第4章 管束部下，两手都要硬
领导要想提高自己的统御力，除了要懂得以情驭人的“温柔之法”外，还要懂得强硬管束。对于一些实在不好管教、不愿受束缚的下属，完全可以“心狠手辣”一点，让他要么离职走人，要么乖乖戴上紧箍咒。
1.能留则留，不能留则走
面对想要跳槽离去的下属，领导首先要做的就是想尽办法把他留下来，让他给企业做出更大的贡献。对于那些已下定决心要走的，则不妨让他们走，强扭的瓜不甜嘛！强行把他们留下，后患难料，得不偿失。
◎ 该留的下属一定要留。
在企业里，领导也会遇到下属跳槽的问题。其实很多时候，这些下属并不是真的想离开，只是想获得再多一些的报酬，或者引起领导的重视，受到重用。
对于这些下属，领导应该坚持自己的原则，那就是“能留则留，不能留就放他们走”。对于一些并不想真正走的下属，如果他们的要求合理，那么，领导不妨满足他们，将其继续留在企业里，毕竟与一个新人相比，任用有经验的熟手更合理也更放心一些。这类下属若是用心挽留，他们会留下的。
领导更大程度上扮演着解决问题的角色。在管理下属过程中，往往遇到下属对工作环境、合作伙伴等生出抱怨之声。领导如果想要下属尽心尽力为企业工作，就必须重视下属的抱怨，并及时为他们解决问题，通过倾听、沟通等方法尽可能使他们满意。
◎ 对提出不合理要求的下属，坚持让他走。
在公司里，领导不可能满足每一个人的各种要求，虽然有的愿望是很美好的，但是领导会给大家创造平等的机会，给大家创造发展的条件，让大家成为对社会有用的人才。在给社会和团队创造价值的过程中，个人的能力也会增强，随之而来的是其待遇的增加，如提薪、升职等。
每个领导都不应该给刻意追求待遇的人在条件不具备时提薪提职，如果有下属一味地这样坚持，那就宁可让他走掉，也不应挽留。
满足下属的合理要求是领导义不容辞的责任，但绝不能毫无原则地一味满足。领导必须有自己的主见，当下属提出一些不合理要求时，要果断地驳回，并说明其不合理性，注意不要伤害下属的积极性与自尊心。
◎ 对下定决心另觅良枝的下属，寻找机会主动让他离开。
俗话说得好：强扭的瓜不甜。实在留不住的，也不妨让他走。当你发现某个下属一心只想离开另谋良枝而栖，不妨果断地做出决定，寻找机会主动让下属离开。
但是，一些领导却非常抗拒做这项工作，理由很简单：一是不好意思；二是恐怕因此引起下属的不满。其实，身为领导，既然坐在这个职位上，就必须承担责任，不应逃避。下面这位领导辞退下属的方法也许能给你一些建议。
一位领导因某位下属屡屡无法完成任务而不满，并想把他解雇时，采取了这样的措施：他在公司内散播该下属有意离去的消息。当他这样做时，还表现出了烦恼、忧虑的样子，然后配以适当的对白：“唉，A君又说要走，看来那个部门的工作，又要乱好一阵子。”
这位领导的目的，是要让其他职员把这个“消息”传到该下属耳中。当所有人反复问后者是否打算离开公司另谋高就时，正所谓空穴来风必有所因，无需别人开口，自己也该走了。
◎ 不胜任工作的下属，尽早让他走人。
一家私营公司的部门经理，私欲膨胀，在亲自负责销售工作的几年中，不仅大吃回扣，而且为把儿子安排到某单位上班，不惜动用业务款几十万元，慷慨地大送人情。在企业内部，独断专行，重用亲信，压制打击不同意见者，排挤有水平有能力的干部，使得企业生产失控，产品卖不出去而积压在仓库里。
更严重的是，这位部门经理不仅对外哗众取宠，而且对上说大话，阿谀逢迎，推卸责任，以嫁祸于人，在员工中影响极坏。
公司在进行人事调整之后，新换了一位董事长。这位部门经理由于在公司中突出的生产技术而继续被任为部门经理。
但他本性难改，旧的思想意识和工作作风很快又在经营管理活动中体现出来。董事长很快就有所觉察。但他只是采取私下交换意见的方式，同部门经理讨论分析。同时，他还开始长达几个月的会上会下的协调，希望能够缓和这位部门经理与下属之间的关系。
然而，令人遗憾的是，这样做并没起到很好的效果，而且公司经营也不见起色，注入的几千万元资金很快就用光了，生产和市场未见实质性好转。
原本按照董事长顾问的计划：首先确立公司新的发展战略；随后培训管理干部，统一思想认识，提高士气，振奋精神；再后，调整机构，健全企业运行机制，完善有关规章制度；最后，即董事长任职后约6个月的时候，实质性地调整人事干部队伍。但部门经理的所作所为，使得这名顾问在董事长任职3个半月时，明确地向董事长建议：换掉这位部门经理。
作为一个企业顾问，提出这样的建议，本身就是慎而又慎的事情，可见事情的严重性。
鉴于部门经理的所作所为，董事长同意顾问提出的所有问题和所有分析，最终换掉了这位部门经理，公司的发展才慢慢进入正规。
当然，在淘汰末位下属时，也可以有适当的调整。根据企业情况，领导可以给首次排在末位的下属一次“黄牌”警告，给他一次将功补过的机会。当他两次考核都处于末位时，再向他出示“红牌”。
【统御精要】
关于下属的去留问题，领导可以秉持着“能留则留，不能留就让他们走”的原则。留住真正想与企业共同发展的人，放弃那些去意已决的下属。对于留下来的人，领导更要注意留心。
