1.3　全员参与，做好“三定四重”

“绩效管理只是人力资源部门的事情。”不仅其他部门的员工这样认为，很多HR也这样认为。这是对现代绩效管理缺乏系统理解所造成的一个典型的思维误区。

首先，绩效管理就像一个中枢系统，与公司的各项业务都相关；其次，绩效管理的目标不是完成某一项工作，而是要促进整个公司和所有员工的发展；最后，绩效管理涉及公司的各个部门，而HR需要做的就是在不同部门之间协调，帮助他们做好绩效考核工作。因此，绩效管理不仅是人力资源部门的工作，还是每个部门、每个员工的工作。

张先生想在自己的公司推行绩效管理，但是因为没有设立人力资源部门和专业的HR，所以他不得不聘请HR小王来负责这项工作。小王为公司制定了详细的绩效管理方案，谁知仅过了两个月，很多员工就对这个绩效管理方案提出了质疑，纷纷表示不满，甚至有一些员工因此辞职。在这种情况下，小王的绩效管理工作难以继续推行，只得暂停了所有绩效管理工作。

由于受到此次失败的打击，张先生参加了绩效管理的相关培训课程。经过长时间的深刻反思和努力学习，他明白了自己的问题是将绩效管理工作全权交给了外聘的HR。该外聘HR不了解公司业务，更没有和各部门沟通协商，直接大包大揽地制定了绩效管理方案，该方案脱离实际，引发了员工的不满意。

整个公司实际上是一个大的绩效管理系统，里面包含了所有的部门和员工。此外，除了完成任务和目标，各部门还需要参与招聘、考核、培训、开发等工作，HR则在整个过程中起到协调和推动的作用。

绩效管理要想切实有效，必须要有各部门的配合。在信息时代，单纯依靠人力资源部门和HR是很难做好绩效管理工作的。公司上下必须都了解绩效管理的重要性与特性，所有员工都要秉持绩效管理人人有责的态度，绩效管理才能真正实现落地。

1.3.1　HR的四种角色

如今，外部环境的剧烈变化对公司的发展提出了更高的要求，因此，公司内部的绩效管理也要随之优化。在这个过程中，HR的角色也随之发生了改变，在现代公司中，HR通常扮演以下四种角色。

（1）合作伙伴

前文提到过，制定战略目标是公司高层的工作，HR在其中扮演的是参与者和建议者的角色。作为公司高层的合作伙伴，HR应该从绩效管理的专业方向提出一些指导性意见，与公司高层共同商议战略目标的制定以及实现方案。具体来说，HR的职责有以下几个方面。

①　负责制定公司组织框架。所谓组织框架是指公司的基本运作模式，如由战略、结构、奖励、流程以及员工组成的星形框架等。在实际操作中，HR采用何种组织框架并不重要，重要的是让公司高层熟知这个组织框架，从而按照该框架制定战略目标。

②　负责公司组织框架的审查。HR为公司制定组织框架，在初步完成后，要开会分析组织框架的优势及不足之处，继而协调各部门进行改进，最终确定正式的组织框架。这是HR对组织框架的审查。该项工作可以保证公司组织框架的合理性，降低后期运行时出现错误的概率。

③　负责为组织框架的疏漏之处提供补救方法。HR在对组织框架进行审查后，若发现某处漏洞或问题，必须及时提出解决方案，协调各部门进行改进。

④　必须把自己所有的工作都清楚地列出来。HR要明确自己所有的工作，随着绩效管理工作的推进，HR要及时通知各部门下一步考核的时间及内容，保证绩效管理工作的流畅进行。

（2）技术专家

HR在绩效管理过程中的第二个角色是技术专家。HR运用自己的专业知识为公司的绩效管理提供工具和建议，确保绩效管理的流畅和规范。例如，一家公司利用新技术筛选简历，进一步缩短了招聘周期，该公司的HR也因此提高了工作效率，降低了工作成本，减轻了工作压力。

