作关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合作关系支持分包人的工作。同时，项目经理部还应加强对分包单位工作的监督和管理，但是要注意方式方法，避免和分包人之间问题的复杂化和扩大化。

2.远外层关系协调

工程项目组织与远外层之间不存在合同关系，但却有法律、法规和社会公德等约束关系，远外层关系的协调主要以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。

（1）与质量监督站的协调。

我国实行建设工程质量监督管理制度，工程项目根据其投资规模的大小，分别由各级政府建设行政主管部门的质量监督站进行监督管理。由于政府建设行政主管部门与项目经理部是一种管理与被管理的关系，所以项目经理部与质量监督站的协调要遵循以下原则：自觉接受质量监督站的管理与指导，遵守政府颁布的政策法规；及时、全面和准确地掌握与研究政府所颁发的有关政策、法律和法规，注意按照其变化相应地调整项目的实施计划；主动向质量监督站提供信息；对于重大质量事故，在采取急救、补救措施的同时，应立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。

（2）与安全监督部门的协调。

工程安全监督部门作为政府机构，对工程安全进行宏观控制，并对施工单位进行监督与指导。项目经理部要增强法律意识，认识到各级安全生产监管监察机构依法对工程项目安全生产情况的监督检查，对指导督促施工单位建立健全安全生产责任制，落实各项防范措施，开展好企业安全评估具有很大的作用。发生重大安全事故，应在采取急救、补救措施的同时立即向安全监督部门报告情况，接受检查和处理。政府安全监督部门对安全生产监管，同时又有服务的职能，寓监督管理于服务之中，积极为企业提供安全技术、人才和政策咨询等方面的服务，因此，遇有紧急情况应请求安全监督部门给予技术支援。

（3）与环保部门的协调。

项目经理部应配合环保部门做好施工现场的文明施工、环境保护与噪音监测工作，及时报送厕所、化粪池、道路等有关环节的现场平面布置图、管理措施及方案。

（4）与水、电管理部门的协调。

项目经理部应在开工前持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图和用水、用电量等资料到城市供水、供电管理部门办理施工用水、用电报装手续，保证施工过程中正常的用水用电。

（5）与文物部门的协调。

大型工程项目施工或在文物较密集的地区进行施工时，项目经理部应事先与文物部门联系，在施工范围内可能埋藏文物的地方进行文物调查或勘探工作，若发现文物，应共同商定处理办法。在开挖基坑、管沟或其他挖掘中，如发现古墓葬、古遗址或其他文物，应立即停止作业，保护好现场，并立即报告当地政府文物管理机关。

另外，项目经理部还应做好和其他部门的协调工作，如消防、交通、公安、园林等主管部门。项目经理与远外层之间的关系协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的作用，及时疏通关系，加强沟通。