超越企业重组

近年来，许多曾经的行业领导者都在经历着发展的阵痛，这反映出领导者未能跟上行业加速变化的步伐。正如美国西尔斯百货、通用汽车、IBM、西屋电气、大众和其他许多公司几十年来发生的变化，很多公司都是在过去的基础上实现了线性增长，有的公司的发展速度放缓甚至陷于停滞。西尔斯百货可能希望一代又一代美国郊区的居民一直根据其投递的商品目录，从西尔斯购买家用和日用商品。通用汽车一直坚信，随着收入的增加，年轻的消费者会像他们的父辈一样，把雪佛兰换成奥兹莫比尔[1]，把别克换成凯迪拉克。IBM可能期望，只要各大公司将更多的处理百万指令级运算的计算机购入自己的中央数据处理部门，只要其专用操作系统可保护用户不被黑客入侵，其收入就会一直增长下去。这些公司的最高层管理者的管理箴言是“稳定地发展”。这些公司的主管只是管理者，不是领导者；只是维护运行的工程师，不是建筑设计师。

20世纪80年代初期崛起为行业领导者的少数公司，到20世纪80年代末，保持领先地位的已经凤毛麟角。IBM、飞利浦、戴顿赫德森[2]、环球航空公司、德州仪器、施乐、波音、戴姆勒-奔驰、萨洛蒙兄弟公司、花旗银行、美国商业银行、数字设备公司、西屋电气、杜邦、泛美航空和其他许多公司，都目睹了曾经的成功不断被瓦解和破坏，有的是技术、人口、管理的变化造成的，有的被不按常理出牌的竞争对手在生产力和产品质量上的提升进一步挤压。在这些浪潮的冲击下，几乎很少有公司能掌握自己的命运。企业在过去成功的基础被撼动、瓦解，行业领域原有的面貌被迅速改变，速度之快使公司最高决策者来不及重新思考应服务于哪些市场、掌控什么技术、服务于哪类客户，以及如何最大限度地激发员工的积极性，这种情况随处可见。

这类公司发觉自己面临着相当大的“组织转型”问题。当然，其中任何一家都不是未来道路上的驱动型公司，而是旁观者，它的组织架构、价值观和员工能力已经不能适应不断变化的行业需要。行业环境变化的速度与企业内部环境改变的步调不一致，造成组织转型异常艰难。组织转型的日程，通常会涵盖：削减规模、裁员、赋能、流程再造、使投资组合合理化。尽管这些积极行动很重要，但即便能圆满完成，也不能使公司重回行业领先地位，不能保证公司可以缩短与未来的差距。

当公司CEO最终不得不面对竞争力下降（增长停滞、利润递减、市场份额下降）的问题时，他们多半会大刀阔斧地开展无情的企业重组工作，切除公司各个层级冗余的部分，盘活资产。那些不愿做“急救手术”的CEO，譬如IBM的约翰·埃克斯或通用汽车公司的罗伯特·斯坦普尔很快就被解雇了。

假如公司以重新定位、精简、适度规模（有人会问为什么为了将规模调整至适度，总是要缩减规模）的理由进行企业重组，结果殊途同归——减少雇员的数量。1993年，美国各大公司宣布的裁员人数将近60万，比1992年同期宣布的裁员人数多25%，高于1991年（从理论上说，这一年是美国经济的谷底）的数字近10%。尽管欧洲的公司久已做出努力，试图推迟厄运到来的日期，但是到20世纪90年代初期，员工人数激增、人力成本失控，还是迫使欧洲不可避免地像美国一样实行大裁员。欧洲的一些公司，如大众汽车公司，为避免劳资双方对立，力求通过缩短每个员工的工时来维持就业水平。这样做似乎基于下面这种假定：既然提高产量无望，那么唯一的解决办法便是给每个人分配更少的工作。这种假定很让人失望。

尽管全球化竞争和采用提高生产力的技术常被作为裁员的借口，但事实上，美国大公司裁减就业机会，主要不是“抢美国人就业机会”的外国竞争对手导致的，而是由美国未能掌握变局的高管造成的。大致说来，那些在裁员上表现最积极的公司（见表1-1），绝不会进入“最受欢迎的公司”排行榜，它们往往被归入管理不善的公司之列。

表1-1　1993年美国部分公司的裁员数据

注：以上包括撤资导致的裁员。

资料来源：“The Fortune 500,” Fortune, 18 Apri l 1994, pp. 257-280.

