第4章 如何更好地说服他人
第22节 从赞美和欣赏开始
卡尔文·柯立芝总统在任的时候，我的一位朋友应邀于周末去白宫做客。当他踱入总统的私人办公室时，他听到柯立芝对他的一位秘书说：“你今天早上穿的衣服漂亮极了，你真是一位美貌、迷人的姑娘。”
这可能是沉默寡言的柯立芝一生当中对一位秘书的最高称赞了。这事如此出乎寻常，以至于那位女秘书面红耳赤。然后，柯立芝说：“不要太高兴了。我说那话只是为了让你觉得好过些。从现在起，我希望你对标点符号稍加注意些。”
他的方法似乎太明显了一点儿，但这种心理却很巧妙。在我们听到别人对我们优点的称赞以后，再去听令人不愉快的话总会好受些。
这好比理发师在给客人刮脸之前，先要在客人脸上涂肥皂。麦金利在1896年竞选总统时，采用的正是这种方法。
当时，一位著名的共和党成员写了一篇竞选演讲词，自认为比西西洛、亨利和韦伯斯特等人合起来所写的还要高明。他非常高兴地把他这篇不朽的演讲词大声朗读给麦金利听。尽管这篇演讲词有很多优点，但不适合竞选，因为那将会引起一场批评的风波。但麦金利不愿伤这人的感情，他知道自己不能挫伤这人的高度热忱，但他又不得不说“不”。看看他是怎样巧妙地处理此事的。
“朋友，这是一篇极其精彩、极其伟大的演讲词。”麦金利说，“再也没有人能写出比这篇更好的。它在许多场合都适用，不过对这次特殊的场合是否十分合适呢？从你的立场来看，那是非常合理而切题的，但我必须从整体角度来考虑它的影响。现在，请你回家去，根据我所指示的要点重写一篇演讲词，并送给我一份。”
他那样照办了。麦金利又帮他做了修改，并帮他重新写了第二篇演讲词。后来，他成为竞选班子中一位最得力的演说员。
下面是林肯总统所有信件中第二著名的信。（他最著名的一封信是写给贝克斯贝夫人的，对她在战争中丧失了5个儿子表示哀悼。）这封信林肯大约只花了5分钟就写完了，但在1926年公开拍卖时卖到了12000美元。顺便说一下，这比林肯辛苦工作50年的积蓄还要多。这封信是在1863年4月26日，也即内战最黑暗时期写给约瑟夫·胡克将军的。接连18个月，林肯的将军率领的联军连遭惨败，到处都是无益的、愚蠢的相互残杀。全国上下人心惶惶。数千名士兵开小差逃走，甚至连参议院的共和党议员都犯乱，强迫林肯让出白宫。“我们现今处在生死存亡的边缘，”林肯说，“我看连上帝都在反对我们。我几乎看不到一丝希望的曙光。”就在这黑暗、忧愁、混乱的局势下，林肯写了这封信。
我将这封信附在这里，因为它展示了林肯是如何改变一位喧闹作乱的将军的，而当时全国的成败系于这位将军的行动。
这恐怕是林肯担任总统以后所写的最严厉的一封信，但你会看到他在指出胡克将军的严重错误以前，先称赞了他。
是的，那些错误确实很严重，但林肯并没有指明。林肯非常谨慎，而且很有策略。林肯写道：“对于有些事，我对你并不十分满意。”多么圆滑，多么机智！
下面就是林肯写给胡克将军的信：
我已经任命你为波多马克军队的首长。当然，我之所以这样做，自然有我认为很充分的理由。不过我想最好还是让你知道，有些事我对你并不十分满意。
我相信你是一位勇敢多谋的将军，那当然是我喜欢的。我也相信你不会将政治与你的军职混淆起来，在这件事情上，你做得很不错。你对自己很有信心，这正是一种极有价值同时也是不可或缺的性格。
你有雄心壮志，这在相当范围内是有益而无害的。但我认为，在伯恩赛将军统领军队时，你曾表现出你自己的个人野心，竭力地阻挠他。你在这件事情上，对国家以及对一位功勋卓著、享有盛誉的军官来说，都是极大的过错。
我曾听说，并因为言之确凿而不得不相信，你最近曾说军队与政府都需要一位独裁者。当然，我并不是因为这个原因，而是我并不顾及这个原因，才授予你军队统帅权的。
只有赢得胜利的将领才有可能成为独裁者。我现在对你要求的是军事上的胜利，所以不惜冒独裁的危险。
政府将尽一切能力帮助你，正如以往及今后对于所有将领的支持一样。我十分担心你以前带到军队中的那些思想——批评及不信任将领，现在它将回报到你的身上。我会尽力帮助你肃清这种思想。
当这种思想在军队中蔓延时，无论对你还是对拿破仑——如果他还活着，都绝不会有什么好处。现在，你千万要小心，绝不可轻率从事。绝不可轻率从事，但要以充沛的精力和永不疲倦的努力前进，并带给我们胜利。
你不是柯立芝、麦金利或林肯。你想知道的是这些哲学是否能在你的日常生活中应用，是吗？让我们拿费城华克公司的高伍先生为例来说吧。
华克公司在费城承包了一项建筑工程，并要求在指定的日期内完工。一切都进展顺利，这项工程就快要完成了。这时，负责供应外部装饰铜器的承包商突然说他不能按期交货。什么？整个建筑工程都要搁浅？而这巨额的罚金、惨重的损失，都因为一个人？
长途电话、争论、激烈的争吵，全都没有用。于是高伍先生被派往纽约解决难题。
“你知道你的姓名在布鲁克林区是独一无二的吗？”在互作介绍之后，高伍先生这样问道。这位经理很惊异：“不，我可不知道。”
“哦，”高伍先生说，“当我今天早上走下火车后，查看电话簿找你的住址时，在布鲁克林区的电话簿中只有你一个人叫你这姓名的。”
“我可一直都不知道，”这位经理说。他开始很有兴趣地查看电话簿。“啊，那不是普通的姓名，”他自豪地说，“我的家庭大约在200年前从荷兰迁到纽约来的。”他接着谈论他的家庭及祖先，长达几分钟。当他说完后，高伍先生又恭维他有那么大的一个工厂，并且比他曾参观过的几家同类型的公司更好。“这是我所见过的最清洁的铜器厂。”高伍先生说。
“我花了一生的心血经营它。”这位经理说，“对此我很自豪。你愿意参观一下工厂吗？”
