部分导语

THRIVING

2020年至今，我在浙江湖畔创业研学中心（以下简称“湖畔创研中心”）开设了很多次“战略到执行”工作坊，与那里的同学有过非常多的沟通和接触。同时，我还在阿里巴巴集团负责和联合国合作的一个项目“帮助非洲和东南亚培训青年创业者”。因此，我有机会经常与各国的创业者、企业家们分享和交流。

在交流的过程中，我常常深受感动。我发现国内外的创业者都怀着梦想而来，他们有求知的热情，有行动的能力，但也会遇到很多相同或者不同的问题。比如，很多人在听完马云老师在湖畔创研中心的“开学第一课”，即关于使命、愿景、价值观、战略、组织、人才、KPI这“阿里七件套”的分享以后，回去立马带着团队寻找并确定自己公司的使命、愿景、价值观；上完组织课后，回去就马上开始约猎头，找阿里、华为的前任HR来做CPO；上完曾鸣教授的战略课后，就开始到处找首席战略官……但是这样行动下来，大多数人总是感觉并不是那么有效：使命、愿景、价值观这些，做了也就做了，但阿里巴巴、华为的前任HR并不能马上把组织建设好，高薪请来的首席战略官似乎也不能如预想的那样运筹帷幄。这是怎么回事呢？

原因在于，“从战略到执行”是一个系统，而课堂上的内容却只能一块一块地讲。我在阿里巴巴工作的18年，越来越深刻的感受是：这“七件套”其实是企业运营中7个需要同时考虑的方面，因为事情不是独立的，它们都是关联的，是一个系统。

很多人有个迷思，那就是：阿里巴巴经常进行组织调整，为什么这样做？大多数情况是因为战略有变化了，旧的队形无法实施新战略了，所以需要重新分工，改变布局，这是外部可以观察到的事情。相对来说，战略的变化却不太容易被完整地观察到，很多时候巨大的组织调整背后往往是巨大的战略调整。

那战略又为什么会调整呢？调整通常在什么时间发生？它是周期性的吗？这些问题没有标准答案。企业调整战略的原因有很多，有可能是外部环境发生了变化，比如竞争格局的改变，甚至是因为某一天创始人一觉醒来发现自己对生命意义有了全新的理解。

我们虽然无法找出所有影响战略的因素，但是从战略的制定到落地执行也是有法可依的。通过参加湖畔创研中心开设的每一次工作坊，总能不断翻越“我不知道你不知道”的山丘，发现大家在从战略到执行过程中的难点、卡点。在不断回顾过往经验的基础上，我总结整理出了一套非常实用的“功法”和“心法”。现在，我就将它们分享给你。