欧洲创造就业机会的历史令人惋惜（1965～1989年，欧洲各行业创造了约1000万个新就业机会，美国各行业创造了5000万个就业机会），部分归咎于政客及国家过多的社会福利支出，但主要还是管理层所造成的。罪魁祸首包括：欧洲思想僵化的电信公司主管为求自保，决定阻止欧洲公司推广信息革命的成果；欧洲汽车公司那些畏首畏尾的管理者，宁肯在本国的保护主义政策下苟活，也不愿接受欧洲之外的挑战，学着与欧洲之外的美国、日本汽车制造商进行面对面的竞争；欧洲许多高科技企业的管理者对补贴贪得无厌，他们虽然已经从欧洲长期负担沉重的纳税人那里接受了数十亿欧元，可还是没开辟出可以在世界范围抗衡其他地区的企业的新业务。

由于欧洲的企业处于低速增长，甚至增长停滞的状态，它们很快发现，企业根本无法承载越来越多的待业者、巨额的研发预算和庞大的投资项目的压力。企业增速放缓常常是由几方面因素综合造成的，包括生产成本激增（IBM存在这个问题）、转向投资不相关的业务（如施乐公司涉足金融服务）以及保守型的公司员工长期以来形成的工作窘境。因此，股东们对停滞不前的公司三令五申：让公司变得“精益、高效”“盘活存量”和“回归基本面”。股东们以投资收益率、股价和员工平均收入作为衡量管理者绩效的标准。尽管在很多情况下，企业重组是不可避免的或是值得称赞的，可是结果还是要牺牲很多人的生活、家庭和社会的利益，这一切目的何在？答案是提高效率和生产力。虽然这些目标无可非议，但不择工具甚至是一意孤行地追逐这些目标，往往利弊相当。下面我们做进一步的解释。

假如一位CEO深知如果自己不能有效地调动公司资源，就会被他人取代，那么他就会采取强硬的措施来提高投资回报率（ROI）。投资回报率由两个部分计算得出：分子是净收入，分母是投资、净资产或人力资本（在服务行业，用员工数做分母也许更贴切）。在这家并非我们虚构的公司里，管理者都知道提高净收入比削减资产和员工数困难得多。要让投资回报率公式的分子变大，最高决策者必须明确新的机会在哪里，必须能够预测顾客不断变化的需求，必须先行投资构建新的核心竞争力等。因此，在迅速提高投资回报率的压力之下，管理者会采取最快速、最保险的提高投资回报率的措施，即减小公式中分母的数值。最高决策者想要缩小分母，不需要做什么，只需红笔一挥即可。于是，管理者都钟情于使用缩小分母的工具。

事实上，英美两国已经催生出了整整一代分母型管理者。他们比世界上的其他管理者更会裁员、终结混乱、削减管理的层级、出售不良资产。在全世界还未掀起裁员大潮之前，英美两国公司的资产效率比是世界最高的。分母管理是用会计工具提高生产力的捷径。

我们没有理由反对提高效率和生产力。我们相信并坚决提倡，公司不仅要以第一名抵达未来，而且必须以较小的代价做到这一点。然而，提高生产力的途径不止一条。用缩小分母维持收入的公司固然可获得生产力的增长，但在资产与员工缓慢增长或维持不变的基础上增加收入的公司，同样会获得生产力的增长。第一种做法有时可能势在必行，但通常我们认为第二种做法更加理想。

总之，当竞争对手在收入上能够达到5%、10%或15%的实际增长时，大幅缩小分母，实际上是以缩小市场份额换取利润。市场战略家称之为“收割战略”，这是一种不动脑筋的办法。我们以一个国家为例，1969～1991年，英国制造业的实际产出（分子部分）上升了将近10%。然而，在同一时期内，英国制造业的雇员数（分母部分）却下降了37%。结果是，在20世纪80年代上半期——撒切尔夫人执政期，除了日本，英国制造业的生产力比其他主流的制造业国家增长得更快。虽然英国的金融媒体和保守党官员大肆宣扬这一“成功”，但他们不知其中暗藏的危机。那时，国会制定新法律，对工会权利进行限制，政府放宽了阻碍削减员工的法规，使投资人能够推行一些低效的措施，但是英国企业在国内外开拓新市场的能力并没有相应地提升。由于在这段时期内，制造业的实际产出几乎没有净增长，英国企业实质上拱手让出了全球市场份额。当时有半数人幻想着，某天早晨抵达伦敦希思罗机场，拿起《金融时报》一看，报纸上刊登着英国制造业的生产力终于能和日本制造业相抗衡的新闻，但是他们发现，留在英国制造企业工作的最后一个人，原来是全世界生产力最高的人。