在参观的时候，高伍先生又赞扬了他的管理组织系统，并告诉他为什么他的工厂看起来比他的几家竞争者要好，以及好在哪里。高伍先生提到了工厂中几种特殊的机器，这位经理说那些机器是他自己发明的。他特别花了许多时间带高伍先生去看那些机器，解释它们如何工作，以及产品如何精良等。他坚持要请高伍先生吃午餐。注意，高伍先生对他的目的还只字未提。
吃完午餐后，这位经理说：“现在，我们谈正事吧。自然，我知道你是为什么来的。我没有想到我们的聚会如此愉快。你可以回费城转达我的承诺，即使其他生意我不得不延迟，你们的材料我也将保证按期做好并运到。”高伍先生甚至没有任何请求，就得到了他所需要的东西。结果，材料按期交齐，建筑工程在合同期满的那天竣工了。
如果高伍先生采用平常人在这种情形下所用的争执吵闹的方法，会有这样的结果吗？
新泽西州福特蒙马斯市有一位联邦信用合作社支行经理桃乐丝·鲁布卢斯基，她在我班上讲了她如何帮助手下员工提高工作效率的事。
“最近，我们雇了一位年轻女孩当实习出纳。她与顾客的关系很好，处理问题时效率很高。但有一天结账时，却出了问题。
“出纳部经理来找我，强烈要求解雇她：‘她耽误了大家的工作。我不知教了她多少次，可她太笨了。一定得辞掉她。’
“第二天，我见她处理业务时确实非常迅速准确，而且与顾客相处很愉快。
“但没过多久，我就发现她在结账时为何出问题的。下班以后，我找到她。她显得很是不安。我夸奖了她的友善和工作热情，以及她工作时的准确和速度。我建议她将现金平衡过程复习一下。她明白了我对她的信任，照我的建议做了，很快就掌握了。以后，她再也没有出过错。”
用赞美的方式开始，就好像牙科医生用麻醉剂一样，病人虽然仍要受钻牙之苦，但麻醉剂却能消除这种痛苦。作为领导者，应该用第一项规则：从赞美和真诚的欣赏着手。
第23节 间接提醒对方的错误
查尔斯·施瓦伯有一天中午经过他的一个钢厂，看见几个工人正在吸烟。而在他们头顶上方就悬挂着一块“禁止吸烟”的牌子。施瓦伯是否指着牌子说：“你们不识字吗？”不！施瓦伯绝不会这么做。他走到这些人跟前，发给每人一支雪茄，说道：“孩子们，如果你们到外边吸烟，我会感激不尽。”他们知道自己违反了规定——但他们赞赏他，因为他什么也没有说，还送给他们一点小礼物，使他们感受到了尊重。你能不喜欢像施瓦伯那样的人吗？
约翰·华纳梅克也使用过同样的方法。华纳梅克习惯每天去他在费城的大百货商场巡视一次。有一次，他看见一位顾客在柜台前无人服务，而店员正在柜台另一端聊天。于是他一声不响地轻轻溜到柜台后面，自己接待了这位顾客，然后将商品交给售货员包扎，自己就走开了。
官员们经常被批评不接见民众。他们非常忙碌，但有时候由于助手们过度保护他们的上司，不想让他接见太多的来访者而产生负担。
卡尔·兰福特曾担任迪斯尼世界所在地佛罗里达州奥兰多市的市长许多年。他时常告诫部属，要让民众来见他。他宣称自己打算推行“开门政策”。然而，当他社区的民众来拜访他时，都被秘书和行政官员挡在了门外。
最后，这位市长找到了解决的办法。他拆掉了办公室的大门。他的助手们知道了这件事。从此以后，这位市长真正做到了“行政公开”。
若想不惹人生气并改变别人，只要换两个字，就会产生截然不同的效果。
许多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后接下来会说“但是”，再进行批评。例如，要改变某个孩子读书不专心的态度，我们可能会说：“乔尼，我们真的以你为荣，这学期你的成绩有了进步。‘但是’，假如你的代数再努力一些的话，就会更好了。”
在这个例子里，可能乔尼在听到“但是”之前会感觉很高兴。而当他听到“但是”时，马上就会怀疑这称赞的可信度。对他而言，这种称赞只是批评他失败的一种开头而已。由于可信度遭到了曲解，我们也许就不能达到改变他的学习态度的目的。
只要把“但是”改为“而且”，就可以轻易解决这个问题了。“我们真的以你为荣，乔尼，这学期你的成绩有了进步；而且，只要你下学期继续努力，你的代数就会赶上别人了。”
这样乔尼就会接受这种称赞，因为你没有把失败的推论放在后面。我们已经间接地让他知道我们想使他有所改变，因此他会尽力实现我们的期望。
对那些不愿接受直接批评的人，如果能间接地让他们认识自己的错误，就会收到非常神奇的效果。住在罗得岛温沙克的玛姬·雅克布在我班上讲述了她是如何使得一群磨洋工的建筑工人帮她盖好房子之后清理干净场地的。
最初几天，当雅克布夫人下班回家之后，发现满院子都是锯木屑。她不想找那些工人争论，因为他们的工程做得很好。所以当这些工人走了之后，她和孩子们捡好碎木块，并整整齐齐地堆放在角落里。次日早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上地上这么干净，又没有让邻居感到不方便。”从那天起，工人们每天都会捡好木屑堆在一边，领班也每天都来看看。
在预备役军人和正规军训练人员之间，最大的差异就是理发，预备役军人认为他们只是老百姓，因此非常不愿把头发剪短。
美国陆军第542分校的士官长哈雷·凯塞在带预备役军官时，就面临着这一问题。像以前正规军的士官长一样，他可以向他的士兵怒吼或威胁。但他不愿这样做。
“先生们，”他开始说，“你们都是领导。当你们以身作则时，那是最有效的。你们必须为自己领导的人做出榜样。你们应该了解军队对理发的规定。今天我也要去理发，而我的头发却比某些人的头发要短多了。你们不妨对着镜子看看，如果你们要做个榜样的话，我们会帮你们安排时间去营区理发部理发。”