2.给关键人物念“紧箍咒”
对于企业的关键人物，绝不能轻易让他流失，否则企业的正常运营就会受到影响。企业如何才能防止关键人物的流失呢？最好的办法就是给他们念“紧箍咒”，让他们离开不得。
◎ 企业不能没有精兵强将。
企业的成败，与团队成员的优劣有着非常密切的关系。特别是当前的企业，不论其过去有过多么辉煌的历史，如果缺少了能力优秀的团队成员，就很容易陷入困境之中。欲求企业充满生机，就得花大功夫去选才、育才、用才、留才。精兵强将多多，企业才能立于不败之地。有了优秀的人才后，协调好人际关系，创造出荣辱与共、同舟共济的团队精神，尤其必要。
所以，作为当今企业的领导人，想方设法留住一些精兵强将，不仅是管理艺术的题中之义，更是引领企业蒸蒸日上的必由之路。
◎ 如何留住精英，是领导者的重要课题之一。
我们都知道，无论是在21世纪，还是在未来的世纪里，人才永远是企业的黄金资源。企业之间的竞争，已经越来越演变为人才和人才之间的竞争了。哪个企业能吸引、使用最优秀的人才，哪个企业能留住最优秀的人才，这个企业就能在未来的竞争中赢得绝对优势。毫无疑问，对于这些企业来说，吸引人才之后还得想方设法留住人才，这样，企业团队才能发挥最大的功效。
◎ “紧箍咒”的两大形式。
所谓给关键人物念“紧箍咒”，意思就是说，通过某种方法使得精英人才不得不留下来。对于精英人才来说，哪些方法算是“紧箍咒”呢？即薪酬系统和考核系统。作为企业的领导者，应该明白自己的企业团队应该留住什么样的人，并且将其转化为薪酬体系和考核系统，引导下属为实现企业的愿景而努力奋斗。
所谓薪酬系统，就是我们平常所说的这些人才的“薪酬价值”，即他们值多少钱、企业应该给他们分配多少利润的体系。其中，包括企业基本工资制度和分配原则，企业工资分配机制与策略。很显然，如果团队成员觉得自己“付出多，获得少”，企业就很难留住他们了。
所谓考核系统，即对下属进行业绩、能力等相关内容考核的体系，由企业发展战略及各岗位工作内容和职责、考核期目标利润分解的相关指标等组成。毫无疑问，这些考核结果是与晋职、晋级、降职、降级、当月薪酬相联系的，甚至也为团队成员的去留提供参考数据。
总之，企业要想发展，就要留住关键性的精兵强将，即便为此多付出了一些代价，也是值得的。
◎ 在念“紧箍咒”的时候，要注意什么问题呢？
要想留住这些精兵强将，没有“紧箍咒”是万万不行的，但是在念的时候，同样要注意一些问题：
（1）要讲究公平公正，但不是平分。
虽然我们一直在强调给精英人才高薪酬的时候要公平公正，但是我们也应该明白一点：所谓的公平公正并不意味着平分，那样会导致滥竽充数现象的出现。在分配薪酬的时候，要根据每个人不同的业绩、不同的工作态度等因素，确定该分配多少、怎么分配。只有这样，才能真正激发下属工作的激情。
（2）不要“临阵磨枪”。
所谓“临阵磨枪”，是指在需要精英人物努力的时候，就给予他们优厚的待遇，而在不需要他们付出的时候则不闻不问。这样的做法，只会让他们寒心，从而下定决心离开你的企业。临时抱佛脚，往往是失败的。既然你觉得对方是个精英，对企业的发展会做出巨大的贡献，那么不妨就把他养起来。
（3）给予精英实实在在的好处。
给予精英实实在在的好处，是指领导在给予下属福利的时候，不要光会嘴上说“你辛苦了”“你是功臣”等虚无缥缈的话，而应该把这种奖励落实到物质上，即便是一杯领导亲手泡的茶也好，领导亲手买的一份快餐也罢，都是可以的。
【统御精要】
企业关键人物的流失，就等于丧失了核心竞争力和经营优势，在一系列的经营活动中就会陷入被动，甚至丧失生存的地位。因而，留住这些精英人才，应是领导工作的重中之重。
3.必要时杀鸡给猴看
每个领导总会碰到一些“刺头”式下属，这些人虽然有一定的能力，但却因此而目中无人，无视公司的规章制度，特别是当他们为公司做出显著的业绩时，往往会表现得更加趾高气扬。虽然领导通过各种方式企图改变他们的态度，但结果却徒劳。此时，领导需果断下达对这类下属的处理决定，杀鸡给猴看，既彰显了惩戒威严，也对警示了其他下属。
◎ 领导杀鸡给猴看的目的何在？
在人才管理、人才使用的过程中，领导有时候不得不运用“杀鸡给猴看”统御谋略。那么对于领导者来说，使用这个策略目的何在呢？总的来说，有两点：
第一，将有助于树立领导的威严，增强对下属的控制力。一旦领导的权威被所谓的“刺儿头”下属所破坏，那么以后不但驾驭不了这些“刺儿头”下属，而且也无法管住其他的下属，造成有令不行的局面。
第二，必要时，一定要舍得杀鸡给猴看，以维护公司制度的严肃性。制度之所以制定，是要执行的。而执行制度就是为了保证企业的正常运转。一旦这些制度被一些下属所破坏，那么以后也就很难执行了。照此发展下去，企业的运营势必会造成伤害。
从以上角度看，领导杀鸡给猴看是必需的。
◎ 岸信一雄就是一只被杀的“鸡”。
日本伊藤洋货行的领导岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，最后，董事长伊藤雅俊下决心将其解雇，杀一儆百，以维护企业的秩序和纪律。