企业重组的社会代价很高。单独的一家公司虽然有可能避开某些成本，但社会成本并没有免除。在始于1989年的经济大衰退期间，英国的服务行业无法吸收所有被裁员的工人，而且服务行业也进行了大量的裁员。当时英国的企业甚至全世界各地的企业进行裁员都是不得已而为之，一线工人虽然境况凄惨，但企业同时还必须砍掉无生产力贡献的管理者，解除不理智的并购，甩掉不灵活的实际业务。可是，似乎很少有公司反思过，自己如何判断企业重组工作已经完成，如何区分减掉的是“脂肪”还是“肌肉”。

裁员造成的不可避免的后果之一是员工士气迅速下降。员工一面听着公司高唱人力资本是多么重要的空论，另一面亲历表面上一视同仁的裁员。“如果你的工作效率不提高，你就会失去工作。再补充一条，即便你的工作效率提高了，你也会失去工作。”员工听到的是，自己是公司最宝贵的资产，心里却明白，自己也是最容易被公司放弃的资产。

处于企业重组过程中的一线员工和中层管理者一定会感觉自己像那些为法老修造陵墓的奴隶一样。每一位法老都希望自己的陵墓设计得复杂又诡秘，让盗墓贼无法踏入陵墓内部盗窃他的财宝。处于企业重组过程中的中层管理者的想法，就像修建陵墓的奴隶一样：一旦陵墓完工，他们将全被处死，这样一来所有能找到宝藏的记忆就全被切断了。法老来到某个工地上询问负责的管理者，会是怎样的情景呢？“工程的进度如何，你们快完工了吗？”“陛下，没有完工，还需要几年的时间。”难怪鲜有法老的陵墓是在他们仍在世时完工的。同样，很少有一线员工和中层管理者将全部的情感与智力能量投入企业重组任务中去。

企业重组很少给企业带来根本性的改善，最多是让企业苟延残喘而已。一项研究对美国16家大公司历经3年的重组进行了跟踪，结果发现，企业重组的确拉升了公司的股价，但这种刺激是暂时的。在进行跟踪的3年里，被调查公司平均的股价涨幅甚至落后于企业重组开始时大盘指数的增长率。这项研究得出的结论是，聪明的投资者应该将企业重组看作抛售股票的信号，而不要盲目地买入。1裁员只不过是过迟地纠正过去的错误，而不是开拓未来的市场。其中的道理非常简单，裁员不能够解决问题。一个人节食也许能变得更苗条，但对公司而言，裁员不一定能使公司更健康。

任何一家善于搞分母管理的公司，都是缺乏活力和可持续性的公司，都不能奢望华尔街会对它另眼相待。华尔街会对这种公司说：“继续，榨出柠檬汁来，把果汁（股利）交给我们，把没有价值的部分扔掉。”我们要把果汁给那些更擅长生产柠檬汁的公司。金融圈的人都知道，善于缩小分母的管理团队，也许在扩大分子方面并不在行。比如，IBM一减少股票的分红，股价便一蹶不振。投资者显然不相信IBM把减少现金分红的利润，用于为股东创造更多的财富。

有多种因素会影响股息支付率（分给股东的盈余比例），自20世纪70年代中期以来，发达国家各公司的股息支付率由五花八门慢慢走向统一，但是世界最佳分母型管理者，即英美两国的管理者支付给股东的股息，仍比日本与德国的管理者支付的多，这并非偶然现象。当公司的最高决策者无法在着眼于未来的基础上创造利润时，华尔街曾一次又一次满意地看着这些公司进行业务重组，使金融家重新盈利。

[1] 通用汽车公司于1987 年设计的一款概念跑车。

[2] 2000 年更名为塔吉特。