（3）员工后盾

在新的发展要求下，HR成功转型为员工的后盾。在这个角色中，HR的职责是提高员工对工作的积极性，培养他们对公司的责任感和荣誉感。过去，HR一般采用组织野餐、聚会等活动的方法，加强员工的凝聚力。现在，除了这些旧办法，HR还负责培训和指导部门管理者提高员工积极性，以便让员工在日常工作中顺其自然地形成团队意识。此外，HR还负责汇总员工的绩效问题，为他们的职业发展提供建议和帮助。

（4）变革推动者

如今，公司需要跟上时代的发展，创新管理体系。作为绩效管理工作的负责人，HR无疑是变革的推动者。其职责是帮助公司建立高效的团队和考核方案，确保公司内部的工作效率，将公司的愿景转化为具体的行动。

1.3.2　绩效管理的“三定四重”

绩效管理工作可以简单概括为“三定四重”。三定指的是定目标、定标准、定权重，而四重指的是重体系、重辅导、重面谈、重奖励。“三定四重”需要全员参与才可以顺利实现，因为绩效管理不仅仅是HR的工作，HR只是绩效管理工作的“带头人”，具体的确定各部门指标、反馈面谈等工作还需要管理层以及全体员工配合才能完成。

（1）定目标

定目标是整个绩效管理的核心工作。没有目标，绩效管理的相关工作都无法展开。绩效管理的目标包含两方面：一是公司的总目标，二是将总目标逐层分解之后得到的小目标。

定目标的常用方法是：先制定公司的总目标，再把总目标分解到部门，然后基于部门的目标，明确每个员工的目标，并根据每个员工的目标制订工作计划，最后从工作计划中提取用于绩效考核的关键业绩指标。

在公司高层确定总目标后，HR需要将总目标通知到各个部门，告知各部门管理者制定本部门绩效目标的时间，并为其提供相关表格等工具。最后，待所有目标确定后，HR要将这些内容整理并归档。

（2）定标准

确定了目标之后，就要确定达成目标的标准。定标准就是在目标的基础上设置时间、质量等限制，以评价目标的完成效果。有了标准，目标才能够高效地被实现。HR在设计绩效表格时需要注意标准应该有层次，例如，将标准分为优秀、良好、合格、差和较差等层次，可以更细致地划分出员工的工作水平。

（3）定权重

在绩效管理中，员工的工作表现存在多样性，而且会受到很多因素的影响。因此，HR在对各部门管理者进行指标制定培训时，一定要分清各指标的主次以及体现出部门的考核重点。定权重就是确定各指标的占比，通常占比越大的指标越重要，反之亦然。权重可以让各指标形成区别，从中反映出公司或部门的业务重点。

（4）重体系

绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进。重体系就是要求HR重视每一个环节。例如，有的HR只重视绩效考核，这是不对的。在绩效管理中，每一个环节都有着不可替代的作用，绝对不可以忽视。只有同时兼顾这四个环节，绩效管理的效果才可以发挥到最大。

（5）重辅导

绩效辅导是绩效管理的重要环节，这个环节直接影响绩效目标的实现。绩效辅导的目的是对被考核者实时监控，以保证被考核者顺利达成绩效标准。在这个过程中考核者要与被考核者及时就当前存在的问题进行沟通，并与被考核者一同制定改进方案，解决问题。

（6）重面谈

部门管理者需要就绩效考核的结果与员工进行面谈。面谈内容包括两方面：一方面，如果员工对绩效考核的结果有疑问，可以告知部门管理者，部门管理者筛选有用的内容汇总到人力资源部，便于下一次绩效考核的改进；另一方面，部门管理者需要就员工的考核成绩与其进行沟通，对于绩效完成不好的员工，部门管理者要帮助其分析原因，并适当为他们改进绩效计划。

（7）重奖励

绩效考核最基本的作用就是作为员工升迁、涨薪的依据。在绩效管理中，及时奖励是提高员工积极性与主动性最好的方法。公司只有及时把绩效考核结果兑现成奖励，才能激励员工更好地完成工作。