大胜在德　惟德动天，无远弗届的驱动力

1987年以2.1万元注册的华为公司，从一个任正非眼中“个体户”般的小微企业起步，一路披荆斩棘，奇迹般地快速发展了30多年，最终从中国乃至世界众多通信信息企业中脱颖而出，在商场上取得了令世界瞩目的巨大成就，成长为年销售收入近9000亿元的世界级企业。华为在商业竞争中能够取得如此巨大的胜利，它依靠的是什么？这个问题从不同的视角观察，可能会得出不同的结论，本节我们依然从意志的角度进一步分析。

华为经过涅槃重生，取得了商业领域的“大胜”，成长为年销售收入近9000亿元的世界级知名企业，根本上依靠的是什么？

1996年前后在华为工作过的人都应该记得，在市场部集体大辞职期间，任正非用“烧不死的鸟是凤凰”的观念倡导干部们能上能下，一方面希望每位市场部干部辞去他们当时的职务，另一方面又鼓励他们竞争自己中意的岗位，并坦然接受公司的挑选。

我1996年10月入职华为时就听说公司正在进行市场部集体大辞职，不久之后，市场部就产生了几位“烧不死的鸟”。经过这次集体大辞职的历练，华为市场部犹如浴火重生，变成一支听指挥、能打仗、打胜仗的市场劲旅，华为市场部成了任正非口中的“凤凰”。

在华为的发展历程中，几乎每一次重大进步之前，都会经历一次浴火重生。1990年，作为一个纯粹的通信产品代理商，华为遭到上游厂家釜底抽薪式的断供代理产品，在走投无路的情况下，华为开始自主研发产品，险中求生，变成了通信设备研制商；1992年，华为斥巨资研制万门程控交换机，经历了核心技术难以突破、市场迟迟得不到供货、员工半年没有领到工资的危局之后，在破产边缘徘徊之际终于研制成功，华为成长为中国通信运营商市场上的一支劲旅；1997年，华为被竞争对手恶意诬告欠员工、欠客户、欠国家（税）等各种款项，导致华为半年没有订单，竭尽全力澄清中伤之后，华为高歌猛进，很快突破了年销售收入过百亿的大关，变成了营收达百亿级的大企业；2001年，华为遭遇IT寒冬和港湾事件，差点难以为继，甚至考虑变卖整个公司，然而绝地反击之后，华为开始不断突破，并逐步迎来了在全球市场节节胜利的大好形势；2018年，正当华为要领航全球通信信息行业之际，美国施压，加上之后的孟晚舟事件，华为遭遇了有史以来最大的风险，但时至今日，华为依然经营稳健、现金流健康。

在经受了一系列如炼狱般的考验之后，任正非和华为集体的经营意志不但没有被击垮，反而一次次浴火重生、越挫越勇，把华为打造成了世界级的知名企业。华为的行为和成功很好地诠释了“烧不死的鸟是凤凰”这一观念，也证明了任正非和华为都无愧于“烧不死的鸟”这个称号。

无独有偶，日本京瓷在其发展历程中，先后经历了5次大萧条，但其没有被危机打倒，反而节节胜利，取得了巨大成就。2016年9月4日，在沈阳报告会上，稻盛和夫在做题为“萧条中飞跃的大智慧”的演讲时提及，在57年的发展中，京瓷没有出现过一次年度亏损，实现了企业顺利成长、发展的目标，但是回顾这半个多世纪的发展过程，京瓷曾遭遇多次严重的经济萧条，包括20世纪70年代的石油危机，20世纪80年代的日元升值危机，20世纪90年代的经济泡沫破裂危机，21世纪初的IT泡沫破裂危机，以及2008年的华尔街金融海啸等。每次面临经济萧条时，稻盛总是忧心忡忡，夜不能寐，但为了克服萧条，他不懈努力，每一次渡过难关后，京瓷的规模都会成倍扩张。在一次次的浴火重生后，稻盛和夫及其经营集体的经营意志经受住了考验，越战越勇，取得了越来越大的商业胜利。

