中国出版业与其他行业的差距在哪里

姜汝祥先生著《差距》一书，分析了海尔与GE、联想与戴尔、华为与思科、方正与惠普、波导与摩托罗拉、格兰仕与沃尔玛等国内外知名企业各个不同方面的差距。中国的文化产业，也正在分为公益型事业单位与经营型企业单位，出版社除少数仍保留为公益型事业单位外，大多数马上就要转制为企业，成为市场竞争的主体，与国内外出版企业在市场上一决雌雄。这样，我们不能不思考同样一个问题，成为企业后，我们的出版社与其他企业相比，特别是与其他领域成功的企业相比，有哪些差距呢？观念、管理团队、运营流程、员工素质、战略布局，等等，诸如此类。也许，我们只有正视这些差距，在转制后才不会手忙脚乱；只有找到这些差距，我们才能转变观念，改变思维方式，调整战略战术；才能在第一轮袭来的市场经济大潮中不被呛昏；才能做到可持续发展，做大做强，不违背我们改制的初衷。

我们的差距在哪里，我们又怎样来弥补差距呢？

一、思想观念

首先，不少人认为，出版单位是舆论阵地，意识形态属性强，如果转制为企业，出版社就会把追求经济效益放在首位，结果，有社会效益的图书没人愿意出版，党的方针政策就得不到贯彻，腐朽没落的思想观念就会泛滥。当然，出版社最好仍然由国家作为特殊事业对待，不要把出版社全面推向市场；其次，也有人认为，不要看今天提出要把出版社当做企业，但有一天如果出了几本违背出版方针政策的书，涉及意识形态，上级感觉到会危及思想认识的统一，就会把出版社再与一般企业区别开来；另外一种观点认为，说是把出版社转为企业，真正落实，说不定是多少年后的事情。中国的事情都是雷声大雨点小，进两步退一步，万一实施中碰到困难，还会拖延很长时间的。

尽管图书作为特殊商品具有其二重性，但首先它是一个商品，具有商品的一般属性。无论是域外发达的市场经济国家，还是新中国之前的若干岁月，出版社本来就是既有文化传承的责任，同时又是一个创造财富的机构。目前提出让出版社从事业单位转制为企业，不过是回归了出版产业的本位，而不是什么创新的举措。大家存在这种观念，主要是新中国成立后，出版业沿袭前苏联的管理政策，把出版社当成了一个重要的宣传阵地，放大了它的意识形态属性而忽略了它的商品属性。所以，出版社在政策的保护下，几乎丧失了参与市场竞争的所有能力，虽然从20世纪90年代开始实行事业单位企业管理，从没有竞争发展到有限的竞争，从完全的计划经济向混合经济过渡，但由于出版行业属于特殊行业，准入门槛高，出版社具有一定的比较竞争优势，相对其他行业而言，管理水平不高，劳动效率较低，员工敬业精神参差不齐。出版社主要凭教材教辅垄断经营赚得丰厚的利润，职工平均收入水平一般高于其他行业，目前，出版社转制为企业，实际上是“拨乱反正”，还出版社的本来面目。在出版社工作的员工大都具有较高的文化程度，应当明白这个道理，但由于多年的保护政策，出版社的员工养成了一种“天之骄子”、“天赋特权”的优越感，他们希望政府开放的步伐慢一些，保护多一些，自己的实惠多一点。而对于中华民族文化产业的发展壮大，对于中国参与世界竞争的力度，大家关心较少，对于出版社转制为企业后出版导向的把握危言耸听，只不过希望“上级”考虑政治导向继续维持出版的封闭。从国外的出版来看，按市场规律运作的出版业，并没有出现颠覆政府的作用，也没有将资本主义和平演变为社会主义，而是无形中成为传播本国的价值观念，成为国民经济强大支柱的一种企业组织。

其实，出版的社会效益与经济效益并不矛盾，有社会效益并且适合读者需求的出版物，一定会拥有广大的市场，同时，有发展远景的出版企业，绝不会为一时的蝇头小利而降格以求。出版社转制为企业，把文化当做一种产业来经营，是党的十六大报告中已经决定下来的，也绝不会是一时的权宜之计。我们已经看到，今天中国的企业，只有极少数还拥有部分垄断资源，绝大多数已经完全跨入了市场经济，不少的企业因经营不善破产，不少的工人因为工厂倒闭而失业，对于政府保护、计划经济他们已感到陌生，因此，他们知道市场的竞争是残酷的，优者胜劣者汰，改革开放之初曾经一度辉煌的品牌，如湖北的“沙松”、“莺歌”，北京的“香雪海”等，已经销声匿迹，而海尔、格兰仕、方正、联想、华为、娃哈哈等已经崛起。如果出版业坐以待毙，那些曾经辉煌但已经销声匿迹的企业就是我们的未来；如果我们奋起，海尔等企业就是我们的榜样。我们应当正视现实，而绝不是去寻求保护。