结果是可以预料的。有几个人主动去镜子前看了看，然后下午去理发部按规定理了发。次日早晨，凯塞讲评时说，他已经看到队伍中有些人已经具备了领导者的气质。
1887年3月8日，口才大师亨利·华德·毕切尔去世了。在下一个星期日，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕切尔去世而伤心不已的牧师演讲。他急于取得成功，把演讲词改了又改，就像福楼拜一样小心地进行润饰。然后，他将演讲词读给他妻子听。演讲词写得并不好，就像大多数演讲词一样。如果他妻子缺乏见识，她可能会这样说：“莱曼，糟极了，绝对不能用。你会让听众都睡着的，那听起来像一本百科全书。你传道这么多年，应该知道如何写得更好。天啊！你为什么不像普通人那样去讲呢？你为什么不自然点儿？你如果念那篇东西，一定会搞糟的。”
她可能会这样说的。如果她真的那样说了，你也知道结果会怎样。她也知道。所以，她只是这样说：如果演讲词寄给《北美评论》，一定是一篇极好的文章。换言之，她称赞了这篇演讲词，同时又巧妙地暗示不能用这篇演讲词。莱曼·阿伯特看出了这点，干脆将他精心准备的底稿撕碎，没用讲稿就自然地作了演讲。
有效地改正别人错误的方法是使用第二项规则：间接提醒别人注意他的错误。
第24节 先谈你自己的错误
我侄女约瑟芬·卡耐基来纽约当我的秘书。她才19岁，高中毕业刚3年，几乎没有任何工作经验。而现在，她却是苏伊士运河以西最称职的秘书之一。但在刚开始时，她——哦，尚待改进。有一天，我正要批评她的时候，我对自己说：“且慢，戴尔·卡耐基，且慢。你的年纪比约瑟芬大一倍，经验比她多一万倍。你怎么可能希望她有你的观点，有你的判断，有你的精力呢——虽然这些都是很平凡的？等等，戴尔，你在19岁时正干什么？还记得你那时呆笨的举动、愚蠢的错误吗？记得你……的时候吗？”
经过真诚而公平地考虑之后，我得出结论：约瑟芬19岁的能力比我那时可要强多了——尽管如此，我很惭愧地承认，我并没有经常称赞约瑟芬。
所以，从那以后，当我要提醒约瑟芬注意她的错误时，我就会这样开始：“约瑟芬，你做错了一件事，但老天知道，我所做的许多事比这更糟糕。你并非天生就具有判断力，那只能从经验中得来，而且你比我在你这年纪时强多了。我自己也曾犯过许多愚蠢的错误，所以我不愿意批评你或任何人。但如果你这样去做，你想那不是更聪明吗？”
如果你一开始就承认自己的错误，然后再指出别人的错误，那么情形就会好得多。
迪利斯通是加拿大马尼托巴省布兰顿市的一位工程师，在与秘书相处时遇到了问题。秘书送给他的口授信件每页总会有两三处拼错的。他讲了他是如何处理此事的：
“和许多工程师一样，我的英文或拼写也不好。多年来，我总是带着一个小本子，记下我拼错的词。当我发现仅仅指出错误并不能提高秘书的拼写水平时，我决定另想办法。当我下一次发现错误时，就坐到打字机旁说：
“这个词似乎不对，它也是我常拼错的词之一。这就是我开始做这个拼写本的原因。（我打开它，翻到那一页。）哦，就在这里。我现在对拼写很注意，因为别人常通过我们的信件来评判我们，而拼错会让我们显得很不专业。
“我不知道她是否采用了我的方法，但从那次谈话以后，她的拼写错误明显少了。”
风度优雅的布洛亲王早在1909年就明白这样做很有必要。
当时，布洛亲王是德国总理大臣，而德国皇帝则是威廉二世——傲慢自大的威廉，也是德国恺撒王朝最后一位皇帝——他建立了陆军和海军，并自夸能征服一切。
于是，震惊世人的事情发生了。这位德国皇帝竟然说了许多令人难以置信、震惊世人的话。例如，他是唯一一位对英国友好的德国人，为了对抗日本的威胁他建立了一支海军，他一人挽救了英国，使之免于向俄、法称臣，由于他的征讨计划，使英国得以在南非战胜土著人等。更糟糕的是，他竟然允许《每日电讯报》将他这些丧失理智的自吹自擂的言论公之于众。于是，这些爆炸性的新闻震动了整个欧洲，波及全世界。
在100多年的和平时期里，还没有一位欧洲君主说过这样的话。整个欧洲立即轰动了，如激怒的野蜂；英国也被激怒了，德国政治家更是惊骇万分。在这种形势下，德国皇帝也惶恐不安，提议由总理大臣布洛来处理此事。是的，他希望布洛亲王宣布这一切责任都是他的，是他建议他的君主说这些令人难以相信的话。
“但是陛下，”布洛反对说，“在我看来，不论在德国或英国，绝对不会有任何人相信我会建议陛下说这些话的。”
布洛一说出这句话，就意识到自己犯了一个严重的错误。德皇果然大为恼火。
他咆哮着说：“你以为我是一头笨驴，只会犯你永远都不会犯的错！”
布洛知道他应先称赞皇帝再提出批评意见，但事已至此，他只得退而求其次。他在批评之后再予以称赞。结果极其神妙。
“我绝不会有那样的意思，”他恭敬地回答说，“陛下在许多方面都胜过我，这不只是就海陆军知识而言，尤为重要的是在自然科学方面。每次倾听陛下解释晴雨表、无线电报或伦琴射线时，我总是对自己对各种自然科学一无所知而深感惭愧，我不懂化学或物理，不能解释最简单的自然现象，因此对陛下万分钦佩。但是，”布洛接着说，“作为补偿，我知道一些历史知识，以及一些在政治上，特别是在外交上有用的知识。”
德皇高兴了。布洛亲王称赞了他。布洛赞扬了他而使自己显得卑微。这时的德皇已经能宽容任何事了。“我不是常告诉你，”他热情地说，“我们应互相取长补短吗？我们应齐心协力，而且我们愿意这样！”
他与布洛握了握手，不只是一次，而是多次。那天下午，他尤其激动，握紧双拳喊道：“如果任何人对我说布洛亲王不好，我将一拳砸扁他的鼻子！”
布洛及时救了自己——但像他这样机敏的外交家还是犯了一个错误：他应该一开始先谈自己的短处和威廉的长处——而不要暗示德皇是一个智力不足、需要保护的人。
