管理框架
有些管理者的基因密码是通过商学院及在其他受教育的经历中吸收并获得的，有些是从职业经历和管理大师那里学到的，有些是从商业媒体中学到的，这些管理者的基因密码决定了其在特定情况下做出反应的范围和可能性。从这种意义上讲，这些限制为企业对事物的思考竖起了一道疆界，包括“战略”一词的含义和对可采用的竞争策略、高管所追求的利益、实施政策选用的工具、理想的组织结构类型等问题的洞察。这种基因密码，又叫“管理者思维的框架”，使管理层只能看到一部分现实。管理者生活在自己的条条框框内，在很大程度上不知道外面发生了什么。对大多数银行家来说，把储蓄者看作投资者这一观点在一段时期曾相当新奇。十多年前，计算机生产商怎么也想不到，计算机制图技术会延伸到电子游戏这些前沿的应用项目上。在某种程度上，我们都是被自身经历束缚住了一方面或多方面的囚徒，只是在程度上不同罢了。
尽管公司内部每个个体看待世界的角度可能略有区别，但一般组织结构内的管理框架都大同小异。企业用人的标准越严格，员工的教育背景越相似，公司的培训计划覆盖的范围就越广、越有强制性。资深员工对新人的指导越规范，主管在公司及所在行业工作的时间越长，公司顶层的管理者通过内部选拔的比例越高。公司过去的成就越大，公司的管理框架就越趋于千篇一律。几乎在每家大公司内，都有一套主导性的管理框架，确定了企业的运营模式。
随着时间的推移，这种占主导地位的管理框架会像基因密码一样普遍和有影响力，管理框架会成为组织结构的一部分，根植于公司的行政结构和管理流程中。业务单元的界定（企业做的是什么生意）、资本经营预算制度（采用的分析方法及评价标准的比重）、奖励系统（鼓励、容纳、阻止什么行为）、制订战略计划的过程（要求的信息种类与考虑的时间范围）、培训与社会化流程（专业技能的培训、崇尚的信念、传授的价值观）、会计与信息系统（搜集哪些数据、数据的组织方式、使用者是谁、使用的目的是什么）、竞争情报的搜集（追踪哪些公司、注意什么问题）及其他管理系统，这些都会加强某些观点和偏见，贬低或排斥其他新观念，这些堪称管理框架的支柱。
一代又一代管理者过去传承下来的经验，已深深写进管理者的基因密码中，这些经验对任何组织都会构成两大威胁。第一个威胁是，随着时间的推移，这些管理者个人可能会忘记，为什么要坚信这些信念。第二个威胁是，管理者可能会逐渐认为他们不知道的东西根本就不值得去学习。很多公司不知道这样一个道理：公司的信念并非一成不变。昨天还很棒的创意，今天就变成了“政策指南”，明天又成了“训令”。人们对产业法规和“广泛被接受的最佳实践”习以为常，它们一旦成为产业的铁律就不再被人怀疑。管理者很少问自己，个人对公司的组织结构、战略、核心能力或是产业所持的观点是怎样形成的，自己信仰的成规是在什么环境下出现的？自己的信念又是什么环境造成的？这些现实都造成了对惯例完全不恰当的敬畏。我们举例来说明这一点。
我们的一位朋友曾讲过一个关于猴子的实验。四只猴子被带进一个房间，房间的中央竖着一根很高的杆子，杆子的顶部挂着一串香蕉，一只特别饿的猴子想够到香蕉，就迫不及待地爬上杆子。当它的爪子刚碰到香蕉时，香蕉上方的一个喷头开始对着猴子喷水，猴子被水淋到后，尖叫一声，无奈地顺着杆子爬了下来。接着，其他几只猴子一个一个地轮流爬上去，试着摘香蕉，但被水喷到后都放弃了，几番折腾过后，猴子们放弃了摘香蕉的念头。
