打破“遗留”

乔布斯回归后也对苹果的组织结构进行了大幅改革，其中最有代表性的就是市场团队的体制变化。他废除了以往赋予以国家或事业部为单位的市场团队较大裁量权的制度，在苹果电脑公司总部新设立了由“品牌”“广告”“报道”“促销”“专栏（产品）”和“网络”6个小组组成的，被称为“全球市场”的营销传播团队（简称“营传团队”）。苹果内部所有的市场营销传播活动都由乔布斯直属的团队进行垂直化管理。

我负责的日本市场营传团队从组织图上看是由苹果电脑公司日本分公司来分管，但日常业务却被设置在位于美国库比蒂诺的苹果总部中。

视频会议在每周一召开，邮件和电话沟通则每天都会进行。各国的市场营传团队的代表所参加的全球市场营传会议最初是隔月进行一次，不知从何时起变成了每月都要召开。在全球市场营传团队参加的会议上，主要议题和与促销及项目相关的议题首先会与乔布斯讨论，之后再由各个团队和负责人召开单独会议进行讨论与调整。

由苹果总部来进行垂直化管理有着更易于构筑全球一贯化品牌的优点，但也有缺点，那就是针对各国的国民性格和市场特点比较难以实施与之最为贴合的政策。我当时很不习惯这种新体制，和苹果总部也产生了不少冲突。抵抗势力必然会伴随着破坏性创新存在，我自己也是其中一员。

比如，日本分公司从苹果总部收到广告素材后，首先对它进行加工，使其本土化，制作出符合日本人感受的广告方案，然后再作为逆向提案接二连三地向苹果总部提交。而这些提案脱离了全球市场营传团队所制定的广告指导路线，不知道该说“但是”还是“当然”，日本的这些提案都被悉数退回了。

这时被我们烦透了的人，就是被夹在乔布斯的指示和日本分公司的抵制中间的全球市场营传总监阿兰·奥利弗。他非常平易近人，但对于我们的抗议，他也有些束手无策。

有一天，在参加全球市场营传会的时候，阿兰对大家说：“总部给予你们的指导不是建议而是指示，我说NO的时候它就是NO！”他盯着我的脸，用唬人的语气说：“明白了吧？顺一！”我想在他的话里应该也有向其他参会者确认的意思。

之后过了几天，感觉像是再三叮嘱一样，乔布斯又给原田总经理和我发了邮件，邮件中写着“日本不要干涉广告创意”。顺便说一句，乔布斯直接发来的邮件用的是他皮克斯的邮箱，当时他每周都会作为皮克斯的CEO工作一段时间，而剩余的时间则都用在对苹果的重建上。因为他在苹果的电子邮件地址被官方公布了出来，这个邮箱每天都要收到海量的邮件，所以我认为他和员工进行单独联系的时候都会使用皮克斯的邮箱。这就导致了由皮克斯的邮箱发来的邮件大都是沉重的任务或者训斥的内容，所以我到现在看到皮克斯的邮件都会心跳加快。

现在回想起来，由于体制发生了变化，当时的我可能有一些“自己一直以来所做的事被排除在外”的想法。实际上，我确实有一些类似于“最了解日本用户的是日本的市场团队”这样的自负心理。但是，接受了一段时间的新体制后，我的想法也渐渐发生改变，如何把最原汁原味的美国风味，逐渐改变成可以体现破坏性创新的创意和信息以吸引日本用户，成为我们工作倾注全力的方向。

被过去的习惯所左右的我，开始调适对新方向所怀有的不适应感，最终作为全球性团队的一员成功回到了推进苹果重生的品牌构筑队伍中。