二、管理团队

在现代企业里，谈董事长、谈首席执行官、谈管理团队，而在出版社里，沿用的仍是官商不分的亦政亦商的管理体制。出版社有对等的行政级别，社级领导有对等的行政级别，中层干部有对等的行政级别，“党管干部”百分之百正确，但管理团队的能力、经验、合作精神则是次要的。综观出版社管理团队的来源，不外乎几个渠道：一是从本单位培养的，这些人大多是编辑出身，懂编辑业务但很少懂经营管理。近年来我们的管理团队“在战争中学习战争”，经营管理经验有所增强，但与其他企业管理团队相比，大多数出版社的负责人还是在“摸着石头过河”。二是从上级派来的，如宣传部、出版局等机关里的“德才兼备”或资历已到的同志，他们有行政经验但缺少业务知识，他们视野开阔有干劲但大多数不得要领，一部分通过交学费逐步积累了经验，有些则最终也没修成正果。第三种是系统内调配的，从一个单位安排到另一个单位。这些人要么是与原单位的同事不合作，需要动动，或者是移地提升，很多人只是在安排个位置，至于管理、效益、发展，则是次要的。因此，谈不上职业经理人，谈不上首席执行官。而在所有成功的企业里，绝不会为了“落实干部政策”而派一个平庸的人去做首席执行官的。一个首席执行官的选拔是十分慎重的，它关系到企业的生死存亡。做路由器起家的思科，当初的风险投资商唐·瓦伦蒂尼提出的条件是，他必须对管理层的人选有权介入。他挑选了曾在霍尔维尔工作过的约翰·莫格瑞德做CEO，这个人帮助思科建立了一个职业管理团队。

出版社如果作为一个企业，必须十分重视管理团队的整体素质与管理水平，特别是首席执行官的整体素质。办好一个企业不容易，但办垮一个企业只需一个人就行了。这就是“成也萧何，败也萧何”。我们必须改变过去选拔出版社负责人的做法，不要把选拔公务员的程序照搬到选拔首席执行官上来。这里需要我们培育职业出版经理人市场，按照市场规律，挑选出版社的首席执行官。

三、员工素质

任何一个成功的企业里，员工的素质都十分重要。这种素质一是教育背景，二是实践技能。特别是出版社这种文化企业，产品的差异性十分大，每一种产品都有着自己的文化内涵，都体现着自己的特殊价值，这就对从业者提出了很高的要求。在日本讲谈社里，每年招聘25人左右，这25人是从上万个报名者中反复遴选而出。而且这些从业者都通过不同部门的适应才开始独立工作。而中国的出版业里，特别是一些20世纪80年代成立的出版社，很多人缺少良好的教育，然后又为国分忧安排转业军人，安排家属子女，安排各要害部门的关系，一个出版社里，真正受过正规大学教育的人大约在三分之一左右，出版社承担着一个企业本不应承担的义务。

在一家成功的出版社里，必须把住入口关，即使过去已经造成了既成事实，从现在开始，也必须充分认识到企业在竞争中人员素质的重要性。同时，利用出版社转制之机，对于一些不适应出版社工作的人员，或通过开办具有独立法人资格的辅助产业使之分流，或通过末位淘汰裁减冗员，或按照社会人力成本降低这部分人的工资收入，使一线人员与辅助人员的结构比例协调。一时人力资源不能达到合理程度的，也要通过三五年时间使之逐步趋向合理配置。

四、经营策略：核心竞争力

一个企业，很多时候经营战略、管理水平、市场环境基本是相同的，如果一个企业要想在竞争中立于不败之地，或者说保持一定的生存能力，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，就是你具有别人无法复制的那部分能力。这部分能力可能是你所拥有知识产权的产品，或者是运营流程，或者是你的市场策略，或者是你的企业文化。如海尔在家电产品的竞争中，为什么能具有领先优势，并不在于它的家电产品的功能上有多少特点，而是它的“五星级服务”，而是它的领先一步的发展战略，当然，还有它的“日清日高”的管理制度。沃尔玛的核心竞争力，主要是靠配送系统和吸引客户忠诚的经营能力。我们国内出版社，除少数出版社外，大多没有自己的核心竞争力。出版社缺少拥有知识产权的重要产品，缺少良好的员工队伍，缺少有前瞻性的发展战略，如果让民营或者外资介入出版，现有的大多数出版社是会走向消亡的。