然后，实验员把这四只灵长类动物中的一只换了出去，放进来一只新猴子，新来的猴子不知道前面发生的事情，每当它要往杆子上爬去摘香蕉，其他几只猴子便冲上去，使劲把它拽下来，并警告它不要去爬那根杆子。经过几次爬杆尝试的失败后，这只新来的猴子尽管根本没挨过水淋，也不再想去摘香蕉了。随后，房间里原来的猴子逐一被换掉，每只新来的猴子都学到了同样的教训：别去爬那根杆子。尽管新来的猴子没有一只爬到过杆顶，更没有一只到达过被水淋的地方，尽管它们也不明白到底为什么不能爬上杆子，可是它们都对前面的猴子定下的规矩奉行不渝，甚至当实验者把喷头摘下之后，也没有猴子敢冒险往杆子上爬。我们的意思不是说管理者是猴子，而是要证明：惯例一旦纳入政策指南、公司运营流程和培训计划，常常在它们起作用的特定环境已经改变后仍被奉为定律。
第二点，也许是更危险的一点是，管理者自己不知道自己缺乏什么知识，更糟的是，他们对自己的无知浑然不觉。其实这个问题是每个组织都会面临的巨大挑战：人们怎样才能察觉到自己的无知？怎样才能突破自己认知的局限？那句古老的格言反映的就是这种情形：能伤害到你的，恰恰是你未知的领域。施乐公司不知道佳能对复印机产业的愿景，西尔斯不知道仓储式商店和利基市场的零售商兴起的趋势，底特律的汽车生产商没有理解日本汽车制造商的目标，这些都阻碍了受传统观念束缚的公司进一步取得成功。没有任何一件事是无法知道的，除非它已超出了现有管理框架的范围。
多样性基因的需求
我们通过生物学可以了解到任何一种有机体的长期健康都基于基因多样性的最低水平。一定组织下的人口——我们称之为公司，这个有机体同样适用这一原理。最近，我们从美国最大的公司之一抽取出20位顶级管理者，向他们提出了四个问题：
·整个职业生涯都是在本行业内度过的有谁？所有人都举起了手。
·职业生涯期间一直在这家公司工作的有谁？所有人都举起了手。
·通过从事销售和市场营销晋升到公司最高管理层的有谁？除了两个人没有举手之外，其他人都举了手。
·从未在美国之外的地方连续工作5年以上的有谁？几乎所有人都举了手。
我们的结论是，这家公司若不做些什么来大幅度提升基因多样性，它将会发现自己很难与不按传统观念行事的新对手竞争。
在不同时间，我们都看到过整个产业的基因多样性奇缺的现象：20世纪80年代末90年代初美国的航空业、20世纪70年代美国的汽车制造业、20世纪80年代欧洲的化学产业、20世纪70年代美国的银行业，以及20世纪60～80年代的商学院教育领域，都是如此。这里举一个基因同质化的例子，20世纪90年代初，美国各大航空公司包括美国航空、美联航、达美航空公司和西北航空公司的经营理念都惊人地相似：以某个城市为中心向其他城市辐射式的航线结构、基础的航线服务、按里程划分的优惠政策、乘客吸引计划，以及预订机票制等，想想美国的各大航空公司这些千篇一律的低标准服务，再看看20世纪90年代初的报纸和商业杂志，美国的航空公司在广告中宣传过它们在美国国内的航线上对乘客的服务质量吗？没有。广告上宣传的一般是航空公司的航线网络规模大，以及飞机的准点率。这就相当于汽车公司宣称它造出的汽车确实有四个轮子，可以安全地把你从A地送到B地。只有在国际航线上，像英国航空公司和新加坡航空这样的航空公司不断树立高标准之后，美国的航空公司才开始被迫重视服务质量。即便这样，在乘客满意度方面，它们通常还是比国际竞争对手落后很多。