但是，伊藤雅俊这一举动却引起了日本商界不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。人们指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄给解雇，是因为一雄的东西给全部榨光了，已没有利用价值了。
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，一雄对食品业的经营有比较丰富的经验和能力，有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如给伊藤洋货行注入了一剂催化剂。10年间，一雄将业绩提高数10倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但是，从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现出极大的不同，一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流，伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。但是为了公司的发展，伊藤一直迁就着一雄的管理风格。但随着岁月增加，二人之间的分歧越来越大，但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到了水准以上，甚至有飞跃性的成长。充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他还认为“一切都这么好，说明这路线没错。为什么要改？”
而伊藤雅俊则认为：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出一雄不会与他合作，于是便决定杀鸡给猴看，果断地解雇了一雄。
◎ 哪些“鸡”是可以杀的？
既然领导要杀鸡给猴看，那么首先就应该明白哪些“鸡”是可以杀的。
（1）第一个以身试法的“鸡”。
千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次地违反和破坏。为了维护法纪、制度的严肃性，领导必须及时捕捉第一个胆敢以身试法的“鸡”，坚持从严处理，以教育本人，同时教育更多的下属。这种合理方法，又叫“枪打出头鸟”。第一个以身试法的“鸡”，犹如出头之鸟，一来数量最少，容易惩罚；二来影响极坏，倘若不及时打掉，后面势必跟上来一群。因此，领导不应轻易放过第一个以身试法的“鸡”。
（2）重点惩处性质最恶劣的“鸡”。
有时候，领导会同时遇到几个违反法纪的下属。倘若不分青红皂白，一律严加惩处，一来打击面过宽，起不到应有的教育和挽救作用；二来对工作和生产也会产生一些不利影响，甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三来领导树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。
为此，领导在从严处置时，不能不讲究方法和策略，应尽可能扩大教育面，缩小打击面。领导应从若干个违法的下属中，精心挑选性质最恶劣、影响最坏的一个，予以重点惩处，同时对其他几个违法情节较轻、认识态度也较好的下属，给予适当的批评教育。这样做，不仅能教育多数下属，而且也能使受到严惩的下属陷于孤立的境地，从而切实收到惩一儆百的良好效果。
◎ 杀鸡给猴看时，该注意哪些？
（1）在杀鸡给猴看时，如果下属的情节不至于被开除，那么，领导还需要做一些辅助性的善后工作，以妨“儆猴”的影响超过了预期的目的。
（2）领导在惩处违法下属时，要合情合理。“合情”，就是合乎人之常情，惩处方式不过火，不偏激，不超过常人的心理承受能力，能被多数人的情感所接受；“合理”，就是要惩之有理，符合有关法纪、制度、条文的精神，分寸适度，使人心服口服。杀鸡给猴看，不怕严，也不怕刚，只要领导能做到严之有理、刚中有情，就能收到预期的良好效果。
（3）在“儆猴”之后，还需辅以必要的关心、帮助和教育。如果杀的“鸡”过多过滥，“猴”们也就皮了，不感到有什么可怕，甚至会把“杀鸡”看做是工作之余的调味剂。
总而言之，在运用“杀鸡给猴看”统御谋略的过程中，领导必须交替使用严和爱、刚和柔这两种手段，收到惩处、团结、教育下属的良好效果。
【统御精要】
对于在工作中处处与领导作对、与企业作对的下属，不管他的能力有多强，后台有多硬，一定要除之后快，这样一来不仅能够清洁自己的队伍，也能给其他的下属以警示，告诫他们不要轻举妄动，否则下一个被除的就是你。
4.严厉斥责，督促进步
对于那些有能力却始终不愿努力工作、不愿自我进步的下属，领导就应该运用严厉的斥责来鞭笞他、骂醒他，从而让他们快速成长。这对企业来说是好事，对下属来说也是一种负责任的行为。
