给供应商时，采购能不能调整预测
这里说的调整，是指采购对预测的准确度或者供应商的交付能力不放心，因而调整预测的数量或时间。比如计划的预测是100个，月底要，采购拔高到120个，让供应商25日就交过来。这样做行吗？答案是不行，如果这个需求预测已经是“从数据开始，由判断结束”，准确度已经是最高了的话。
打个比方。假定需求预测是每周100个，采购担心供应商产能不足，就加码20%，供应商会不会知道？当然会，因为实践是检验真理的唯一标准：供应商按照120个来准备，结果订单只有100个，你不用是个MBA也知道发生了什么。那以后供应商会怎么办？打折。打折的话，采购会不会知道？当然会：我订了100个，你只能供应80个，这不明摆着打八折了嘛。作为反制措施，采购就加更多的码，而供应商就打更多的折；你打更多的折，我就加更多的码。博弈的结果呢，就是导入很多不确定性，而对于不确定性，供应链的自然应对就是加库存、加产能。
采购与供应商这么博弈，计划与采购、销售与计划、客户与销售也是这么博弈，你会发现，供应链上至少有四重博弈。四重博弈的结果呢，就是四个需求预测，而最多只能有一个是正确的，那就注定至少三个预测是错的。错误的结果呢，就是库存过剩或者短缺。更糟糕的是，这种博弈导致需求变动沿着供应链层层放大，形成“牛鞭效应”，如图1-13所示。要知道，“牛鞭效应”是供应链的大敌，导致短缺与过剩轮番出现。人类一思考，上帝就发笑：职能与职能、公司与公司之间的相互博弈，导致的多重预测和牛鞭效应显然属于此列。
图1-13 层层博弈，势必助长“牛鞭效应”
数量上博弈如此，时间上博弈也是如此。比如我们把需求日期提前，但到时候供应商准备好了货，我们却不让交货，除了给供应商带来库存问题外，势必刺激供应商跟我们博弈，让我们的需求日期失去严肃性，系统增加了供应的不确定性，而供应链的自然应对就是增加安全库存，整体库存又上去了。
多重需求预测是个大问题。企业的管理能力越薄弱，多重需求预测的问题越严重。销售与运营计划（S&OP）的一大目标是“同一个计划”，即消除多重预测，驱动从销售到计划再到供应链执行的协同。我们经常说的“供应链协同”，就是围绕“同一个计划”的协同。否则的话，多重预测下，就如销售念的是佛经，计划念的是圣经，采购念的是道德经，大家都念不同的经，怎么能协同呢？
多重预测下，企业就面临可能被“乱棍打死”的困境。要知道，企业做生意就如赌博，而赌博的体现就是需求预测，“从数据开始，由判断结束”，这个凝聚了前后端最佳智慧的数字赢面最大。对于企业来说，你是希望“被一根棍子打死”，还是“死于乱棍”？你的选择当然是不死，但果真要死的话，死在一根棍子下当然要比死于乱棍好，至少你知道是死于哪根棍子之下。多重预测下，很多企业习惯性地处于可能被乱棍打死的境地，总是一笔糊涂账，最后都不知道问题出在哪里。
采购调整预测是件很糟糕的事：更加远离需求源，采购论数据不如计划多，论判断不如销售多，何德何能比计划、销售预测得更准？但是，计划给的预测虚高，供应商已经吃过N次亏了，前年的呆滞库存还没处理掉呢，不调整行吗？是啊，你明知按照计划的指令，往前走会掉到坑里去，而且已经掉进去N次了，那你当然要调整。作为采购，你怎么调整呢？把需求历史调出来，根据过往的需求来打个折，或者加个码。得，这不就是计划应该做的数据分析吗？
这里的根源呢，是在很多企业里，销售“提需求”，而计划职能薄弱，简单汇总起来就给采购和供应链，只起个传声筒的作用。看得出，这需求预测不是“从（计划的）数据出发，由（销售的）判断结束”，而是销售“由判断开始，由判断结束”，习惯性地使预测虚高。因为缺了“从数据开始”，采购调整预测，其实是在弥补计划的不作为。
这儿或许有人会说，我们是严格遵循“从数据开始，由判断结束”的，相信得到了“准确度最高的错误的预测”。但这个预测一到采购的手上，鉴于人之常情，不做点调整就发给供应商的话，好像自己没有价值一样。那好，解决方案就是信息化，比如通过电子商务，把预测通过系统直接发送给供应商，甚至供应商的供应商，避免每个环节的人工调整。这都是在消除信息不对称，减少组织之间的博弈。
实践者问
供应商要预测，给还是不给？给的话，要承担风险。
刘宝红答
不给的话，供应商要么被迫自己做预测，但因为更加远离需求，预测准确度更低；要么不见兔子不撒鹰，最后造成更多的问题，还是会影响到采购方。不愿承担任何风险，崇尚空手套白狼的做法不会长久。
实践者问
在缺少契约精神、蔑视规则的环境下，怎么办？
刘宝红答
如果你足够强大，能改变规则的话，那就改变规则；否则的话，你八成得继续原来的博弈——毕竟，那是既定能力下的理性选择。比如作为供应商，你的胳膊足够粗，而客户端的预测经常虚高，那你可以让客户下订单，由他们自己承担预测的风险；如果你的产品竞争力强，你也可以淘汰那些劣质客户。如果你是采购方，则要尽量约束内部客户和供应商，减少博弈。