这样做导致了乘客的期望值急剧下降，因为服务总是很差，这会导致乘客的期望值不断降低，而期望值降低，乘客就更关注价格。在这种环境下，航空公司唯一能拉拢乘客的办法就是赠送免费里程（相当于汽车客运行业的打折）。这种恶性循环的最突出表现见之于某航空公司的一篇内刊文章，该公司的CEO不厌其烦地宣称，由于乘客不愿意掏钱，公司要把传统上用来装饰航空水果杯沙拉的一片生菜去掉。形成明显对比的是，在航空领域利润率一直最高的英国航空公司和新加坡航空公司，却不断在寻找还能为乘客提供哪些服务，让服务创造的利润和价值远高于公司投入的成本。这两家公司都开展里程优惠活动，但更多的是作为对乘客的奖励，而不是出于笼络客户的考虑。英国维珍航空公司也是一家敢于打破常规的航空公司，它努力将富于创新精神的亲切服务与低廉的票价结合起来，1994年年初，维珍航空公司每月跨大西洋的载客量比美国航空和美联航加起来都多。事实上，20世纪90年代初期，那些偏离美国航空公司的传统最远的公司，都获得了经济上的巨大成功。
只要竞争是在“闭环系统”内发生的，基因多样性的匮乏就是一件很容易理解的事，也情有可原。毕竟不是福特汽车公司对通用汽车公司最根本的管理理念提出了挑战，不是Unisy公司撼动了IBM的核心业务，不是Montgomery Ward百货公司震惊了西尔斯百货公司。当市场上的公司全都或多或少地接受了相同的产业规则时，整个产业会在新的游戏规则面前变得非常脆弱。相似度太高的产业，恰恰给了不受主流的管理框架束缚的公司大展宏图的机会。要评估某个一致性高的产业的商机在哪里，应该问问以下这些问题。
·在现有公司市场份额较稳定的情况下，该产业的集中是否适度（现有公司是将大部分时间用于相互观望竞争对手，还是依靠“温和的”的竞争态势来维持彼此利润上升的势头）？
·反之，该产业是否高度分散（至今还没有一家企业发现能抓住规模经济的机会）？
·当你问该行业的管理者在本行业赚钱的诀窍是什么时，得到的回答是否或多或少基本相同（每个人是否都用同样的方法赚取利润）？
·顶层管理者团队中大部分人的整个职业生涯是否均在该行业度过（基因多样性是否因“近亲繁殖”有所减少）？
·该产业对新技术的吸收率是否慢于大多数产业（有没有利用技术改变游戏规则的机会）？
·领先的企业是否往往依赖提高行业的进入壁垒以阻止外部竞争，而不是依赖产品和流程的创新来保护自己盈利的能力（领先企业是否会躺在功劳簿上睡大觉）？
·该产业的产品或服务的基本概念是否相当一段时间以来未曾变更过（在顾客想要什么、如何为顾客服务方面是否存在所谓的传统观念）？
·该产业的顶层管理者是否普遍专注于制定规章制度问题（管理者是否认为产业中出现的问题多出于政治法规，从而不去寻找有创新性的解决办法）？
对鱼儿来说，陆地是个谜，可当它发现陆地时，通常已经太晚了，可怜的小东西已被钩儿钩住了。同理，一家公司的基因密码会限制它对新机会的认知能力，以及与不具传统观念的竞争对手抗衡的能力。基因多样化匮乏造成的障碍，往往在权位最高的那些管理者身上最牢不可破（这是一种委婉的说法，就好像瓶颈往往接近瓶身的最上部）。管理者总以为他们对于整个产业环境、顾客需求、竞争对手和竞争战略，一定比自己的下属懂得多。其实，他们懂得多的往往是过去的经验。在他们顺着公司的阶梯向上升的过程中，已把昨日竞争的成功之道牢牢地铭刻在了心里。如果不将这些认识障碍，即这些反对创新的堡垒攻破，公司便不能创造未来。
每位管理者都必须面对一个残酷的现实：智力资本会慢慢地贬值。亲爱的读者，此时此刻，你对自己产业的了解，已低于你开始阅读本书之时。当你翻阅了这些内容之后，一切已经有了变化，技术又在向前进步，竞争对手已将其计划向前推进。我们对落伍者的定义是，落伍者是高管不肯及时放弃正在贬值的智力资本，且在打造新的智力资本方面投资不足的公司；落伍企业的管理者大多数自以为是，他们自认为对本产业的运作无所不知，其实他们了解的东西已经过时了。