◎ 一味的温和并不是好事。
在管人理事中，人们一直提倡温和管理，领导要具有亲和力，如此才能得到下属的认可和热爱。尤其是在下属犯了错误的时候，要耐心开导而不是批评指责，但是一味的温和，过分的耐心也许并不是一件好事。就像一个孩子要有慈母还要有严父才能健康成长一样，单有慈母是他成长道路上的一个缺陷，甚至有可能导致其走入歧途。所以，在企业管理中，领导可以适当地运用斥责的方式鞭策个别下属的进步。
松下幸之助认为，下属身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心。在企业经营中，为了调动下属的积极性，也可以适当地运用斥责的方式激励下属做出更好的业绩。他经常运用斥责来教导部属。他认为，有斥责才有进步，领导关心职工就要学会运用责骂这一手段。
◎ 吉诺·鲍洛奇斥骂下属。
吉诺·鲍洛奇脾气暴躁，他发脾气时，毫无顾忌，直截了当，有什么说什么。他很有能力，精力充沛，智慧过人，对下属的工作十分挑剔。一旦下属没有把事情办好，他就会对其横加指责。
一次，鲍洛奇到一个即将开工的新厂去检查工作。这时，离预定的开工时间还有3个星期，如果不能按时开工，将会给公司带来巨大的、无法弥补的损失。然而，来到新厂的鲍洛奇竟怒不可遏，原来由于时间紧、任务重，鲍洛奇派到这家即将开工的新厂里工作的下属都是他的得力干将。但他看到下属个个一副狼狈不堪的样子——满脸疲惫，浑身是泥，顿时怒从心头起，更令他无法忍受的是新厂居然还没有装好电灯，只有一个临时替用的电灯泡。于是，鲍洛奇火冒三丈，厉声斥骂：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”斥骂完之后，他一走了之，只剩下情绪的气愤激昂下属。受到斥责的下属自尊心受到打击，他们加倍努力，夜以继日地拼命干，力争按期完成任务，赢得可贵的自尊。
鲍洛奇斥骂下属，总是因为下属的工作表现不佳。他斥责的目的，在于督促下属努力工作，是出于对公司事务的关心、对工作的负责。因此，下属总能原谅他、理解他，在他的斥责下，下属能够奋发向上、相互鞭策，因而公司发展迅速，很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。
◎ 哪些员工可以使用“斥责”的技巧呢？
（1）有能力却不思进取的人。
有些下属精力充沛、没有压力、不思进取，很容易满足现状，对于这种人，你就应该给他泼泼冷水，适当地指责，并且把一些重要的工作交给他。这时，你可以这样对他说：“小王，这项工作只能交给你了，我知道你平时工作记录不是很出色，但是我希望你能尽心尽力地完成它……”听完这话后，小王肯定会有种不舒服感，甚至会有不服气的感觉，他会把怒气转化为工作的力量，全心全意地去工作。
（2）足够自信的人。
因为只有自信的人在受到斥责的时候，才不会变得畏手畏脚、更加不敢往前走。有些下属虽然很有才华，但是有些自卑感，总怕自己干不好，这时你若斥责他、狠狠打击他，会让他更加怀疑自己的能力。所以，对这种下属你采取行动时不要太鲁莽，要讲点方式方法。
（3）心理承受能力好的人。
有的下属的心理承受能力较差，自尊心很强，如果遭到了你的斥骂，他会认为自己很没有脸面工作了，一怒之下就会选择辞职，或者一蹶不振，那结果就适得其反了。所以，领导在斥责的时候，一定要考虑对方是不是一个心理承受能力好的人，否则就不要轻易斥责。
（4）心态比较好的人。
责备的用意是希望指正对方某方面的过失，而不是全面否定对方的人格。可是我们也知道，如果下属的心态不够好，就很容易把你的斥责当作是全盘否定，一旦出现这种情况，就适得其反了。所以，领导在责备指正下属时，除了要让下属明白你到底在做什么，还要考察对方的心态是否端正。如果不端正，则应该适可而止。
【统御精要】
斥责，无论在谁的眼中，都不是一个良好的对待他人的态度，然而有时候却能起到激励他人的作用。当然，领导要记住，这种方式并不适用于所有人，应视下属的态度和心理承受能力而定。所以，斥责也需要看对象，不可盲目进行，否则将得不偿失。
5.斩马谡何必要“挥泪”
在当今企业中，有很多人自以为自己能力很强、业务很精，恃才傲物，不把任何人放在眼里，也不把任何的纪律、制度放在眼里。而实际上，这些人只是徒有虚名而已。面对这样的人，领导应该毫不犹豫地把他剔除，不需要留恋，更不需要感到可惜，否则后患无穷。
◎ 马谡是何许人也？
马谡是诸葛亮的学生，也是诸葛亮的下属。自幼熟读兵书，却在守街亭一战中失利，自此使得蜀汉政权走向没落。也正因为如此，诸葛亮不得不挥泪斩了他。
诸葛亮为什么要挥泪？原因很简单：马谡是他的学生，也是他的战友，于心不忍。可是，从蜀汉政权的稳固上讲，马谡这样“成事不足，败事有余”的人，斩了又有什么可惜之处呢有什么必要挥泪呢？