如果仅仅说几句自我谦恭、称赞对方的话，就能使一位傲慢孤僻的德国皇帝变成一个牢固可靠的朋友，那你就可以想象得到谦逊与称赞在我们的日常生活中多么有用。如果运用得当，它们必然有助于我们在人际关系上创造奇迹。
一个人即使还没有改正他的错误，但只要承认自己的错误，就有助于帮助另一个人改变其行为。最近这句话从马里兰州提蒙尼姆市的克拉伦斯·周哈森那里得到了验证，当时他发现他15岁的儿子正在尝试抽烟。
“当然，我不希望大卫吸烟，”周哈森先生说，“但我和他妈妈都吸烟，我们给他树立了一个不好的榜样。我向大卫解释，说我在他这么大时就开始抽烟，尼古丁最终战胜了我，使我上了瘾。我还提醒他，我的咳嗽很厉害；如果他也吸烟，很快就会和我一样。
“我并没有劝他不要吸烟，或警告他吸烟的害处。我只是告诉他我如何吸上烟并深受其害的。
“他想了一会儿，然后决定在高中毕业前不吸烟。直到现在，他也确实没有吸过烟。
“那次谈话的结果，是我也决定戒烟。由于家人的支持，我戒烟成功了。”
一个好的领导会遵守第三项规则：在批评别人之前，先谈你自己的错误。
第25节 多用建议，少用命令
我曾荣幸地同美国著名传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写这本书，于是我们开始讨论“为人处世”这个重要话题。她告诉我，她在写欧文·扬的传记时，访问了曾与扬先生在同一房间办公3年的一位先生。这人说，在那期间，他从未听到欧文·扬给任何人下达过直接命令。他总是“建议”，而不是“命令”。例如，欧文·扬从未说过“做这个或那个”，或“别做这个别做那个”。他总是说：“你可以考虑这个”或“你以为那样合适吗？”当他口述一封信后，常这样说：“你认为如何？”在看完他的助手写的信以后，他会说：“也许这样措辞会更好些。”他总给别人机会亲自动手做事，而从不告诉他的助手该如何去做事；他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。
像这种方法，能使人更容易改正错误。像这种方法，能维护一个人的自尊，给他一种自重感，使他乐于合作而非对立。
无礼的命令所引起的愤怒可能会持续很长时间——即便是想纠正一个很明显的错误。丹·桑塔瑞利是宾夕法尼亚州怀俄明市一所职业学校的老师，他在我班上说了一件事：
有一个学生因为违章停车而堵住了学校的大门。一位老师冲进教室，以非常凶悍的口吻问：“谁的车堵住了大门？”当那个学生承认后，那位老师怒吼道：“马上把车开走，否则我就用铁链把它绑上拖走。”
这位学生确实错了，汽车不该停在那儿。可是从那天以后，不只是这位学生对那位老师的举止感到愤怒，全班的学生也总是和他作对，使得他的工作很不愉快。
他可以用完全不同的方式来处理这件事吗？假如他友善一点地问：“门口的车是谁的？”并建议说如果能把它开走，别人的车就可以进出了，这位学生一定会很乐意地把车开走，而且他和他的同学也就不会那么生气和反感了。
向对方问些问题，不但能接到一张订单，更能激发对方的创造力。假如人们能参与决定是否开出某张订单，他们会更有可能接受订单。
南非约翰内斯堡一家专门生产精密机件的小工厂，经理伊安·麦克唐纳有幸接到一份大订单，但他知道自己不能按期交货。尽管工作已在工厂确定好了，可是这份订单所要求的时间实在太短了，他不太可能做到按期交货。
他并没有催促工人们加速工作来赶订单，他只是把大家召集起来，对他们解释情况，并对他们说，假如能按时完成订单，对他们和公司的意义将有多大。然后他问了些问题：
“我们有什么办法来完成这份订单吗？”
“有没有人能想出别的办法解决它，使我们能接这份订单？”
“有没有别的办法帮助调整我们的工作时间和工作安排？”
员工们提出了许多意见，并坚持让他接下订单。他们以一种“我们可以办到”的态度，终于获得了这份订单，并如期交货。
所以，一位有影响力的领导会使用第四项规则：建议对方，而不是直接下命令。
第26节 让对方保住面子
多年前，通用电气公司遇见一件很麻烦的事：免除查尔斯·斯坦梅兹某部门主管的职务。斯坦梅兹是电器方面第一流的天才，但是担任会计部主管却很外行。但公司又不敢得罪他，因为他是不可或缺的人才——并且极其敏感。所以公司决定授予他一个新的头衔。他们让他担任通用电气公司顾问工程师的职务——他还干老本行，但换了一个新头衔——并让他人担任会计部主管。
斯坦梅兹很高兴。
通用电气公司的主管人员也很高兴。他们巧妙地调动了这位最喜怒无常的明星人物，没有引起任何风波——因为他们让他保住了面子。
使人保住面子，这实在是太重要了！而我们中却极少有人能够想到这一点。我们无情地蹂躏别人的感情，为所欲为，挑差错，发出威胁，当着别人的面批评孩子或员工，而不考虑对别人自尊的伤害！然而，几分钟的思考、一两句体贴的话、对别人态度的宽容，对于减少这种伤害都大有帮助！
当我们下次再想解雇员工时，一定要记住这一点。
“辞退员工并没有什么乐趣，而被辞退更是如此。”（我现在正引用会计师格兰吉尔的来信）“由于我们的工作具有季节性，所以我们必须在税收忙完之后让许多人离开。
“在我们行业有一句老话叫‘没有人喜欢抡斧头’。因此，我们养成了一种习惯，将此事处理得越利索越好。我们通常采用这种方法：‘请坐，史密斯先生。这个季度已结束，我们似乎再没有什么工作给你干了。当然，你也明白，你只是在最忙的季节受雇。’等等。
“这会给这些人带来失望，给他们造成一种‘被遗弃’的感觉。他们中大多数人终身从事会计工作，对这样草率辞退他们的公司，他们自然不会怀有特别的感激之心。