《世说新语》中说：“小富靠勤，中富靠智，大富靠德，小胜靠智，大胜靠德。”前面一节中分析过，中国企业把“义”与“利”两种欲求组成的两股力量拧成麻花，可以坚定企业的经营意志，驱动企业健康长久地“活下去”。传统文化中“德”与“义”大抵相同。使华为、京瓷等公司的经营意志坚定到足以驱动企业取得“大胜”的，按照“大富靠德”“大胜靠德”的观点，根本上要依靠“德”，即“义”与“利”之中的“义”。

从需求的最初始等级开始，在趋向更高等级的过程中，人“逐利”渐消、“取义”日长，意志得以逐步增强。

近几年在服务企业的时候，我经常听到企业领导者抱怨员工的主动性、进取性、创新性令人担忧。不仅发展乏力的企业如此，就连那些业绩还在增长、员工收入水涨船高的企业，也存在这种现象。企业领导者虽然尝试过各种办法来增强大家的意志，但因为奏效的思路或方法比较匮乏，多数时候只能摇头叹息。

正如《大学》所说：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”要做成一件事情，就需要把握其根本，遵循其次第。意志的增强应该也不例外。

马斯洛把人的需求划分为生理、安全、归属与爱、尊重、自我实现五个等级，人基本上是按照这五个等级，由低向高不断追求的。

《管子·牧民》中说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”对于大多数人来说，在马斯洛划分的五个等级中，人处于最初始的生理等级时，对“仓廪实”“衣食足”的“逐利”欲求可能会更强烈一些；人处于最高的自我实现等级时，对“知礼节”“知荣辱”的“取义”欲求可能会更自觉一些。“逐利”行为依赖外在事物，“取义”行为取决于内在价值。选择“取义”，人的意志不容易被瞬息万变的外在事物所影响，因而更容易坚强。简而言之，在从生理等级向自我实现等级发展的过程中，人对“逐利”的欲求渐消，对“取义”的欲求日长，且意志逐步得以增强。这真的是一种主要的变化趋向吗？

《韩非子·六反》中表达的观点有所不同：“君人者虽足民，不能足使为天子，而桀未必为天子为足也，则虽足民，何可以为治也？”有的人，就是让他做天子他也不会满足，对“取义”不会有所欲求。韩非子说的只能算是极端情况，不具代表性。

但无论处在马斯洛说的哪个需求等级，人的意志中都包含了“逐利”与“取义”两种欲求，只是在不同需求等级中，二者的比重有所差别罢了。初始等级“逐利”欲求的比重较大，“取义”欲求的比重较小；最高等级“逐利”欲求的比重较小，“取义”欲求的比重较大。

《中庸·行远章》中说：“君子之道，辟如行远必自迩，辟如登高必自卑。”从需求的最初始等级开始，在趋向更高等级的过程中，人的“逐利”欲求渐消、“取义”欲求日长，意志也逐步得以增强。由此不难推论，在企业中，收入越微薄的基层员工，对“逐利”的欲求越强烈，要增强他们的意志，需要多些物质激励，使他们感受到高层领导在践行“义”，而不是以“揠苗助长”的方式向他们高谈阔论“义”。只有当员工收入丰厚之后，才愿多些“取义”欲求，要增强他们的意志，可以多些精神激励。

“逐利”欲求渐消、“取义”欲求日长，使我的意志逐步增强，这种变化在华为人中具有较大的普遍性。

我入职华为时只有一个愿望：尽快挣到足够多的钱，让自己和家人摆脱生存上的不安全感。记得当时我还跟关系较好的同事畅想过，几年内要是能够挣到50万元就好了，那样的话，就应该不会有太大的生存问题了。

减轻生存压力。到了1998年，在华为工作了不到两年，我在南昌中山路洗马池这个繁华地段，全款购买了当时新开发的商品房。安居才能乐业，买了这套房之后，我感到生存压力减轻了一大半。同时我也庆幸自己加入了华为，才有了这么理想的收入，这也坚定了我在华为长期奋斗下去的意志。