放到当今的企业管理当中，企业中总是有一些人“恃才傲物”，不把组织纪律放在眼里。对于这样的人，很多领导都“睁一只眼闭一只眼”，觉得他们是企业团队不可多得的人才，如果放弃，可能会给自己带来很多的损失。其实，对于企业来说，这些“害群之马”的存在才是对企业团队最大的威胁。他们就好比是一个定时炸弹，一旦没有处理好，一切都会灰飞烟灭。因此，一个优秀的领导者是绝对不容许这种情况的存在的，即便这个人再有才，也是不会挽留的，除非他自己改变。
◎ 曾国藩：李鸿章，你再不遵守纪律就给我滚。
古代统帅带兵打仗，从来都是以军纪为约束军队、提高战斗力的关键。治军以严明约束士兵，主张军队之中爱人之道，以严厉为主，如果过于宽厚，那么下属的心就会松弛而浮躁。所以，绝不可因人才难得而迁就，舍军令而迁就人才。
过去有许多著名将领十分看重军队的人气，而讨厌那些散漫的游侠。清代时的曾国藩就是其中之一，他最不喜欢那些走江湖的剑侠，而更看重部队的纪律。在祁门时，有一人前来投奔，自称皖省名士许荫秋。武艺的确一流，但曾国藩考虑到军中纪律如铁，侠士则以散漫、游走为习，故不收留。幕僚问他何故，他说这种剑侠大多无赖流氓，不受当地约束，邪多正少，不遵守国家法度，虽武功高超，但留之则坏军纪且会影响军中风气。名侠尚且不留，此后再无侠客一类的人来投奔了。曾国藩始终没有一次破坏了自己的规矩，即使对爱将也是如此。
曾国藩初带兵时，李鸿章投到门下做幕僚，但自觉自己为进士身份，内心高傲又有文人散淡习气，所以多次不参加早练，“无访军令申申”，自己则总是日上三竿才大梦方醒。这样，一连三天，曾国藩看在眼里，碍于情面暂不做声。第四天天未亮，曾国藩就派人告诉李鸿章：“曾大人说，每日早起早练是统一军令，即使有病也得起来，大家等你去后再用餐。”
李鸿章这才感到心理紧张，赶紧披衣下床，踉踉跄跄地直奔餐厅，心中忐忑不安。曾国藩瞪了李鸿章一眼，端起碗吃饭，幕僚们跟着端起碗来，大家一言不发。吃完饭后，曾国藩放下碗筷，面对所有同僚，一字一句地说：“少荃，既到我这里来，就要遵守我的规矩。此间所尚的，是统一的军令，任何人也不得例外。”
◎ 别让“马谡”这粒老鼠屎坏了一锅“蜀汉”粥。
在很多时候，一个“恃才傲物”“不遵守纪律”的人往往是一粒老鼠屎，如果不及时剔除，则很容易坏了一锅粥——整个企业团队。对于这样的人，即便再有才，对于企业来说，又有什么用呢？
对于这种“马谡”型的人，一定要尽早从团队中剔除，否则一旦重演“失街亭”的悲剧，那么无论你的“蜀汉”政权再有实力、再有孔明把持，终究也会灰飞烟灭。我们不妨试想一下：如果当初诸葛亮不是派马谡去守街亭，那么三国历史的结局孰是孰非，还不知道呢！
【统御精要】
对于团队中那些自我吹嘘、没有真才实学却恃才傲物的人，就应该毫不犹豫地把他赶走；否则，不但会毁了团队，而且还会带坏其他下属。一旦这种情况出现，后果不堪设想。
6.抓住典型，狠狠地整治
在管人工作中，要想提高自己的统御力，就应该在适当的时候抓住一些负面的典型进行整治，一来是为了清理团队中的负面角色，二来是为了给其他下属一个警示。要知道，容忍这些负面典型的存在就等于践踏自己的权威。
◎ 典型，意味着什么？
在一个企业里面，一旦出现了“典型”，就意味着某一类型的人已经出现了群体化的规模。比如说迟到的典型、旷工的典型等，这意味着迟到的人已经很多，旷工的人也很多，只不过有几个比较突出而已。
很显然，一旦这种负面的影响开始群体化之后，如果不进行整治，则很有可能继续蔓延，从而快速削减自己的领导力。更有甚者，如果这些情况不尽快加以解决，则很可能给企业的发展带来毁灭性的打击。
也正因为如此，在面对一些典型的时候，我们要对他们动手。优秀的典型要进行大力宣扬，而对负面的典型则应该进行狠狠的整治。只有这样，才能真正引导下属往好的方面发展，杜绝坏的作风。
◎ 奥拉，一个被抓住了的坏典型。
在瑞典，有一家叫瓦德尔的制造公司，这家公司因极少炒下属而闻名全球。
一天，瓦德尔公司的一个资深老员工奥拉，为了能够赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就将切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，因为没有防护挡板，收取加工零件来更方便更快捷一点。这让他省事了不少，工作任务很快就可以完成。但是按照规定，这是绝对不允许的，是违反公司规章制度的。恰巧，他的这一举动被无意间走进车间巡视的领导逮了个正着。奥拉很窘迫，忙着解释。可是领导并不给他解释的机会，他大发雷霆，命令奥拉立即将防护板装上，然后又站在那里大声训斥了半天，并声称要让奥拉一整天的工作量作废。
受到这样的惩罚，奥拉以为结束了。可事实远远不是他想象的那样。第二天一上班，人力资源部门就来人通知他去见领导。
在总裁的办公室里，他听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“你已经是公司的资深老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以以另外一种方式把它们补回来。但如果你因此而失去健康乃至生命，那是公司永远都无法补偿，也永远都补偿不起的……”