“最近我决定多用一点技巧与体谅来遣散季节性人员。因此，在仔细考察每个人冬季的工作表现之后，我把他们召进来，这样说：‘史密斯先生，你的工作干得很好（如果真好的话）。那次我们派你去纽瓦克，给了你一项艰苦的任务。虽然困难重重，但你仍然顺利完成，我们希望你能知道，公司以你为荣。你有真实本领——不论你在哪里工作，都将前途远大。公司相信你，并将支持你。希望你不要忘记这一切！’
“结果呢？这些人走了以后，对于被辞退的感觉要好了许多。他们不觉得是‘被遗弃’，他们知道，如果我们有工作给他们做，我们一定会留下他们的。而当我们需要再用他们的时候，他们会带着深切的私人感情重新投靠我们。”
有一个学期，我班上两位学员曾讨论挑剔错误的负面效果和让人保住面子的正面效果。宾夕法尼亚州哈里斯堡的弗雷德·克拉克讲了一件发生在他公司的事：
在我们的一次生产会议中，一位副总经理就某个非常尖锐的问题质问一位负责生产的监督员。他的语调不仅充满了攻击性，而且指责监督员处置不当。为了不让自己在攻击前受羞辱，这位监督员的回答含混不清。这使得这位副总经理发起火来，痛斥这位监督员，并指责他说谎。
公司以前再好的工作关系，都毁于这一刻。这位监督员本来是很负责的人，可是从那一刻起，他再也不想待下去了。几个月之后，他离开了我们公司，为一家竞争对手工作。据我所知，他在那里非常称职。
另一位学员安娜·马佐尼则讲了她工作中一件非常相似的事，不同的是处理的方式和结果。
马佐尼小姐是一位食品包装业的市场行销专家，她的第一份工作是某项新产品的市场调查。她在班上说：“当结果出来时，我可惨了。由于我在计划时犯了一个严重错误，整个调查都必须重做。更糟的是，我在下次开会提交项目报告之前，没有时间和我的老板讨论。
“轮到我作报告时，我非常不安。我尽力不使自己崩溃，因为我知道我绝不能哭，否则会让那些男人以为女人太情绪化而无法担任管理工作。我那次报告很简短，并指出因为发生了一个错误，我会在下次会议前重新递交报告。我坐下后，心想老板一定会发火。
“但是，他只是感谢我的工作，并强调说在一个新计划中犯错并不稀奇。而且他有信心，我的第二次调查会更准确，对公司更有意义。他在众人面前肯定我，相信我已尽力了，并说我是因为缺少经验，而非能力。
“我挺直胸膛离开了会场。我下定决心，不会再让老板失望。”
即便我们是对的，别人绝对是错的，我们也会因为使别人失去颜面而毁其自尊。法国传奇性飞行先锋和作家安东尼·德·圣·埃克苏佩里曾写道：“我没有权利去做或说任何事来贬低一个人的自尊。重要的不是我觉得他怎么样，而是他觉得自己如何。伤害人的自尊是一种犯罪。”
所以，一位真正的领导者会遵行第五项规则：让别人保住面子。
第27节 称赞对方最微小的进步
我和彼特·巴洛是老朋友了。他从事驯狗工作，一生都随同马戏团及杂技表演团到处旅行表演。我很喜欢看他的驯狗表演。我注意到每当狗儿稍有进步时，他就会轻轻地拍拍它，称赞它几句，并给它肉吃，好像它做了一件了不起的大事。
这并不是什么新鲜事。驯兽师几百年来都是用同样的方法。
我一直很奇怪，为什么我们要改变一个人时却不用驯狗的常识？为什么我们不以肉代鞭？为什么我们不用称赞代替斥责？即使是微小的进步我们也要称赞，这样可以激励别人不断进步。
心理学家杰斯·莱尔在其作品《我没什么了不起，但却是真我》中评论道：“赞美对于人的精神就像温暖的阳光，没有它我们就不能开花成长。但是，我们大多数人却只想给别人冷酷的批评，而不愿给我们的伙伴赞美的温暖阳光。”
我可以从回顾我自己的生活中看出：几句称赞的话会深刻地改变我的一生。在你的人生中是否也有同样的情形呢？历史上因称赞而成功的奇迹数不胜数。
例如，许多年前，一个十来岁的孩子在那不勒斯一家工厂工作。他渴望成为一名歌唱家，但他的第一位老师却打击他。“你不能唱歌，”他说，“你天生就没有好嗓子。你的嗓音就像风穿过百叶窗一样难听。”
但他的母亲——一位贫苦的农家妇女，却热烈地拥抱着他，称赞他，并告诉他，她知道他能唱歌，她已经看到了他的进步。她节衣缩食，省钱付他的音乐学费。那位农家母亲的称赞与鼓励改变了这个孩子的一生。他的名字叫恩瑞克·卡鲁索，他成了他那个时代最伟大、最著名的歌剧音乐家。
19世纪早期，伦敦有一位青年希望成为一名作家。但似乎事事都跟他过不去：他顶多上过4年学，他父亲因为还不起债而被投入大牢，因此这位青年常常饱受饥饿之苦。最后，他找到了一份工作，在一间老鼠穿梭的库房中粘贴黑油瓶标签。晚上，他和两个来自伦敦贫民窟的脏小孩一起睡在一间阴暗的小阁楼中。他对自己的写作能力毫无信心，在深夜溜出去，将他的第一篇稿件寄出去，以免别人笑话他。尽管一篇篇稿件都被退了回来，但他最后迎来了伟大的一天，他的一篇文章被采用了。事实上，他没有得到一先令报酬，不过有一位编辑称赞了他。他如此兴奋，在街上毫无目的地游荡，兴奋得泪流满面。
一篇文章被刊出而获得称赞及认可，改变了他的整个人生，如果没有那次鼓励，他很可能会在那家老鼠成灾的工厂中过一辈子。你也许早已知道那个孩子，他的名字叫查尔斯·狄更斯。
伦敦的另一个孩子，在一家干货店当店员。他每天早上必须5点钟起床，把店铺打扫干净，还得像奴隶般工作14个小时。那简直是在做苦役，他看不起这份工作。过了两年，他实在忍受不下去了。一天早上，他起床之后没吃早饭，步行15里去找他母亲，她在别人家里当管家。
他几乎发狂了。他请求她，他哭泣，他发誓：如果他必须再留在这家商店，他一定会自杀。然后，他写了一封长长的且带有悲剧色彩的信给他的老校长，说他的心已经破碎，不愿再活下去了。老校长给了他一些勉励，并肯定他是个很聪明的孩子，应得到一份更好的工作，并给了他一个教员的工作。
