第1章
绩效管理的相关研究

1.1　绩效管理的涵义和特征

1.1.1　绩效的涵义

《尚书》有载：“三载考绩，三考黜陟幽明。”意思是三年考定官员的功绩，经过三次考核，废黜不贤的官，升任明哲的官。英文“绩效”“performance”，意思是“性能；绩效；表演；执行；表现”之意。可以看出，绩效是公开地展示并供他人评定。绩效，由“业绩”和“效果”两个方面组成，“业绩”是具体的行为过程，“效果”是指结果如何。对于绩效的认识，目前有这两种较为流行的观点：一是结果说，一是行为说。结果说认为，绩效应该与组织中能够衡量的责任、目标、任务以及能力等等同起来，并通过评价员工的完成情况来判断其绩效的高低。Bernardin等人（1995）吸取了Kane（1986）早期的研究结果，认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。绩效的这个概念倾向于将工作看作是所要完成的任务的集合。绩效的行为说认为过分地注重结果会忽视其他一些重要的程序因素和人际关系因素，而恰恰是这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为本身就是绩效。按照这个观点，一些研究者相继提出了类似的表达。例如，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）也认为，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。具体地说，行为绩效可以表述为核心／非核心任务的熟练程度、遵守制度的情况、表现出来的努力水平、促进他人和组织绩效的活动等。

对于绩效的认识，存在这样一种宽泛的定义：泛指企业中所有岗位上的任职人所取得的工作进展或完成业务情况，这个定义所说的“绩效”或“业绩”，既包括了企业中业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，也包括其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。它正面肯定了员工的工作活动产出，但也无法排除那些与企业组织目标要求无关的员工活动。绩效，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

在绩效管理过程中，我们需要一个更加操作化的定义。简单说来，绩效是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。这种解释将绩效的概念和评价过程结合在一起，在理解时应注意以下三点：绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系；研究绩效问题必须考虑时间因素；绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

1.1.2　绩效管理理论

Spangenberg（1992）认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化等，而这些背景因素对于成功地实施绩效考核有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，绩效管理相关理念应运而生，成为多年来研究者和实践者关注的重点问题。Nickol（1995）认为，绩效考核到绩效管理的转变依赖于以下四个原则：①必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方认同；②测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；③目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；④员工应该把管理者不仅仅当作评价者，还应该当作是指导者，帮助他们达到成功。Fletcher和Williams（1996）认为绩效管理是通过创造一个致力于组织发展的目标和愿景，帮助每一位员工理解和认识自身的贡献，通过这种方式管理员工，以提升个人和组织绩效。Pamenter和Fred（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到雇员发展上来，并让员工更好地进行自我实现。Coens和Jenkins（2002）则认为从绩效考核到绩效管理应该是个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定，这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分的内容。Aguinis（2007）指出，绩效管理是一个持续的过程，用以识别、测量和发展组织成员的绩效，并调整绩效与组织战略目标相统一。Dobre（2014）认为绩效管理是通过改进员工绩效开发团队和组织成员的潜能，实现组织持续发展的一种战略整合方法。

虽然研究者们的观点不一致，但其核心要素是相似的。绩效管理应该与组织的战略和目标愿景相联系，应有助于实现组织长期有效的运作，其主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、制定薪酬、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。关于绩效管理系统，不同学者有不同的看法，目前学术界对绩效管理的研究可以总结为几种经典模式：

观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。

该观点将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、技术、业务流程等方面但不是重点考虑对象。

观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。

这一观点将绩效理解为单纯的员工的绩效，强调以员工为核心的绩效管理概念。但是，该持观点的人并不否认对员工的绩效进行管理必须在组织目标的框架内进行。代表学者有艾恩斯沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith，1993），他们认为绩效管理分三步，如图1-1。

奎因（Quinn，1987）也提出了一个三步过程：计划、管理和评估。这些观点有个共同的地方，即管理者和被管理者在员工的期望上达成共识，并且在组织和员工之间经常为达到期望目标进行沟通和协商。

我们认为，上述两种观点都有片面性，第一种过分强调组织的利益，而忽视了员工在组织发展中的作用；第二种观点过分强调员工绩效管理的重要性，迷失了公司管理的最终目标。

观点三：绩效管理是综合管理组织绩效的系统。

与第二种观点不同在于该观点更加强调组织的绩效，把对员工和组织的绩效管理结合起来。这一观点指出，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织绩效。阿姆斯拉尼（Amsrany，1994）认为，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、个人取得较好工作结果的一种管理过程。