出版社在竞争中，必须明白核心竞争力的重要意义。要在与对手的角力中，找到一两件利器。核心竞争力究竟在哪儿呢？这就需要出版社的首席执行官分析自己的优劣得失，有意识地寻找自己的优势，强化自己的优势，使之培养成企业的核心竞争力。并且根据形势的发展，不断调整充实完善自己的核心竞争力。当然，国内并不是没有成功的出版企业，但关键是现在还没有人将之总结出来，供整个出版界学习借鉴，提高共同的管理水平。

五、运营流程

出版社的编、印、发过程并不复杂，从事出版的人都知道是怎么一回事。但正是这种并不复杂的过程，社与社之间确能见出高低。有些社，编印发之间缺少协调，编辑抱怨发行不努力，图书没能发好；发行抱怨编辑，说“没有出好书，让我们到哪儿去发！”其实，从成功的出版社来看，特别是市场依存度很强的企业，编辑、出版、发行每一环节都必须像机器的齿轮一样，啮合十分紧密。一个产品，从确定选题，到编辑修改、润色、确定体例，再到版式设计，纸张选用，都要从市场考虑；出版环节根据编辑的建议，要预算成本，选择工厂，确定交书时间；发行环节更要根据产品的进度，让市场部安排宣传营销，销售部联系销售渠道，介绍产品，寄送宣传材料，图书发送时，要考虑发货的时间安排，要搜集图书应市后的销售动态，校正宣传策略，考虑调货或者重印；等等。一本书的成功不仅是环节之间的配合，更重要的是细节的安排与实施。有一本经营管理类图书的书名就叫做《细节决定成败》，此书名道出了管理的精髓。

当然，如果是一个小出版社，实行扁平化管理，各部门之间还好协调；但如果是一个大社，就必须设立专门机构进行协调，保证生产流程不受阻滞，或者划小生产单位，实行事业部制，独立核算，减少生产流程上的障碍。北京外研社、法律社、机工社、电子工业社等大型出版单位，正在采取事业部制的办法，以改善大型出版社的管理，使之运作方便、高效。

六、企业文化

许多成功的企业都认为，其成功的秘诀在于有了自己的企业文化。企业文化是凝聚员工的要求，也是持续性发展的动力。香港的一家船务公司，专门成立了东方文化研究中心，每年拨款用于出版研究成果。他们认为，企业竞争的方法是相同的，但企业有没有文化则是不同的。一个具有竞争力的公司一定有自己的企业文化。如惠普建立在社会价值基础上的人性理念，戴尔建立在客户基础上的价值理念。联想的杨元庆将他们的企业文化分为四个阶段：第一阶段是创业文化，第二阶段是目标导向文化，第三阶段是规则导向文化，第四阶段是团队亲情文化。他们的核心理念是：把员工的个人追求融入企业的长远发展之中。它的企业精神是：求实、进取、创新。海尔是“敬业报国、追求卓越”，“海尔只有创业没有守业”等。

我们的出版企业本来是一个最有文化的企业，但很多企业没有有意识地形成自己的企业文化。一是对企业文化在用于凝聚人心，鼓舞士气，持续发展中的作用认识不足；二是忙于日常事务，没有刻意去根据企业特点提炼具有代表性的企业文化口号；三是有企业文化但没有注意贯穿在日常生活与事务中，没有将企业文化用在管理与发展中。因此，员工没有主人公精神，没有为企业忠诚服务的意识，没有为自己的客户服务的意识。从目前的状况来看，员工不是考虑企业的可持续发展和企业的财政支持能力，没有考虑国家、集体与个人三者之间的关系，而是过多地考虑自己的收入。对于企业的未来，对于企业的状况，他们并不关心。这样的企业，从竞争的角度来看，是没有希望的。

总之，出版社与国外成功的出版企业相比，与国内成功的企业相比，各方面都存在十分大的差距。缩小这种差距的方法，首先是从体制上解决现有出版单位的产权归属，解决所有者失位的现象，要大胆地借鉴企业的成功发展经验，实行产权多元化，特别是吸取国企改革中的教训，引进民营与外资，不要单纯的由不同国有资本合资。实践证明，单纯的国有资本之间的合资，依然是聚集在国有的旗下，不利于互相监督，企业仍然缺少动力；二是彻底改变选人用人的机制，通过组织推动，市场化运作，培养职业化的管理团队，特别是要选好首席执行官；三是建立完备的企业管理制度，通过制度保证企业可持续发展。尤其是前两个方面，在今天来看，是非解决不可的问题，否则，中国出版业与先进企业的差距将会越来越大。

（原载《编辑之友》2005年第3期）