三、组织充当着对价值和事实进行浑成的“螺旋编码器”

在概念上明确了决策中的价值因素和事实因素之后，西蒙很快就把焦点对准组织，他的关注点是组织行为和组织运作过程。他很快就发现：关于价值命题和事实命题的讨论反映在组织中，大体相当于人们对政策和管理的讨论。当然，理解这一点需要一个简单的思维转换过程。他说：“在实践判断中，道德要素和事实要素通常不能分离得很清楚，管理决策中包含的价值观一般也不是心理和哲学意义上的最终价值观。多数目标和活动的价值都来源于将具有内在价值的目标和行为联系在一起的手段——目的的关系。”[29]

还是举例来说明。我们很容易在一家公司科研项目管理文件中找到如下的表述：“为提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理，依据国家科研项目的管理规定，结合公司的实际制定本办法。”这样的文字表述大家一定非常熟悉。这个具体办法的制定当然可以看成一个具体的决策，其中，“提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理”是该决策所要实现的目标。当这一目标确定以后，它就成为统领整个制度文件和未来衡量该决策实施效果的价值标准；接着，“依据国家科研项目的管理规定”和“结合公司的实际”就是为达到上述目标而制定科研项目管理办法的行动遵循；再往下，制定出来的这个办法，又是具体开展科研项目活动的行动遵循；当然，如果往前推，“提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理”又可能是企业提升产品竞争力的行动遵循，提升产品竞争力又可能是提高企业利润率的行动遵循。可见，在组织中的行为只能是在“中间价值”下来执行，我们习以为常的这句话，其实非常典型地反映了组织中目标价值和作为手段的行为之间的关系。

当然，这个链条关系在组织中的实际展开一定要比上面的分析复杂。

第一，我们很难纯而又纯地分离出其中的价值要素和事实要素，且实际上我们的大脑往往连什么是价值因素、什么是事实因素都不作区分。

第二，这些价值因素和事实因素也没有规则和有序地“放在”那里等着我们去“拿来”，要么它们被组织“强加”或者“暗示”，要么是人们自觉去“发现”和“遵照”。

第三，组织中的相关规定和要求多种多样，甚至有时候还存在一定的矛盾和冲突，因而并不是完全呈现出链条式的手段——目的的关系。比如，要规范科研项目管理就可能意味着在一定程度上牺牲项目的进度，而加快进度又是提高利润率的手段之一。在这种情况下，手段——目的链条就会呈现出较为复杂的网状关系。

第四，具体决策者的行为也未必是按照组织确定好的路线来执行，往往存在一定程度的偏离甚至是违背。

这又该如何？西蒙说：“由于管理活动的结果只能被当成中间目的，所以究竟给这些结果赋予多大价值，取决于我们怎样看待这些结果与最终目的之间存在的经验联系。”[30]他是想告诉我们：在组织中，价值要素和事实要素的联系是复杂的，但这种复杂的联系在很多情况下是被“经验联系”所组织起来。

这种“经验联系”怎么形成的呢？说实在的，这种“经验联系”就是人们从过去的经验和学习经历中积累起来的、有关对问题情境的判断与行为选择之间的对应关系。这种“经验联系”当然可能是模糊的，但并不是毫无根据的，在很多情况下，人们就是依赖他自己脑海中那张“事实地图”和由那张“事实地图”支配的相应“手段”来做出决策的。比如，在通常情况下，一提到“创新”，人们的第一反应就是加大技术研究或产品开发的力度，很少去考虑管理模式的变革，这说明人们有一张关于“创新”的“事实地图”，还有这张地图支配的创新手段。这一切在自己看来就是理所当然，所以人们也不认为有什么决策发生，只有环境剧烈改变而导致原来的手段无法达到目的的时候，人们才有了发现新问题的自觉。每个人都有自己固有的“事实地图”，这张地图曾经无数次帮助自己成功地搜索到自己要达到的目的地。正因为如此，人们就认为自己所依据的就是事实，完全没有意识到自己有可能只是摸到了大象的鼻子，并没有了解整个大象，甚至对“什么是大象”得出完全错误的判断。一句话，“经验联系”就是个体对应具体决策场景的理性表现。

但“经验联系”和个体所在的组织有什么关系呢？到了这里，个体决策者的目光就投向组织，投向给他提供“事实地图”和给他搜索相应手段予以指导的角色。当个体扮演组织中的某个角色时，这个角色不仅影响他搜索事实信息的内容和途径，也必然对他如何“剪辑”“拼装”这些事实发挥影响。比如，某产品的市场销量出现下滑，销售部门的经理往往首先考虑的是销售政策和销售人员行为的问题，市场部门则考虑客户的消费行为及促销策略的匹配度问题，但总经理则可能考虑整个产品线结构的调整问题。这种思考问题角度差异的恰恰是由他们在组织中的角色结构导致的。或者说个体在组织中扮演的角色是其启动具体的“经验联系”，甚至是创建组织特有的“经验联系”的外在因素。

当然，角色是将个体和组织联系起来的核心纽带，组织的活动完全可以看作一个个具体角色的活动，而一系列角色的决策相互影响，就构成了组织活动的图景。这就是西蒙所看到的组织事实。组织是“价值”和“事实”编制起来的决策地图；组织的运作又是将“事实”和“价值”链接起来的又一个螺旋。

在这里，西蒙还特别引入了通常被讨论的“政策”与“管理”、“立法者”与“管理者”的概念。在一系列的讨论之后，他得出的结论是：“如果我们希望保留‘政策’和‘管理’这两个术语，那最好将它应用到决策职能的划分上。这种划分虽然与‘价值’和‘事实’的分离不同，但是也依赖于这种分离。”[31]

同时他也提醒：“如果建议任何实际公共机构都非常严格地按照上述方式来划分立法机关和管理者的任务，那实在是有点幼稚。首先，出于政治原因，立法机构往往希望避免制定明确的政策，而把政策制定工作转交给行政管理机构来做。其次，行政管理者可能根本不像这里描述的那样，是个中立顺从的人。他可能（而且往往如此）有自己一套明确的个人价值观，而且希望他的管理型组织按照其意图行事，他也可能会抵触立法机构独揽政策制定权的做法，或者通过执行政策的个人方式，故意破坏立法机构的决定。”[32]

也就是说，区分“政策”和“管理”两个概念是相对的，也有实践的必要性；在决策制定的视角和理论框架下，所谓“立法者”和“管理者”无非是试图将“价值”和“事实”全然地剥离开来，但事实是：它们总是被决策者“组装”在一起来发挥作用。