企业获得成功也会导致基因多样性减少，公司取得的成功是对企业发展战略的肯定（如果笔者能赚这么多钱，那么做的事肯定没错），管理者可能会因此逐渐相信，实现连续成功最保险的办法就是延续老路。任何不按照“我们的方式”行事的竞争对手成为不了高手。如果竞争对手拥有的资源再差一点，那么成功者就更有理由对其不屑一顾。正因为如此，通用汽车关注了福特公司很长时间，却没有注意到丰田公司；哥伦比亚广播公司的新闻部更多关注的是美国全国广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC），却忽视了美国有线电视新闻网；施乐公司更担忧的是伊士曼柯达公司和IBM对复印机产业的入侵，而不是佳能公司；IBM更多的担心来自日本计算机生产企业的冲击，却对美国本土的太阳微系统公司、惠普、电子数据系统公司和微软公司不够重视。
扩大管理框架
由于竞争环境越来越复杂和多变，企业对于基因的多样性，包括更广泛的管理信念和更全面的管理行动的需求飞速攀升。任何一家希望活下去的公司，都必须在自己内部创立适当比例的、全行业广泛具备的基因的多样性。在自然界，基因的多样性来源于意外的突变。企业的基因突变则来自那些不愿被人从事的工作、内部创业、副产品以及其他自下而上的创新。像生物的突变一样，这些自然的、渐进性的创新一般不会对企业立刻产生重大的或直接的影响，而且和自然界的突变一样，其中大部分没有明确的创新方向，大部分的创新自己就死掉了。虽然这些不在计划中的企业突变有其可取之处，但有一个问题，大多数不能很好地适应未来的员工与管理者怎么办？答案是需要进行大规模的基因改造，而不是小范围的随机突变。
另一种增加基因的多样性的办法是，为公司引入新成员、注入新鲜的血液，使之与公司原来的基因进行交叉呼吸。公司从外部聘请高管等同于交叉呼吸的效果，通常采用的做法是引进一名新CEO，或是从竞争对手那里挖来一位关键业务单元的副总裁。在常规运行的产业内部，让公司内部玩“抢凳子”的游戏对基因的多样性无大裨益，而行业外部人士却能起到很大的促进作用。英国航空公司在想改变营销方式时，就从世界领先的糖果公司Mars聘请了一位高管。飞利浦公司在想从根本上重新考虑研发方法时，就聘用了惠普的研发总监。
非传统类型的高管对规模大而气量小的公司来说，给基因改造的速度和深度带来的影响是有限的。公司希望被聘请来的高管能够和公司内部足够多的人广泛接触，使基因池发生大的改变。然而，通过沟通来改变一家规模庞大的组织的基因密码，是一种生效缓慢办法。即使在最好的条件下，新任CEO也只能对有限几个人的愿景、信念、偏见和假设产生直接影响。“四处溜达的管理办法”、通过卫星通信联系的办法和“召开公司全体员工大会”的办法虽然都可以用来扩大新任管理者的影响范围，但在一个大型组织结构内，新任者的影响仍局限在有限的范围内。最好的结果是，通过聘用外部管理者，充其量只是释放出一个强烈的信号，说明基因结构早就应该发生变化了。最终，基因的多样性还要成为公司基本结构中的一部分，不能像见不得人的亲戚一样被关在地下室（臭鼬工厂）或者像弗兰肯斯坦的头一样硬被固定到脖子上（从外部任命新人）。
为了改变基因密码，公司能做些什么呢？首先，应该避免将维系管理框架的螺栓拧得太紧。在实践中，这可能意味着在管理过程中要留有余地（难道每个企业必须用同样的、经过批准的战略计划格式吗），还可能意味着要少用过去的经验去培训未来的员工（在发明毛瑟枪的前一夜，再训练士兵使用大刀长矛作战，实在没有多大意义），甚至还可能意味着更愿任用和提拔不“完全像我们”的人（若以自己的形象为标准任用和选拔人才，最高管理层很容易让可怕的基因缺陷长期延续下去）。