在这个基础上我们认为，绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产岀与组织目标保持一致的手段和过程。也就是说，我们提出的绩效管理概念基本上遵循的是观点三对绩效管理的理解。我们认为绩效管理是连续循环过程，是一系列以员工为中心的干预活动，具体包括计划绩效、绩效辅导与反馈、评价绩效和绩效的应用。绩效管理的目的有两个，一是获取组织运营的绩效信息，二是获取绩效改进的方法。鲁滨逊（2003）认为，绩效信息是诊断式的控制方法，多采取差异比较的方法，在一定区间内就视为正常，管理层可以不必投入精力；绩效改进的方法则是在绩效管理的过程中，通过绩效体系的设计，使得绩效差异产生的原因在岗位指标中体现出来，发生绩效异常时，可以清晰获知绩效改进的领域，进行针对性的“纠偏”。传统的绩效管理较为滞后与被动，并且只是针对具体指标的完成情况而改进。绩效管理研究显示，“绩效建模”是进行绩效改进的基础。

1.1.3　绩效管理的工具

1）360度考核

360度绩效考核也称全视角考评或多源评价，是一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考核者的人，以及与个人或组织经常保持密切联系的内、外部顾客对被考核者绩效提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出在某方面的优势和发展需求的过程。通过引入360度绩效考核方法，考核主体可以从内部评价、外部评价等多个角度搜集多方面的评估信息，从而对被考核者的绩效提出较为公正和符合实际的评估标准和结果。这种考核方法更加全面，避免或者削弱了考核当中出现的首因效应、晕轮效应、从众效应等误区，使考核更加公平、全面，有说服力。

2）KPI指标

关键绩效指标（key performance indicator, KPI）是在明确企业战略目标的前提下，分别确定企业、部门以及员工的关键业务流程，将从业务流程中总结出的具有关键影响的因素提炼、归结成导向性、代表性和可量化操作性的衡量业务流程绩效的评价指标体系，是公司战略引导下具体职位工作绩效的体现。KPI对于业务结构简单、经营规模小的企业的销售人员考核方便易行，选择市场份额、利润率或销售额作为主要指标即可。但KPI选择的标准相对零散，每个指标权重的确定没有既定的方法，主观性和随意性比较强。

KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实际的（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（time bound），指完成绩效指标应该有特定期限。

3）平衡计分卡

1990年哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和部分管理学专家以及咨询公司总裁戴维·诺顿启动了一项研究计划，致力于寻求新的绩效管理体系，并在两年后正式提出了平衡计分卡的概念，发表了该研究计划的成果《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》。主要包含四个方面的内容。①财务维度：财务目标一般和获利能力相关，通过对财务指标和投资者期望值的分析，使企业价值最大化和利润最大化即是企业最主要的财务目标。②客户维度：管理者参考顾客对产品的态度，针对公司产品的市场情况，站在客户的角度为客户服务。客户维度是进行绩效评价不可或缺的一环。③内部业务流程维度：公司在实际生产运用过程中需要认识到哪些流程可以使公司决策有效化，基于财务与客户两个维度的目标和指标，公司内部的相关营运指标才能得以确定。④学习与成长维度：这部分要求公司建立起长期的成长和改进的流程与框架。在这个层面上的衡量标准涵盖了培训的费用、培训的时间、员工对此是否满意、职工的流动性、内容的普及率、各级职工建议数量、被采用的比例、采用后的实际效果、部门内各个职工的互相满意程度等等。

平衡计分卡作为新的战略管理方法，在企业界迅速得到广范应用。随着在企业界的成功应用，欧美医疗卫生机构开始将该理论与方法应用于医院管理中并取得了明显的成效。平衡计分卡从传统的人员考核工具发展为执行战略的有效工具，管理者在统筹战略、员工管理、业务流程和战略执行四个方面拥有了有效的管理工具，管理者在平衡内部和外部、长期和短期，保持持续发展方面拥有了有效的管理工具，因此平衡计分卡被誉为世界上最重要的管理工具和方法。

4）EVA价值管理

EVA（economic value added）是指以经济增加值为基础的、从税后净营业利润中剔除股东和债务资金成本来衡量企业业绩的评价指标。EVA是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法，EVA业绩评价指标将股东财富与经营决策相联系，注重企业的长远发展。它与传统评价方法不同的是，考虑了带来企业利润的所有资金的成本，在数值上等于企业净营业利润扣除所有投入资本成本（包括债务和股本成本）后的余额，得出投资者最为关心的一个问题——企业能为股东创造多少价值，即EVA度量的是超额收益和资本利润，而不是企业利润，它克服了传统业绩考评的缺陷，考虑了所有者投入资本的机会成本，真实地反映了经营者为股东创造的价值，这也为经理人获取合理的报酬提供了评价依据，体现了自身的优点，最大限度地维护了委托人的经济利益，减小了代理成本。

EVA考核思想主要是将管理者的压力分解到下属基层员工，并贯穿公司自上而下的价值链。EVA绩效管理是以经济利润为基础，将企业的绩效评价、目标设立、资源配置有效统一起来，这有利于实现企业长期的发展目标。