3.4 项目管理过程：创建工作分解结构

工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS），是归纳和定义项目范围最常用的一种方法。WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求。说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法。它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容。这些工作内容就变成了项目目标的具体体现。这样来说，WBS有3个主要目的：

● 在制定 WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解。

● 项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感。

● 作为后续管理活动计划和控制的基础。

图3—4是一个典型的家庭装修项目的工作分解结构。

图3—4 家庭装修项目工作分解结构

工作分解结构的表述方法通常有3种：

第一种方法是如图3—4所示的树形图表示法，其优点是直观，结构清晰，缺点是不易修改，大型项目的工作分解结构会变得复杂。

第二种方法是气泡图表示法，如图3—5所示。其优点是添加修改比较容易，缺点是不直观，大型项目的工作分解结构会变得复杂。

图3—5 气泡图表示法

第三种方法是最常用的表示方法——列表图表示法，如图3—6所示。

图3—6 列表图表示法

该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及。这类软件大都是利用列表图来创建 WBS。我们也可以像上面一样对 WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系。当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码。

WBS是一个典型的树状分层结构。最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层。理论上有3种方法来创建 WBS：类比法、自上而下法、自下而上法。

类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的 WBS模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用 WBS来作为今后项目的标准。

自上而下法被认为是最常规的创建 WBS的方法。它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。

自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS的上一级内容当中。

这3种方法各有特点和其特定的适应性。一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点。

步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的基础。对单个项目来说，这并没有什么特别意义，但是对于大型项目来说，这样做便于项目分解结构的合并操作。

步骤二：建立项目的可交付成果列表（见图3—7）。

图3—7 建立可交付成果列表

步骤三：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子可交付成果。这一过程可以循环下去，直到得到适当的颗粒度为止（见图3—8）。

图3—8 分解可交付成果

以上我们得到了一个全部由名词组成的工作分解结构，它代表了项目最后完成的所有产出物及其分解。

步骤四：对每个子成果进一步分解出完成它所需的活动。也就是说，经历了这些活动，我们就可以构造一个子成果（见图3—9）。

图3—9 分解子成果

步骤五：某些子成果的简单相加就可以构成其上一级的父成果。但是某些父成果的完成不仅需要这些子成果，而且需要额外的活动。这些活动被称为横向关联活动（见图3—10）。

图3—10 横向关联活动

横向关联活动包括子产品的集成活动、验收活动等。

最终我们就得到了一个完整的项目 WBS。综观整个 WBS，我们可以看到以下一些特点：

第一，项目分解从可交付结果开始进行逐步分解，这样看起来整个 WBS的上半部分都是名词，所有这些工作结果就构成了项目的产品范围。它意味着项目最终或者进行过程中都会产生哪些工作产品，这些产品最终会转化成交付给客户的交付结果。

这种分解方式体现了以客户为中心的原则。项目实施方和项目最终交付客户两者之间对待项目的关注点是不一样的，前者关心如何完成项目，后者关心完成的是什么，是不是所期望的。从表现来看，前者在意实施活动，后者在意实施结果。现实中大多数项目的WBS是由项目实施方来完成的，所以通常情况下 WBS是以实施活动为主线进行分解的。这一方面体现了实施方作为实施领域的专家对活动细节的理解，另一方面反映了其对目标效率因素的关注，而可能会对效果的忽视。这也是我们今天很多项目出现问题的根源之一。因为客户方关心“我能得到什么”，而实施方只关心“我该做什么”。只有消除这种差异，才能避免做所谓“有效率没效果”的事情。自上而下的分解方式特别强调以交付结果为核心，在某种程度上它是以客户的期望为上层目标，然后逐步向下分解，从而可以有效避免以实施活动为主线进行分解所产生的问题。

第二，WBS的叶子节点几乎都是动词，也就是活动。它表明了所有这些活动的完成，就代表了项目的全部工作。这些活动就构成了项目的工作范围。后续的项目计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源，以及如何优化资源的分配来提高项目实施效率。

第三，在进行分解的过程中，存在4种构成模式：

第一种：父节点是名词，子节点全部由名词构成（见图3—11）。

图3—11 构成模式1

第二种：父节点是名词，子节点全部由动词构成（见图3—12）。

图3—12 构成模式2

第三种：父节点是名词，子节点由名词和动词共同构成（见图3—13）。

图3—13 构成模式3

第四种：父节点是动词，子节点全部由动词构成（见图3—14）。

图3—14 构成模式4

虽然上面给出了一种普适的分解方法，但创建一个高质量的 WBS并不容易，往往需要反复多次进行。同时，实现一个好的 WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程领域方面的专业技能。也就是说，工作分解结构的质量与完成这项工作的人对该项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关。有时甚至可以说，WBS的创建是一项创造性工作。它凝结了项目实施人员对项目范围的充分理解，也包含了大量的来自于过去实践的经验总结。所以，如果一个组织实施的类似项目很多，完全可以总结出一个 WBS模板。这个模板实际上是企业过去经验的总结，代表了企业的核心能力。前述的3种构建 WBS的方法中，最有价值的是类比法。

下面是创建 WBS的基本原则：

● WBS中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品。

● WBS中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动。那些没有被包含在 WBS中的活动和任务都不会被分配相应的资源，其实施也无法得到保证。

● 分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则。

● 在WBS的每一个节点上，可以建立账目编码（CodeofAccounts）系统来唯一标识和确定每一项工作单元。一方面，可以提高沟通的效率和准确度，减少管理成本；另一方面，这个编码可以和进度及成本管理产生对应关系，特别有利于对项目进行非常准确而详细的成本预算及核算管理。

● 在 WBS的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来单独管理，被称为“工作包”。每一个工作包可以分配相应的责任人，并建立责任分配矩阵。工作包范围内的所有结果或者活动由该责任人负责。工作包的设定完全是出于管理的需要，所以其选择没有硬性的规定。

WBS事实上是项目管理活动和工程活动的连接点，两个部分的活动在 WBS中得到了有效的关联。后续的项目管理活动都是针对 WBS上的工程活动来进行的。

● 项目的时间资源被具体分配到 WBS的工作单元上。

● 项目的资源投入和成本计划被分配到 WBS的工作单元上。

● 项目的范围变更必须基于 WBS进行。