2.2　针对客户订单数据的详细分析方法

2.2.1　建立详细的客户订单评审与数据台账

现在都强调大数据管理，但根据笔者的经验，多数企业的计划人员连基本的常规数据的分析都未进行。客户订单表是企业基础的数据，但很少有销售和计划人员对其进行深入的分析。这里对客户订单表进行初步的数据分析，希望给大家提供一个思路。

一个典型的客户订单追踪表格包含：订单创建日期（ERP自动记录）、订单类型（公司自己内部定义）、订单流水号、产品名称、数量、要求到货时间、要求发货时间、客户名称、销售公司等。如表2-4所示。

表2-4　客户订单追踪表

表格中有订单下达日期和发货日期，方便追踪客户订单的交付周期，但实践中很多公司缺少这个表，有一些公司的订单创建日期和发货日期是同一天。销售接到客户订单时建立电子表格台账，等正式发货时再建创建订单，因此订单日期和发货日期是同一天。

这样操作的理由是提前创建订单会增加业务人员的工作量，其实真实原因是如果产品不是库存出货模式，在交货期间内会发生撤单、增减订单数量等问题，很多销售人员觉得麻烦，干脆不进行系统作业。笔者辅导过某企业，经销商的订单撤单率达到8%。不是真的有8%的客户撤单，而是因为这家公司考核生产部门的7天内的订单交付率指标，生产部门如果交付不及时，会在发货前让销售部门找经销商撤单，然后再次创建订单并发货。

2.2.2　客户订单数据分析案例讲解

（1）客户订单交期分析——分销商与品牌商

对上面的表格进行处理，增加WEEKNUM函数和WEEKDAY函数，得到表2-5。WEEKNUM是指该日期是全年的具体哪一周，WEEKDAY是指周几。

表2-5　数据透视表

然后使用数据透视表进行分析。

分析可以看出：经销商都是48周的周一（也可以周二）下订单，品牌商会在50周的周五交付到客户的指定仓库。（生产完成日期根据工厂与仓库的距离而不同，生产基本安排在第49周）

这是因为强势的品牌商通常可以制定订货与交期规则，规定经销商在什么时候下达订单、什么时候交付。这家企业规定的经销商第N周下达订单，N+2周周五供应链负责将产品发送到经销商的仓库，因为工厂与经销商仓库的距离不同，因此在系统中设定了标准的成品运输期量，会自动计算工厂的生产完成日期。如表2-6所示。

表2-6　生产完成日期

（2）客户订单交期分析——品牌商与供应商

客户订单分析的切入点是交期要求、紧急订单比例、订货频次、数量。

品牌商和供应商会约定一个标准交付周期，然而品牌商经常会下达紧急订单，紧急订单比例不同的品牌商差异很大。一般来说，管理越正规的企业给供应商的紧急订单的比例越低。

表2-7是一家合成材料供应商的订单分析，其与客户约定接到订单到生产入库是14天，成品运输周期基于工厂到客户的距离来设定。三家不同客户的紧急订单比例完全不同，原始数据见表。

表2-7　一家合成材料供应商的订单分析

增加函数进行数据处理，增加WEEKNUM、WEEKDAY函数，对该数据进行数据透视分析。

几个客户的紧急订单比例如表2-8所示。

表2-8　几个客户的紧急订单比例

1012这家客户只有5%的紧急订单，而1035这家客户有36%的紧急订单。这三家客户都隶属于同一个行业，1012这家企业是行业的龙头，对市场和渠道管控较好，因此主计划比较稳定，调整较少，带来的结果就是整个供应链的下游企业都可以较为稳定地生产和交付。

（3）理解每个客户的订货频次（间隔）和订货在周几

可以看到1002基本是每周下达订单，1035平均2周下达一次订单，1012在旺季时每周下达订单，淡季时会2周下达一次订单。如表2-9所示。

表2-9　三个客户的14-26周的订货数量

进一步分析各客户下达订单是周几，可以明显了看到1012这个客户多数是周四或周五下达订单，一周一般只下达一次订单，规律性很强。1002一周里面会多次下达订单，周一到周五可能随时下单，缺少规律性。在知道了不同的客户订货习惯后，对那些有规律的订货的客户，企业可以提前做出一些安排，提升各类资源运作效率。如表2-10所示。

表2-10　客户下达订单时间

续表

围绕这个表可以进行更多维度的分析，这里就不展开了。

“通用汽车全球制造系统”的计划与物控模块里面有个原则叫“固定间隔周期订货”，就是说主机厂要根据供应商与主机厂的距离、物流量来确定订货频次，物流量大的供应商每天下达日交付订单，每天送货；中等物流量的可能每周送2次或3次，一般一周送2次是周二与周五送货；每周送3次则是周一、周三、周五送货；量更低的供应商可能每周送货一次。

国内管理比较好的企业也都采用了类似的逻辑，而管理差的企业的计划人员基本上是随机下达采购订单。

通过对客户订单的分析，销售和计划部门可以理解客户的订货模式，提前做出应对预案，对于重要的客户，还可以提前与客户一起进行联合预测。

2.2.3　客户ABC分类与应用

客户分类的目的是聚焦资源为关键客户提供更高效的服务，例如订单优先级。品牌制造商一般对经销商采用公平的交付策略，例如某化肥企业规定谁先打款就给谁先发货，严格基于ERP的数据。而合成材料和包装制造企业属于BTOB的业务模式，关键客户占据了主要需求，因此需要给不同的客户提供不同的服务。

首先，按照客户的销售金额初步排序，这一步类似产品ABC分类。

其次，根据客户的规模、我方销售占客户用量的占比、客户服务年限、客户业务增长、客户的盈利性等因素，对每个客户给出加权系数，由管理高层对客户进行ABC类确定。如表2-11所示。

表2-11　ABC类确定

表2-12是某公司的客户ABC分类的评价标准。

表2-12　某公司的客户ABC分类的评价标准

2.2.4　不同级别的客户服务策略

客户的服务策略主要包括账期、产品交期、缺货时库存分配的优先级、客户退货响应周期和条款等。与计划相关的主要是产品交期和缺货时库存分配的优先级。

虽然很多企业规定了在缺货时优先保证高等级客户发货，在实践中很难操作。一些企业给ABC客户制定了不同的交付率指标，但A类客户和C类客户的交付率都比B类客户交付率高，这是由于在缺货时，同样的库存如果发给了B类客户，可能会导致多个C类客户缺货。而考核是按照订单行考核。因此，有些客户服务人员会优先满足C类客户需求。目前的CRM软件很多都有缺货时发货优先级的设定。

销售部门希望能缩短A类客户的交付周期，但很多时候供应链部门很难满足。这是因为销售是从单个客户角度看待订单，而供应链部门更多的是从产品角度看待订单。后面会详细讨论两个部门的不同出发点给交付管理带来的困惑。