这次鼓励改变了那个孩子的前途，使他在英国文学史上写出了不朽的一页，因为他后来写了许多畅销作品，挣得了100多万美元。你大概已经听说过他，他的名字就是赫伯特·韦尔斯。
以赞扬代替批评，是史金纳教授的核心观点。这位世界上最伟大的心理学家以动物和人做实验，证明当减少批评并且多加夸赞时，被实验者就会多做好事，而相对不好的方面则会大大减少。
北卡罗来纳州落基山的约翰·林杰波夫就采取这种方式来对待他的孩子。像许多家庭一样，父母对孩子动不动就大声吼叫。许多情况显示，在经历了这样一段时期之后，孩子和父母的关系恶化了。
林杰波夫先生决定试试在我班上学到的方法来解决这一问题。他说：“我们决定以称赞来代替挑错。当我们看到他们经常做错时，这一点很难做到；要找些事情来真心称赞真的太难了。我们就想办法找他们值得赞扬的事情。第一天，他们以前做过的那些令人不愉快的事情真的不再发生了。接着，他们其他的错误也消失了，并开始按照我们的赞许去行事。结果事情出乎意料，连我们都不敢相信。当然，这种情况并没有一直持续下去，但比以前要好得多。我们现在不必像以前那样。孩子们做对的事情远远多于做错的事情。”
这全都是赞美最细小的进步，而不是斥责过失的结果。这在工作中也有效。
凯斯·罗伯特在加利福尼亚州木林山公司工作，也运用了这一方法。他的印刷厂承接的业务，有许多品质很精细。有一位印刷工是新手，不太适应工作，导致他的上司很不高兴，打算解雇他。
罗伯特先生知道了这一情况后，亲自来到印刷厂，和这位年轻人谈了一次。他说他对年轻人刚接手的工作非常满意，并告诉他这是他曾在公司看到的最好的产品。他还指出这些东西好在哪里，以及年轻人对公司的重要性。
你想这能不影响那年轻人对公司的态度吗？几天以后，情况大为改观。他后来告诉他的同事，罗伯特先生非常欣赏他生产的产品。从那天起，他就成了一位忠诚细心的员工。
罗伯特先生并没有奉承年轻印刷工，说“你很不错”。他特意指出了他的工作好在何处。由于指出了具体的成就，所以他的赞美对被赞美者尤具意义。每个人都喜欢被赞美，但这种赞美必须具体真诚——而不是为了让某人高兴而说的泛泛之词。
我们都渴望赞美和认可，而且会尽一切努力得到它。但没有人希望得到那种不诚恳的阿谀奉承。
让我再重复一遍，本书所教导的各项原则，只有真心诚意实践才有用。我不是在推荐阴谋诡计。我谈的是一种新的生活方式。
要想改变他人，假如你我愿意鼓励我们所接触的每一个人，使他们认识并挖掘自己所拥有的内在宝藏，那么，我们不仅可以改变他，甚至可以使他脱胎换骨。
夸张吗？来听听美国有史以来最杰出的心理学家及哲学家威廉·詹姆斯的名言吧：
与我们应有的成就相比，我们不过半醒着。我们现在只利用了我们身心资源的一小部分。广义地说，人类的能力远未开发。人拥有各种能力，却不曾利用它们。
是的，读到这句话的你就具有各种潜能，但你却不习惯于运用。这些你大概没有充分发挥出来的才能之一，就是称赞别人、激励别人，使他们认识到自己的潜能。
能力会在批评下萎缩，赞美会开出美丽的花朵。所以，要想成为高效率领导，就要应用第六项规则：称赞最微小的进步，并称赞每一次进步。要“诚于嘉许，宽于称道”。
第28节 送人一顶高帽子
如果一个好工人开始变得不负责任，你会怎么办？你可以解雇他，但这却解决不了任何问题。你也可以责骂他，但这通常会引起怨恨。
亨利·哈克是印第安纳州洛威市一家大型卡车经销公司的服务部经理，他手下一个技工的工作每况愈下。但哈克并没有对他怒吼或威胁，而是叫他到办公室，跟他做了一次坦诚的谈话。
他说：“比尔，你是一名出色的技工。你在这条生产线上已经工作好几年了。你修的车顾客也都很满意。其实，有很多人都赞赏你干的活。不过你最近完成一项工作需要的时间变长了，而且质量也不如你以前的水平。以前你是个优秀的技工，我想你一定知道我不太满意你目前这种状况。也许我们可以一起想办法改进这个问题。”
比尔回答说，他并不知道他没有做好他的工作，并且保证以后一定会改进。
他做到了没有？你可以肯定他做到了。他再次成为优秀而敏捷的技工。有了哈克先生给他的名声，他会去努力，而不会做不如从前的事。
“对普通人来说，”鲍德文铁路机车厂总经理华克莱说，“如果你能得到他的敬重，并且你对他的某种能力也表示敬重，那么他们会很乐意接受你的领导。”
总之，如果你要在某方面改变一个人，就必须认为某项特殊品质是他早就具备的优秀品质之一。莎士比亚说：“假定一种美德，如果你没有的话。”如果你希望某人具备一种美德，你可以认为并公开宣称他早就拥有这一美德了。给别人一个好名声，让他们去实现，他们便会尽量努力，而不愿看到你失望。
吉尔吉特·利布兰克在她的作品《我与马德林的一生》中，描述了一个卑贱的比利时女仆的惊人变化。
“隔壁旅馆的一个女仆来给我送饭，”她写道，“人们叫她‘洗碗的玛莉’，因为她一开始只是做厨房里的杂工。她好像是一个怪物，斜眼、弯腿，无论从肉体还是从精神上来说都是天生的可怜人。
“一天，当她用红红的双手给我端来一盘面时，我直爽地对她说：‘玛莉，你知不知道你有许多内在的美？’
“习惯于压抑情感的她，因害怕失误而惹下大祸，待在那里好几分钟。然后，她将盘子放在桌上，叹了口气，认真地说：‘夫人，我以前从来不敢相信。’她没有怀疑，也没有发问。她只是回到厨房，重复我的话。由于那些人很相信我，再也没有人取笑她。从那天起，甚至开始有人体恤她。但最奇怪的变化发生在卑微的玛莉本人身上。她确实相信她拥有一些自己看不见的优点，并开始注意自己的容貌及身体，这使她干瘪的身体焕发出青春的魅力，并掩盖了她的缺陷。