“我以后再也不会犯这样的错误了，看在以前我的工作成绩的份儿上，您就再给我一次机会吧……”奥拉苦苦央求。
总裁断然拒绝：“如果我容忍了你这一次，你可能还会有第二次；即使你以后不会再犯这样的错误了，但别人呢？别人会以为我既然能够对你不予追究，也就不会对别人下手，照这样下去，我们公司要是每个下属都犯一次你这样的错误，还能够生存下去吗？”
离开公司那天，奥拉流泪了。在公司的几十年，他的每一项工作都得到了公司的认可。可这一回不同，他知道，他触犯了公司的灵魂。任何一个领导都不会容忍下属这样的行为的。所以，奥拉不怪任何人，除了他自己。
◎ 在惩治典型的时候，要注意哪些方面？
当然，在惩治负面典型的时候，并不是简单地训斥一番，然后宣布开除这么简单。要想真正利用这些典型来达到教化其他下属的目的，还需要做几项工作：
（1）你的惩治必须要得到其他下属的理解。
为什么在惩治负面典型的时候要得到其他下属的理解呢？很重要的一个原因：如果没有获得其他下属的理解，那么惩治工作不仅很难开展，即便开展了，把负面典型开除了，那么也会失去人心，从而影响领导自身的统御力。当然，要想获得下属的理解，就应该在惩治的时候，痛陈负面典型的“罪状”，然后装出一副不得已而为之的样子，以俘获人心。
（2）不要有含沙射影的嫌疑。
在惩治典型的时候，一定要注意自己的言行，千万不要有含沙射影的情况出现。因为一旦其他下属觉得你有这种情况出现，很有可能会选择离开。这样一来，你的统御也就失去了目标。
（3）惩治之后还要稳定军心。
也正因为以上原因，所以在惩治之后，还应该说一些诸如“他是坏典型，而你们则是我的得力下属，希望我们以后能够共同努力”之类的话，以稳定军心。明确地告诉你的下属：“我只是针对他而已，没有要针对你们的意思。”
【统御精要】
对于企业团队中的一些坏分子，一定要当作典型狠狠地惩治。如果不这样做，那么其他的下属也会跟着学坏，从而影响领导的统御力。无论对于整个企业，还是对于自己所率领的团队，这都是一种损失。
7.谁拖后腿，就砸谁饭碗
管理工作的终极目的就是让团队的竞争力最大化、企业的效益最大化。对于那些能力不强、经常给团队拖后腿的人员，一定要坚决拿下，砸了他们的饭碗，从而减少企业的支出，以便能轻装上阵，获取更多的效益。
◎ 砸拖后腿者饭碗的做法叫“末位淘汰管理法”。
在很多企业，都会有这种做法：对那些经常倒数第一、拖企业或团队后腿的下属进行淘汰，从而让企业的利益最大化，为企业创造出最佳的业绩。从管理学的角度上来说，这种方式被称为“末位管理法”。
“末位淘汰法”即为满足竞争的需要，企业通过科学的评价手段，对下属进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名靠后的下属，以一定的比例予以调岗、降职、降薪、下岗或辞退。
很显然，用这种方法来管理下属，就会给下属造成一种压力：如果落到末位就会被淘汰。所以他们就会更加努力地工作，更加卖力地为企业付出。
◎ 杰克·韦尔奇要砸C级领导人的饭碗。
在一次有500名高级领导参加的会议上，杰克·韦尔奇这样恳切地号召：领导们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。B级领导人要保持价值并继续进步。对于那些没有融入到公司价值观中的、没有什么正事干的C级领导人，要坚决撤下。
在用人上，杰克·韦尔奇还说过：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。我们不能失去一个A级下属，这场比赛全看他们的了。把我们在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成A级会议，每次都谈论最好的下属，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来……而C级下属在任何团队、在任何层次都将是很大的障碍，假如支持一个C级下属，那谁也成不了A级下属，如果裁掉C级下属，市盈率达38倍的障碍就被清除了，你的某些B级下属将成为新的C级。你要做的，就是无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员，正像我以前说过的，这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。你必须有勇气辞退C级下属，有胆量雇用最好、比你更好的人，为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长，在更多的领域有更多的机会，所以要好好利用这些条件，利用A级下属去创造更大的财富。”
通用电气之所以能迅猛发展，其最大的功臣就是韦尔奇和他的用人战略。在通用，每一个下属都会受到这种“末位淘汰法”的激励。当处于末位时，公司会毫不犹豫地淘汰掉末位下属，而任何一个将要离开公司的下属都会心服口服地接受自己面临的结局。