建立安全感。奋斗意志的坚定，使我对夫妻两地分居的抱怨不再那么强烈，晚上做梦时大多会梦到工作，绩效也跟开了挂一样节节增长。1999年，因为业绩突出，我被任命为华为新业务产品营销部片区经理，管理区域覆盖华北五省，个人收入也因此得到进一步增长。此时，我为华为奋斗的意志进一步坚定，职业安全感也一步步建立。

找到归属与爱。2001年，我被任命为华为新业务产品营销部总监助理，成为总监级干部，为此我感到相当自豪。记得那个时候，无论在工作还是生活中，我好像言必谈华为，偏执地维护华为的品牌形象。华为认可我，我也爱华为，把华为当作一个温暖的大家庭。为华为良好形象做贡献的“取义”意识，强化了我的奋斗意志。

获得尊重。成为华为中高层干部之后，我在华为内部自然而然获得了更多同事的尊重，自己的社会影响力也发生了变化。家乡的一些政府机构到深圳招商引资，会联系我，我也会设法安排他们到华为参观。华为赋予了我职位和光环，使我获得了较多的尊重，因此我忠于华为事业的“取义”意识更加强烈了。

自我实现。“家国天下”历来是中国人自我实现的路径。华为一直就重视把服务“家国天下”与发展华为事业相融合，譬如《华为基本法》第七条就明确表述，“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力”，以此为华为人构建了一个自我实现的公共平台。2005年，参与华为海外市场拓展之后，我对“家国天下”的感觉更加真切，“取义”意识进一步坚定，它们成为我内心的主体部分。

随着个人财富的积累，以及更高等级需求的实现，我的“逐利”欲求渐消、“取义”欲求日长，更加自觉地遵从华为所提倡的“小胜靠智，大胜靠德”，我的奋斗意志明显增强。这种经历在我的同事中并不鲜见，颇具普遍性。

正所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。能够坚定意志在华为公司持续工作13年之久，完全适应华为高强度、快节奏的工作，以及离开华为之后，坚定意志选择创办书院，从事这种偏公益性质的事业，这与我在华为获得了丰厚收益之后，日益增强的“取义”意识不无关系。

要自我实现甚至是超越自我，从而长期坚定经营意志，持之以恒地实践“德”或者说践行“取义”，是一个必然的选择。

也许是意识到了五个需求等级不足以完全概括人的需求，马斯洛增补了第六个等级——超越自我。

康德也说：“世界上唯有两样东西能让我们的内心受到深深的震撼，一是我们头顶上灿烂的星空，一是我们内心崇高的道德法则。”要达到超越自我的境界，就必须遵循自然法则和市场规律，同时也要遵从道德律。

任正非和华为之所以一次次挺过了经营灾难，或许正是因为任正非在积极践行“取义”的过程中，带领华为人逐渐增强了经营意志，从而不断超越自我。这种“取义”的实践不仅要对内聚合，而且要对外调适，主动为客户和供应商等业务伙伴让利，譬如在2009年，任正非就对此做了明确指示。

深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得，别指望天上掉馅饼。公司短期不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。^[3]

“取义”欲求支撑着任正非带领华为人浴火重生，积极超越自我，获得了业务伙伴们的认可，取得了巨大的商业胜利，成为“烧不死的鸟”。

2020年8月11日，在第十二届中国汽车蓝皮书论坛上，曹德旺透露了自己当初为什么会购买一台价值600万元的红旗L5。“我对汽车很热爱，真正你说我爱什么车，我告诉你，我坐过人家借我的宾利，那个我坐不起。那你肯定说，你为什么买这么好的红旗，好像好几百万买的。那车没有开到我家里来，还是停在上海。那为什么买呢？因为一汽是我创办企业时的第一个客户，徐留平（一汽集团董事长）请我去捧场，我总不能空手，就买一部车回去。”或许正是曹德旺这种习惯性地践行“取义”的行为，既铺垫了他捐赠超过百亿元的壮举，也成就了他超越自我的升华。

《尚书·大禹谟》中说：“惟德动天，无远弗届。”企业领导者要达到自我实现甚至超越自我的境界，从而长期坚定经营意志，驱动企业长久、健康发展，在经营活动乃至日常生活中，持之以恒地实践“德”或践行“取义”，是必然选择。