“两个月以后，她宣布她将和厨师长的侄子结婚。她说：‘我要做太太了。’并向我致谢。一句小小的赞美就改变了她整个人生。”
利布兰克给了“洗碗的玛莉”一个好名声，让她努力奋斗——而那名声的确改变了她。
比尔·帕克是佛罗里达州德托纳海滩一家食品公司的推销员，他对公司新推出的系列产品感到非常兴奋，但一家大食品公司的经理取消了产品展销，这使得比尔很不高兴。他想这件事想了一整天，决定在下午回家之前再去那家公司试试。
他说：“杰克，今天早上我走时，还没有让你真正了解我们最新推出的产品。假如你能再给我一些时间为你介绍我还没说完的几点，我会很感激。我敬重你听人谈话的雅量，而且你宽容大度，当事实需要你改变时，你会改变你的决定。”
杰克会拒绝再听帕克的话吗？为了这个好名声，他不会拒绝的。
一天早晨，爱尔兰都柏林的一位牙科医生马丁·费兹夫对一位病人挑剔她用的漱口杯托盘不干净感到很震惊——不错，他用的是纸杯，而不是托盘，但那些设备都生锈了，这当然不够专业。
病人离开后，费兹夫医生将私人诊所关了，并写了一封信给布利基特——一位女佣，她一个星期为他打扫两次卫生。他写道：
“亲爱的布利基特：
我最近很少看到你。我想我应该抽时间感谢你为我做的清洁工作。顺便说一下，一周两个小时的时间并不算多。假如你愿意，我想请你随时来我这里工作半个小时，做些你认为应该经常做的事，例如清理漱口杯托盘等。当然，我会支付这额外的费用。”
“当我第二天走进办公室时，”他说，“我的桌子和椅子擦得几乎和镜子一样光亮，我差点儿滑了下去。当我走进诊室时，看到铬制杯托放在储存器里，从未那么干净、光亮过。我给了女佣一个美誉，使她去努力，而且只为了这么一个小小的赞美，她尽了最大的努力。她额外用了多少时间呢？对了，一点都没有！”
有一句古话说：“给人一个坏名声，你就会让他上吊。”但是给他一个好名声呢？看看会发生什么！
纽约市布鲁克林镇一位四年级的老师露丝·霍普金斯太太在新学期的第一天看到班上的学生名册时，就有了某种忧虑：今年她班上有一个全校最顽皮的“坏孩子”汤姆。汤姆读三年级时的老师总是向同事或校长抱怨。汤姆不仅搞恶作剧，严重违纪，跟男同学打架，还捉弄女同学，对老师无礼，而且好像越来越恶劣。他唯一值得称赞的品质是他能很快掌握学校的功课，而且非常熟练。
霍普金斯太太决定直面这个“问题汤姆”。当她第一次见到新学生时，她对每个人做了些评论：“罗丝，你的衣服很漂亮。”“爱丽西亚，我听说你的画画得很好。”当她说到汤姆时，她双眼直视汤姆，说：“汤姆，我知道你是个天生的领导。今年我要依靠你来帮助我把这个班变成四年级最好的班。”在头几天，她一直强调这一点，并夸奖汤姆所做的一切，还说他的行为表明他是一个很好的学生。由于有了这种值得奋斗的美名，即使一个9岁大的男孩也不会令人失望——而他真的做到了。
如果你想改变别人的态度或行为，成为一个优秀领导者，就要使用第七项规则：给人一个好名声，让他为此而努力。
第29节 多用鼓励，使错误更容易改正
我的一位年近40岁的单身朋友订婚了，他的未婚妻劝他去学跳舞。
“上帝知道我要学跳舞，”他在告诉我这事的时候说，“因为我的舞技与20年前我第一次跳舞时一样没有长进。第一位教师告诉我，我跳的全都不对，我必须忘掉一切，重新开始。这可能是真话。但那让我灰心丧气。我没有勇气再跳下去，所以我放弃了。
“第二位教师或许在说谎，但我很喜欢。她满不在乎地说，我跳的舞或许有点过时，但基本上还是不错的，她还让我确信我不必花多少工夫就可以学会几种新式步法。第一位教师因为挑我的毛病而伤了我的心。而这位新教师正好相反，她不断地称赞我的正确之处，忽视我的错误。‘你有天生的节奏感，’她向我保证，‘你真是一位天生的舞蹈家。’现在，我的常识告诉我，我以往是、将来也是一个四流的跳舞者；但在内心深处，我仍愿意相信她说的是真话。确实，我是用钱买她说那些话的，但又何必说穿呢？
“无论如何，我知道我现在跳舞比以前好多了，这都是因为她说我有天生的节奏感。这句话鼓励了我，给了我希望，使我努力进步。”
如果你告诉你的孩子、配偶或下属，他在某件事上很愚笨，没有一点天分，做的全都错了，你就扼杀了他所有进步的动力。但用相反的方法，多加鼓励，就可以使事情变得更容易，使对方知道你相信他有能力做好一件事，他在这件事上很有潜力可挖——那么他就会努力做得更好。
这正是罗维尔·托马斯所用的方法，他是一位了不起的人际关系专家。他会给你自信，给你勇气和信任，以此激励你。例如，我最近同托马斯夫妇共度周末。星期六晚上，他们请我在一堆旺火边打友谊桥牌比赛。打桥牌？我？不！不！不！我可不会，我对此一窍不通。这游戏对我来说永远是神秘的。不！不！我一点都不会。
“啊！戴尔，这没什么神秘的，”罗维尔说，“桥牌除记忆及判断以外，并没有什么。你写过记忆方面的文章。桥牌对你来说再容易不过，而且这正对你的胃口。”
立刻，我还没有弄清楚到底是怎么回事时，我就惊讶地发现我竟然第一次坐在桌上打桥牌了。这都是因为有人告诉我，我在打桥牌上有天生的能力，并使这游戏好像很容易。
说起打桥牌，我想起了赫伯逊先生。他写的桥牌书，已经被翻译成12种语言，并卖出了100多万册。但他告诉我，如果不是一位年轻妇人肯定地告诉他，他有这方面的天才，他永远不会以这种游戏为职业。
赫伯逊先生1922年来到美国时，想得到一份教哲学或社会学的工作，但他没有找到。
后来他试着卖煤，但也失败了。
以后他又试着卖咖啡，又失败了。
他也打过桥牌，但他从未想过有朝一日要教桥牌。他不仅牌技很差，而且很固执。他总是向别人提各种问题，并且每次玩牌过后还要扯一大堆别的事，所以没有人愿意和他玩。