◎ 砸饭碗的做法有什么好处？
那么，为什么在下属的管理上要实行“砸饭碗”的机制和做法呢？很简单，有以下三点：
（1）可以有效激励下属。
“末位淘汰法”是一种强势管理，旨在激发下属的工作积极性，通过有力的竞争使整个企业处于一种积极上进的状态，从而提高工作的效率和企业效益。
（2）可以精简机构，有效分流。
在人员过剩的企业中，人浮于事的情况是无法避免的。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和最直接的办法。通过“末位淘汰法”，能够对不同绩效级别的下属实施淘汰，既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。
（3）能够有效推动企业向前发展。
一般说来，企业管理下属大致可分为三个阶段：第一阶段是“人力成本”阶段。企业认为下属是成本，缺乏对下属的尊重和信任。企业为了降低成本，提高效益，一味把下属工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段是“人力资源”阶段。企业逐渐认识到下属自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高下属的能力。此阶段的企业会制定各种有关下属激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段是“人力资本”阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时，下属的革新能力和创造能力是最重要的。
现在我国的许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，实施“末位淘汰制”适应当前我国企业管人的现状，能够有效推动我国企业向前发展。当然，在具体实施时，领导必须遵循科学、客观、合理的原则，制定一套公正、公开、透明的绩效评价体系。这样，排在末位的下属被辞退时才不会心有不服。
【统御精要】
领导面对那些没有能力、不愿努力的下属时候，一定要“狠”一点，该让走人的时候就让他们走人；否则，企业的支出不仅会增大，还会“感染”到其他下属的工作，后患不小。
8.批评但不能引起抱怨
在工作中，领导难免要批评下属，但如果批评只是为了指出错误，或者宣泄个人情绪，而未达到让被批评者改正、让其他人警醒的目的，不仅达不到批评的应有目的，还会引起下属的怨恨。这就是一种失败的批评，领导应该尽力避免之。
◎ 批评与抱怨之间的关系。
在企业的管理当中，员工产生抱怨主要有两个方面的起因：
第一，企业让员工觉得不满意。比如说软件和硬件的不足、薪酬发放得不合理等。
第二，领导批评不到位或者批评错误，同样会给员工抱怨的理由。
对于第一种情况，领导很难有所作为，毕竟企业境况的改变、薪酬发放等问题还得老板来做决断。而对于第二种情况，领导就可以扪心自问了：我在批评下属员工的时候是否有不到位、错误的情况呢？只要杜绝这种情况的出现，则抱怨就会减少很多了。
◎ 批评有“别”。
在批评的过程中，不同的人由于个人经历、文化程度、性格特征等方面的差异，接受批评的能力和方式也有很大的区别。同时，由于性格和修养上的不同，不同的人对同一批评也会产生不同的心理反应。因此，领导在批评时，要根据被批评者的不同特点，采取不同的批评方式，切忌批评方法单一，死搬硬套。
（1）对于自尊心较强而缺点、错误又较多的人，应该采取“循序渐进式批评”。由浅入深、一步一步地指出他的缺点和错误，从而让他从思想上逐步适应，逐渐地提高认识。倘若一下子将其缺点和盘托出，会使他背上沉重的思想包袱，反而达不到预期的目的。
（2）对于性格内向、善于思考、各方面都比较成熟的人，应采取“发问式批评”。领导将批评的内容通过提问的方式来传递给被批评者，从而使其在回答问题的过程中思索、认识自身的缺点和错误。
（3）对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取“直接式批评”。领导可以开门见山、一针见血地指出他的缺点和错误。这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率，真心帮助他进步，因而乐意接受批评。
总之，批评要根据对象的不同特点，采取不同的方法，从而有效地达到批评的目的。
◎ 批评有“度”。
在批评中，“过”与“不及”都是应当避免的，要力争做得恰到好处，从而更好地达到使人奋发向上的目的。那么，如何才能做得恰到好处呢？
（1）领导要在批评前告诫自己，批评的目的不是针对人，而是要通过批评来帮助下属改正错误，使他奋发向上；要告诫自己，只要达到了这个目的就不要再刻意去责备下属。只要下属认识到了自己的错误，诚心地吸取教训，并提出了改进方案，批评的效果就已达到。这时，就不应该再批评而应该多鼓励。
