3.1.2 德国智能供应链案例

1.巴斯夫：供应链上的“点金术”

从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。

作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。其供应链运作的基本特点：

（1）提高供应商准入门槛，保证供应源头的有效性2011年，巴斯夫全球共采购了约50万种不同的原料和技术产品，以及工厂的建设服务、运营维修服务和物流服务，全球原材料供应商超过6000家，如此庞大的供应链需要统一有效的管理体系。巴斯夫从供应商的选择入手，设置高“门槛”，制定了一套从审核到评估再到审计的供应商管理体系。

巴斯夫在全球每年定期通过现场审查和评估工具对供应商进行风险评估。对于需要整改之处，巴斯夫将与供应商探讨并协助确定具体改进措施。后续审查时，如供应商仍未能达标，巴斯夫将停止向该供应商采购。

除了在内部建立了严格的供应商选择与评估体系外，巴斯夫还通过第三方对供应商的可持续发展表现进行审计。其审计涵盖环境、健康与安全以及社会等全方位内容，全面考查供应商可持续发展的竞争力。

（2）发挥管理优势，引领供应链价值导向 无论是上游的供应商还是下游的产品客户，巴斯夫始终将其视为与自己休戚相关的个体，利用自己的优势所在，延伸管理范围，帮助链条上的合作伙伴。

巴斯夫的全球环境、健康和安全数据库，涵盖其产品及成分的环境、健康和安全数据。借助这个数据库，巴斯夫向客户及公众提供其原材料及产品信息。通过SAP系统，只要订单生效，系统将立即把所有在售化学产品详细的产品特性说明和运输须知分别提交给客户及运输供应商。如有必要，巴斯夫还会就如何安全使用产品对客户进行培训。

巴斯夫的供应链管理不仅包括采购和输出环节，还延伸到运输和仓储管理。根据巴斯夫全球采购规定，所有采购的危险化学品将由巴斯夫指定的物流供应商到厂商提货，而巴斯夫所销售的危险化学品也将由巴斯夫的物流供应商直接送到客户手中。在巴斯夫，运输分销安全规定与措施适用于所有生产基地，供应商和客户之间的化学品交付，以及存储和分销。若在采取各种预防措施后仍发生意外事故，巴斯夫会提供快速援助。

（3）推动价值互动，提升整个供应链运营的一致性 除了经济层面的合作，巴斯夫还致力将供应链的价值“升华”。“1+3模式”便是巴斯夫创造的一种带动中小企业共同成长，以履行社会责任，实现共赢的新的商业模式。

通过各种与供应商实现共赢的方式，巴斯夫一方面巩固了彼此的信任度，加强了长期战略合作伙伴关系，另一方面大大提升了合作方的专业水平和社会责任感，产生了企业与社会共赢的更高价值。

（4）通过供应链传递主流价值 德国企业对于如何管理供应链，核心理念是一致的，即以顾客为中心，优化企业内部的资源配置，不断降低业务流程中的各项成本，从而最终提升企业的营利能力与竞争力。

巴斯夫“1+3”供应链责任管理项目，通过供应链传递企业社会责任的理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案带动合作伙伴。这样的做法具有一定的借鉴意义。

此外，在意识到数字化经济将占据全球经济总量很大的比例时，巴斯夫向投资智能供应链创业公司Ahrma注资500万欧元，双方达成战略合作，将联合进军面向智能供应链解决方案的增长市场，朝着打造更透明、可靠、高效的供应链生态系统迈进了重要的一步。

Ahrma为巴斯夫提供了一个完整的可租赁供应链解决方案，包括配备有源无线转发器的可回收货盘。公司还提供了独立转发器，以便客户对现有资产进行改造或将其用于全新领域。

巴斯夫客户对智能货盘进行了首批试应用，结果充分证明了该系统的优越性。该技术可为用户提供关于运输物品位置、移动轨迹、温度变化、负载状态及冲击/掉落的全面信息，通过提高供应链透明度来优化流程、减少浪费和降低成本。

2.西门子实施供应链管理的案例分析

德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议，11月，董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团3个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号：更快、更好、更具创新和更环保。

西门子集团制定了供应链管理“60-25-20”战略。具体为：

1）2010年年底前，全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。

2）中期而言，在新兴市场的采购比例从20%提高到25%。

3）供应商数量减少20%。

2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划，消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后，针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后，西门子采购成本至少降低了5%。

西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作是西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。

顺应当今德国“工业4.0”改革的大潮，位于德国东部的西门子安贝格电子制造工厂成了德国工业自动化的标杆，同时也是实现供应链智能化的典型代表。

安贝格电子制造工厂走到今天这样出色，是持续改进的结果，“质量第一”仍然是其发展战略的重中之重。历经25年，通过持续地改善，安贝格电子制造在员工没有增加的情况下，产能提高到原来的8倍，质量从20世纪90年代的560百万出错率，下降到2014年的11.5百万出错率，质量水平达到了99.9989%。可见质量是企业的生命线，而数字化、网络化、智能化的工厂也绝对不是一蹴而就的，需要对产品、工艺进行持续的改进。同时，安贝格电子制造工厂的模块化设计，缩短了为客户提供服务的周期，为客户提供了更加便捷的服务。目前安贝格电子制造工厂为全球6万多家客户提供产品，达到自接到订单，最短可在一天之内为用户提供产品，生产组织形式真正高效、灵活。其中模块化设计是其能够灵活组织生产的重要保证，模块化设计包含产品的设计，也包含了生产设备、信息化软件系统的模块化设计与相对标准化的产品设计。

数字化、模拟仿真、模块化及相对标准化的产品设计，和基于自己产品的物料清单、工艺清单的数字化、信息化与自动化的高度融合是德国实现“工业4.0”的重要因素。德国正是有了“工业4.0”的基础，再加上对供应商的高效管理和对客户需求的有效把握及快速响应，使得其能在智能供应链的道路上大步迈进。