后来，他遇见一位美貌的桥牌教师约瑟芬·狄伦，并对她产生了爱情，和她结了婚。她发现他每次都小心地分析他的牌，于是对他说，他是桥牌桌上尚未崭露头角的天才。赫伯逊告诉我，正是那种鼓励，也只有那种鼓励，才使他成为桥牌专家。
所以，如果你想帮助别人进步，就要记住第八项规则：多用鼓励，使别人的错误更容易改正。
第30节 使人乐意做你建议的事
1915年，美国人心惶惶。仅仅一年时间，欧洲各国就相互残杀，规模之大在人类血战史上从未有过。和平能实现吗？没有人知道。但伍德罗·威尔逊总统决意一试。他派了一位私人代表作为和平特使，与欧洲列强磋商。
国务卿威廉·布莱恩是和平倡导者，他很希望做这件事。他认为这是一个建功扬名的大好机会。但威尔逊派了另一个人——他的挚友和智囊霍斯上校。对于霍斯来说，这可是一件麻烦事，因为他必须将这不好的消息告知布莱恩，还不能让他不高兴。
“当他听说我要去欧洲做和平特使时，布莱恩极其失望，”霍斯上校在他的日记中写道，“他说他早就打算亲自去斡旋……
“我回答说，总统认为任何人以官方身份去正式处理此事都不合适。如果派他去，将会引起许多人的注意，人们会觉得奇怪，为什么布莱恩去那里……”
你看出内在含义了吗？霍斯实际上告诉布莱恩他太重要了，以至于不适合那项工作——于是布莱恩满意了。
霍斯上校老于世故，遵从了处理人际关系的一项重要规则——永远使别人乐于做你建议的事。
威尔逊总统在请麦卡杜担任他的内阁成员的时候，也运用了同一策略。任何人与总统共事都会觉得是一种荣誉，但威尔逊的方法更使人觉得自己加倍重要。下面是麦卡杜自己叙述的经过：“他（威尔逊）说他正在组阁，如果我能接受内阁中的某个位置，担任财政部长，他会非常高兴。他说话令人愉快，而且给人一种印象，如果我接受这个荣誉，就帮了他一个大忙。”
不幸的是，威尔逊并没有一贯运用这种技巧。如果他能这样做，历史或许要重写。例如，在美国加入国际联盟这件事上，威尔逊没有让参议院及共和党满意，因为威尔逊拒绝让罗德、休斯或洛奇这些著名的共和党领袖同他一起参加和平会议，相反他只带了自己党内的无名人士。他驳斥共和党人，说加入国际联盟不是他们的主意，而是他自己的主意，而且不让他们参与此事；这种粗暴处理人际关系的结果是，威尔逊毁了自己的政治生涯，损害了他的健康，更缩短了他的寿命，并使美国未能加入国际联盟，改变了世界的历史。
我认识一个人，他必须拒绝许多演讲邀请、来自朋友的邀请，以及来自盛情难却的人们的邀请，但他做得很巧妙，使对方感到很满意。他是怎样做的呢？他并不是说太忙，太这样或太那样。不，他会在拒绝邀请并对此表示感谢与致歉后，提议一位代替他的人。换言之，他不会让对方对他的推辞感到不快。他会立刻让对方想到可以邀请别人做演讲。
冈特·斯密特上了我们在西德的课，讲了他管理的一家食品店的一位员工常把价签和陈列的商品贴错。这造成了混乱和顾客抱怨。提醒、责备、对抗，都不管用。最后，斯密特先生把她叫到办公室，告诉她他将任命她为整个商店的价签监督员，她必须让所有货架上的商品标价准确。这项新的工作和头衔完全改变了她的态度，从那以后她的工作都很令人满意。
是不是孩子气？或许是。但当拿破仑创立荣誉勋章，并给他的士兵颁发了15000枚这样的勋章，提升他的18位将军为“法国元帅”，称他的部队为“大陆军”的时候，人们也说有些孩子气。还有人批评拿破仑把“玩具”赠送给那些久经沙场的勇士，而拿破仑却回答说：“人就是受玩具支配的。”
这种给人以名誉和头衔的方法能为拿破仑所用，也能为你所用。
例如，我一位朋友——住在纽约斯加斯泰尔的琴德夫人因为孩子们经常在她家的草地上乱跑、毁坏草地而烦恼。她批评、哄劝都不管用。然后，她试着授予这些孩子中最坏的一个孩子一个头衔，让他有权威的感觉。她让他当她的“侦探”，管理她的草地，不让别人践踏。于是，一切都解决了，她的“侦探”在后院生了一堆火，把铁棒烧得红红的，威胁说谁要践踏草地，他就会用铁棒烫谁。
作为一位优秀的领导者，要想改变别人的态度或举止，应该把下面的要点记在心里：
1．诚恳待人。不要答应无法办到的事，忘掉自己的个人利益，专心为别人的利益着想。
2．要确切地知道你希望别人做什么。
3．有同情心。问你自己别人真正需要什么。
4．要想想如果别人照你的建议去做会得到什么。
5．将那些利益与人们的需要协调起来。
6．当你提出你的要求时，要让别人感到他将会因此而获益。我们可以这么说：“约翰，明天将有客人来，我希望仓库干净些。所以，请你把它打扫一下，把货物摆好放在货架上，把柜台擦干净。”或者我们可以另换一种方式，让他知道从中得到的利益：“约翰，我们有一件事必须马上完成。假如我们现在做好了，以后就不必做了。我明天会带一些客人来参观我们的设备，我想带他们参观一下仓库，但那儿很乱，如果你能打扫一下，把货物摆好放在架子上，并擦擦柜台，这样我们看起来就很有效率，你也为公司的良好形象尽了一份力。”
约翰会按照你建议的去做吗？可能他不会很快乐；但假如你不说出其利益，他会更不高兴。假如你知道约翰以仓库的清洁为荣，并对公司形象很在意的话，他会更乐意合作的。这也能让约翰知道，这件工作是一定要做的，如果他现在做了，以后就不用做了。
如果你以为用这些方法都会得到愉快的反应，那可就太无知了。但大多数人的经验显示，用这个方法比不用这个方法更能改变人的态度。假如你只增加了10%的成功，那你就比原来提高了10%的领导效率——而这正是你的利益所在。
如果你使用了这种方法，人们更有可能做你想让他们做的事……
第九项规则：使别人乐意做你所建议的事。