（2）领导要充分认识到自己与下属是一种合作的、同志间的关系，彼此间并不存在根本的矛盾。批评的目的是要把问题谈透，而不是把下属批臭。领导在批评中应该表现出一定的大家风范和君子气派，切不可小肚鸡肠、斤斤计较，必要时还可以适当选用具有一定模糊性的语言，暂为权宜之策。
（3）领导要仔细分析下属犯错的原因和程度的轻重，而给予不同程度的批评，切忌等量齐观，一视同仁，应当该轻则轻，该重则重；否则，会使被批评者产生一种愤愤不平之感，引来不必要的麻烦。
总的来说，适度批评就是要实事求是地分析下属的错误，根据不同情况采取适当的批评，做到批评能“适可而止”。
◎ 批评有“情”。
正如上文所说，领导的批评实质上是帮助下属认识错误，并协助其改正错误。因此，诚意和关爱在这种帮助过程中起着极其重要的作用，毕竟人们都不太喜欢虚情假意的帮助。所以，领导在批评的时候，不要用权力去强制下属认同自己的批评，要用情感去征服对方。
管人，不在于有没有人替你卖命，而在于有没有心甘情愿地替你卖命。对下属来说，让他们死心塌地的，不单单是金钱和地位，更重要的是一个“情”字。用权力去强制下属做事，只能控制他们的身体，而用情感却能征服他们的心。一个关切的举动，几句动情的话语，几滴伤心的眼泪，有时远比高官厚禄的作用要大许多。
【统御精要】
领导批评下属，是为了下属好，帮助他们进步。所以在具体批评时，就应该讲究点方式方法，艺术地指出下属的错误，让下属知道你的用意所在，而又不至于招致反感，引起抱怨。
9.发现问题，需及时解决
在管理工作中，领导经常会遇到反复出现的问题或不良现象，如果讳疾忌医或拖延了事，长期累积下来，必定会给企业的日常管理带来阻碍，甚至对企业的生产经营活动造成影响，导致企业无法正常运作。
◎ 没有及时清理石头的老农。
在一位老农夫的农田中，多年来一直有块大石头横挡在田地中央。这块大石头碰断了老农夫好几把犁头，还弄坏了他的农耕机。但农夫觉得这石头太大太重，他一个老人家无法轻易搬动，对它只能束手无策，而这块大石头也就成了他耕种时的一个大困扰。
某一天，老农夫的犁头再次因为敲到大石头而断裂，他想起大石头所带来的各种麻烦，终于下定决心要将它彻底清除。于是，老农夫找来撬棍伸进大石头底下，令他惊讶的是，他发现大石头并非如想象中的那样深埋于泥土里，只要稍微用点力，他就能把大石头撬起来。紧接着，他再用大槌子将大石头打碎，随后便把碎石清运出田地。如此来回几次，竟然就铲除了他多年来的心头大患。
老农夫对此也不免感叹，原来自己早就能把这件麻烦事处理妥当，但他却为它伤神了好几年。虽然只是一个寓言故事，但却告诉我们，作为企业领导，在管理下属的过程中，如果发现问题而不及时解决，必定会为自己带来一系列的麻烦。
◎ 企业问题没有及时解决，最终被一分为二。
某国有企业改制后成为当地一家私营企业——汽车制造公司。这个公司按法人治理结构建立了股东会、董事会和监事会，但实际上却是换汤不换药，人员还是国有企业那一套。在国有企业时期，这家企业就有两个势均力敌的山头，改制后，这两个山头一个是董事长，一个是监事会主席，两个人经常针锋相对，你提拔一个干部，我也一定要提一个，你出台一个方案，我一定针对这个方案再出台一个。就连年终报表审计这样的事情，都是董事长请一帮人审，监事会请另一帮人来审。
作为公司最高权力人的国资委，在企业转型时就已经意识到了这一问题，但却没有看到它的严重性。所以，一直没有致力于如何来解决这一问题。国资委总是认为，即使两个人再斗，只要不影响企业的发展就任其斗去。
但实际上，这种问题的负面影响是潜在的，当你发现时，也许就已经是你无法收拾的局面了。主管企业的国资委感觉事态的发展超出了自己的控制能力时，想阻止已经来不及了。公司最终一分为二，董事长和监事会主席各立门户，开始在市场上针锋相对地竞争。但两个新企业的实力，也都受到削弱。
◎ 那么，如何才能做到问题早发现、早解决呢？
（1）要经常在下属间走动。
作为领导，除了要在办公室认真看报告之外，还要主动地到下属之间走动走动。看看下属的工作，听听下属的想法和意见。很多时候，企业的问题在报告当中看不出来，却能在下属的想法和意见当中找到。毕竟，绝大多数时候，群众的眼睛是雪亮的。
（2）建立有效的信息传递渠道。
对于特别忙碌的领导者来说，经常到下属间走动是一种奢侈。那么，他们又该如何才能及早地发现和解决问题呢？最好的办法就是建立有效的信息传递渠道，比如说把自己的邮箱号码告诉下属职员、在厂房车间设立专门的领导信箱等等。
（3）向下属咨询解决的办法。
在领导遇到问题却不知道该如何解决的时候，也可以主动地向下属征询意见。千万不要觉得不好意思，没有人会嘲笑你的无能和好学。但是，你如果一意孤行却最终一败涂地的话，嘲笑你的人可就不计其数了。
【统御精要】
作为领导，在企业管理过程中发现问题时，一定要找出问题的症结，并且立即追根溯源，找出解决问题的途径和办法，避免让问题成为阻碍企业正常运营的绊脚石。