更广义地说，在公司内保持一定程度的基因多样性，要求公司的领导者必须谨慎地对待其愿景和信念在公司管理系统中制度化了什么，以及制度化的程度。公司的管理者可以将学习风气和最佳做法规范为公司的制度，但是这与防止管理框架变得死板和毫无弹性之间，常常只有一线之隔。从这种意义上讲，官僚体系不仅增加了不必要的间接成本问题，而且会通过所控制的管理程序使管理框架更加单一化、更具统治地位。官僚体系的影响力越大，基因的多样性就越少。IBM的情况无疑就是如此。该公司的座右铭也许曾经是“思考”，但这条座右铭还需要加上一句“天哪，大家别都想到一块儿去了”。
从遗传基因学的角度来说，员工们属于“不同的”一类，尽量最大限度地增加他们发表意见的机会，对保障基因的多样性能在公司内活下来十分关键。高管必须学会寻找并嘉奖敢于挑战传统观念的人。一家全世界最成功的医药公司的董事长用一种简单的办法做到了这一点。这位董事长知道，能提交给董事会的计划早已经过几十次审核，而且提前得到了推荐，或多或少得到了批准，于是他经常追踪那些进不了董事会便被否决的提案。他的道理很简单：
因为在董事会一级能看到的东西全和我们企业现存的模式相当一致，而我要找的是不太合乎传统的，却能够改变企业模式的计划。1
有一条原则很重要，管理者需要将基因的多样性与文化上的多样化区别开来，很多落伍者都是国际化的大公司，它们的员工拥有不同的文化背景。很多公司将这种多样性歌颂为公司力量与创新的源泉。然而，文化多样性呈现出来的创造潜力，常因整个公司内对产业趋势和运行规则的思考过分单一而被扼杀。有一次，本书的一位作者曾造访全世界最大的咨询公司之一，向一大群年轻顾问发表演讲，结果发现演讲大厅的听众来自70多个国家。可是，每位顾问都经历过同样刻板的训练过程，每位都带着尺寸大致相仿的管理框架。适应社会与强行洗脑之间的差别其实是很微小的，那些虽然崇尚文化上的多样性，实际上反而通过精心设计或由于疏忽大意强化了所谓正统产业观念和管理戒律的公司，和那些患有种族优越短视症的人一样，在竞争方面容易遭受挫折。
扩大管理框架，最需要的是好奇心和谦逊的态度。有了这些，高管才愿意忍受一线员工认为上司极端守旧的思考，才愿意施以耐心，克服下级无法上达的等级障碍。有了谦逊的态度，才能促使高管去探索竞争对手在想什么，审视自身的管理框架存在的弱点。我们发现一种很有趣的现象：尽管日本的管理者以严格遵守举止、服饰、服从及勤奋方面的文化规范而著名，他们却十分努力地学习本国以外的管理文化。举一个简单的例子，日本首相颁发的质量奖用一个外国人（戴明博士）的名字命名，而日本人似乎并不因此而感到尴尬。可是，有一天美国总统颁发一个石川质量奖，以此向日本土生土长的质量专家表达西方产业的尊敬，几乎是不可想象的。
很多公司，必须重点提一下美国公司，已经为创始者的傲慢付出了沉重的代价。质量体系是美国人首创的，价值工程也是美国人发明的，只不过美国人自己实行得不太好罢了。从曼哈顿到长滩的行政套房里，这种感情色彩浓重的话处处可闻。此话固然不错，言外之意却是，我们已经懂得够多了，没有多少值得学习的了。我们进行的一项研究显示，一位日本管理者的话直接切中了要害，“美国管理者善于当老师，不善于当学生。”有几家公司，包括摩托罗拉和福特在内，并不羞于承认向日本学习。不过，日本和美国一样，也不能独霸管理智慧。如果区分成败的界线并非国界，那么两国都有成功的管理框架，也有不成功的管理框架。假如有一天，日本管理者竟然以为自己对世界其他地方所教大于所学，他们的竞争对手可就会开启香槟欢庆了。日本成功的公司不能忘记自己刚刚学到的教训：只有虚心接纳其他管理框架的优点，才能扩大并丰富自己的管理框架。